經濟新常態下國有煤炭企業人才培養模式探析

文/吳山保 雷永超

經濟新常態下，隨著煤炭企業新舊動能轉換的不斷深入，煤炭企業從傳統的勞動密集型向技術密集型轉變，必須以高素質技能人才隊伍建設為突破口，強化科技創新工作，提升企業競爭力。然而，目前國內多數煤炭企業在技術技能人才培養機制方面存在明顯短板，阻礙了企業轉型升級的步伐。因此，培養數量豐富、專業齊全、技術精湛的技術技能人才是當前和今后一段時期內煤炭企業新舊動能轉換工作的重中之重。

一、國有煤炭企業人才培養面臨的困境

1.人才培養理念比較落后

煤炭企業對高技術技能人才的培養需要以先進的人才培養理念為先導，以先進的人才培養模式為基礎。然而，大部分煤炭企業對于人才培養的認識存在一定的局限性，不愿意投入大量的時間和經費去培養人才，阻礙了高技能人才培養工作的順利開展。

2.人才激勵措施不到位

煤炭企業考核的標準一直以產能和收益為重心，針對核心技術團隊、管理技術骨干人員，缺少有競爭力的薪金報酬，股票獎勵、員工跟投等創新激勵辦法更是寥寥無幾。人才激勵措施不到位，導致大部分煤炭企業一線高技術技能人才占比不足35%，無法滿足企業生產的需求。

3.行業復合型人才缺乏

煤炭企業在推進智慧化、信息化、數字化礦井建設的進程中，對于操作、控制、協調和設計等方面專業人員和技術人員需求很大，他們既是工程師，也是程序員、分析員，因此，要求他們具備全面的、專業的素質和能力。然而，伴隨著大型煤炭企業科技化進程加快，發展規模不斷壯大，適合企業戰略前進要求的綜合性人才無法在短期內大量培養和引進，嚴重制約了煤炭企業的快速發展。

二、新常態下構建國有煤炭企業人才培養新模式的有效舉措

1.創新人才培養機制

一是營造良好的人才資源環境。人才資源是國有企業實現可持續發展的寶貴資源，也是市場經濟獲得競爭優勢的重要戰略支撐。因此，保護人才資源、網羅人才資源、營造良好的人才資源環境尤為重要。要建立人才資源庫，通過計算機大數據網羅人才，分析鑒別人才，合理配置人才，讓人才有用武之地。

二是建立多種人才培養機制。要建立福利培養機制，比如，把出國培訓作為一種福利，作為激勵員工的一種方式。同時，要建立專業人才吸納保障機制，對于專業人才，要定期組織培訓，更大程度上拓展他們的專業視野和技能。

2.優化薪酬獎勵政策

一是建立“多勞多得”的薪資標準。首先，要注意目前的安全生產和經營收入，同時注意有價值的貢獻和長期效益，制定全面的、多層面的薪金估值制度。其次，根據所在崗位的重要性與績效指標，建立以集團指標為基礎，結合各崗位的考核要求為標準的綜合性員工考評標準，形成工資隨著業績同向增減、效率與獎勵和制約因素相結合的機制。再次，完善核心人員的獎勵制度，根據當前的主要指標和項目的長期價值貢獻指標制定考評方法，根據年度評價數據確定整套薪酬制度，依據評價結果，給予獎勵。

二是建立先進的考評制度。要將員工績效與EVA的改革創新進行捆綁，讓考評政策成為單獨的制度，激發管理層與基層員工的熱情和創造力。EVA考核是一種全面推動經濟增加值的考核，也就是說，激發管理層與基層員工的熱情和創造，要落實到企業價值上來，落實到企業資產和收益的管理上來。

三是建立多樣化的薪金獎勵制度。建立動態的金字塔式互動薪資制度，真實反映企業人才的市場價值，同時，建立業績評估與對工作的貢獻值相連接的薪酬管理制度。靈活使用有限公司的股票比例，按比例擁有公司股份。此外，建立適合的股票平臺，制定可能的股票獎勵計劃，充分發揮股票分配的獎勵機制，實現企業和員工的雙贏。健全完善社會評估機制，確定核心工作人員的工資標準，并通過專業公司、政府評估機構進行專業人才的招聘，且給予比同行更好的福利待遇。關注精神獎勵，關心工作人員的日常生活，提供住房、年休和其他福利等。

深化分配制度改革，推行以市場化選聘為基礎的任期制及契約化管理，建立內部管理人員能上能下、收入能增能減的市場化機制，管理責任的目標直接與工資標準關聯，明確界定所有人和經營人的權利、責任、義務和收入。根據“市場的選擇、合同管理、區別的工資待遇和面向市場的退出”的方針，主動尋求以專業化管理人員制度為出發點的項目管理結構變革，通過招聘管理、業績管理、工資管理和退出管理等面向市場的獎勵和限制機制，進而為企業高質量發展提供堅強的人才支撐。

3.完善人才集聚體系

一是構建新型人才培養體系。明確企業的發展方向，制定有明確指導的人才管理系統，將人力資源管理戰略提升到更高水平。改善員工的培訓和轉化制度，與大學和研究機構簽署協議，將員工招聘轉變為給員工提供學習機會，積極開展二次學習和專業培養人才的合作機制。強化與知名單位的交流和互動，組織工作人員進行在職培訓，通過交流和相互學習提高管理技能。建立完善員工的征聘和司法機制，規定責任、權利和義務、履行職責的要求以及報酬和處罰。發展“三種團隊”和“五類優秀人員”的能力建設活動，培養員工的學習能力、市場意識、責任感、專業水平和自信心。開展全員“素質提升”工程，加強職工技能培訓，搭建職工競技“擂臺”，創建創新工作室，培育企業大工匠。建立人力資源共同使用的平臺與HR系統，準確歸納人力資源的數據，為企業的發展目標和重要的決策提供智力幫助。

二是完善人才發展計劃。做好員工職業發展規劃，健全完善員工晉升渠道，以及崗位等級與競爭制度。建立面向市場的甄選機制和“有用比擁有更重要”的人才引進機制，為企業發展提供有力的人才支撐。改善管理、技術和技能的職業發展順序，擴大員工職業發展空間，形成所有類型人才都有增長渠道、發展空間的雙贏局面。嚴格人才準入與日常考評，建立有特點的網絡學習和考核平臺，提升員工的綜合素養。

三是完善人才評估要求。首先，為人正直是用人的首要原則，員工的政治思想、道德要求和學習精神是考核的首要要求。其次，根據不同職能和不同人才級別的特點和責任，建立科學的人才分類和評估系統，將橫向業績與發展潛力相結合進行定性和定量評估。再次，加強人才能力評估及其業績分析，集中研究所有職類員工的專業能力以及對企業的貢獻值。

三、結語

大力推進技術技能人才隊伍建設，轉變人才培養方式是促進國有煤炭企業新舊動能轉換的關鍵支撐，亦是當前和今后一個時期內國有煤炭企業發展面臨的一項重要工作。上述創新人才培養機制，優化薪酬制度，完善人才集聚體系為國有煤炭企業人才培養提供了很好的借鑒和可行性方案，對于經濟新常態階段人才培養具有極其重要的實踐意義。但是，人才培養是一個系統工程，絕不是一勞永逸一成不變的樣板，人才培養永遠不會停留在一個模式上，是伴隨著科技進步、社會發展而不斷創新的過程。