基于平衡計分卡的醫(yī)院內(nèi)部控制建設(shè)初探

■鄭立定

一、平衡計分卡主要思想

平衡計分卡（簡稱BSC）的理念最早出現(xiàn)在美國，由著名的經(jīng)濟學(xué)者RobertKaplan 和DavidNorton 提出，這兩名學(xué)者通過對12 家樣本企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡在業(yè)績評價過程中能夠更為客觀、科學(xué)、準(zhǔn)確的反應(yīng)其基本情況，這項研究為綜合業(yè)績評價系統(tǒng)的產(chǎn)生奠定了堅實的基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，改革開放之后，這種綜合業(yè)績評價方法逐漸的成為我國企業(yè)管理中的“新寵”，不僅在經(jīng)營管理中成為了戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的有力推手，甚至還為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行提供了助力。平衡計分卡在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中主要是以圖、表、卡直觀的形式展現(xiàn)，其在實施的過程中打破了傳統(tǒng)觀念對績效管理的認(rèn)知，核心思想主要涵蓋了財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Business Processes 及學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）四個方面，通過四個內(nèi)容相互驅(qū)動，相互聯(lián)系，從而組建成一項新的戰(zhàn)略軌跡，可以說平衡計分卡是績效管理上的一種創(chuàng)新。

醫(yī)院經(jīng)營的過程中財務(wù)管理的基本模式下，衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)還是沿用財務(wù)報表數(shù)據(jù)信息，但是這種方法只能對過去發(fā)生的經(jīng)濟事項進(jìn)行反饋，缺乏前瞻性，尤其是在涉及投資、融資等內(nèi)容上。在醫(yī)療改革不斷深入的今天，醫(yī)院信息化建設(shè)、運營管理精細(xì)化、財務(wù)風(fēng)險管理等等要求不斷深入，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法已經(jīng)難以滿足醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展的要求。在大環(huán)境的影響下平衡計分卡彌補了傳統(tǒng)績效管理的缺陷，通過四個維度之間的相互配合，科學(xué)的審視了醫(yī)院經(jīng)營和業(yè)績之間的關(guān)系，打破了傳統(tǒng)財務(wù)數(shù)據(jù)信息考量醫(yī)院業(yè)績的局限性，將醫(yī)院的組織“戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)為了“行動”戰(zhàn)略，提升了醫(yī)院的內(nèi)部控制水平，達(dá)到了醫(yī)院提質(zhì)增效的目的。

二、平衡計分卡主要內(nèi)容

上面闡述了平衡計分卡的主要思想，那么現(xiàn)在我們需要思考的是：平衡計分卡到底要“平衡什么”。根據(jù)平衡計分卡的內(nèi)容不難發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡主要平衡的是財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)系，長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的關(guān)系，內(nèi)部經(jīng)營和外部監(jiān)管的關(guān)系，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績等眾多的關(guān)系內(nèi)容。通過上述分析不難發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡最終就是要實現(xiàn)各個方面之間的平衡，促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展。

我們在平衡計分卡的基礎(chǔ)上研究醫(yī)院內(nèi)部控制建設(shè)，除了掌握四個基本的內(nèi)容之外，還要對其他的內(nèi)容進(jìn)行拓展，包括平衡擁有者和經(jīng)營者、管理者和員工、患者和醫(yī)者之間的關(guān)系，從而更好的完善內(nèi)部控制方案。在這個過程中，每個角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，同時平衡計分卡的四個維度也形成了一個緊密聯(lián)系的因果關(guān)系鏈。其中的戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終綜合反映組織戰(zhàn)略目標(biāo)，即愿景和戰(zhàn)略。如下圖所示：

1.財務(wù)層面。

平衡計分卡的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標(biāo)和分項指標(biāo)，可以顯示醫(yī)院的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善醫(yī)院盈利、資產(chǎn)增值保值、經(jīng)營發(fā)展有幫助。醫(yī)院財務(wù)目標(biāo)的制定最終的走向都是經(jīng)濟效益實現(xiàn)，因此，在進(jìn)行衡量的過程中常常用到一些財務(wù)指標(biāo)，例如，毛利率、投入產(chǎn)出比、資金周轉(zhuǎn)率、成本費用等，也可能是醫(yī)療收入的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。

2.顧客層面。

顧客層面平衡計分卡主要是有效的衡量業(yè)務(wù)單位與目標(biāo)客戶在市場中的關(guān)系，在這個過程中常常涉及到一些非財務(wù)指標(biāo)。例如，客戶的滿意程度、客戶的投訴率等。醫(yī)院與一般的經(jīng)營企業(yè)不同，因此，在顧客層面可以針對醫(yī)院的實際情況，在客戶維度下增設(shè)新的考量指標(biāo)，如衛(wèi)生醫(yī)療效益、生態(tài)環(huán)境效益和政治效益。通過這些指標(biāo)內(nèi)容的設(shè)定，能夠全面的定位醫(yī)院與患者之間的救助計劃，為醫(yī)院長期經(jīng)濟利潤的實現(xiàn)打下基礎(chǔ)。

3.內(nèi)部流程層面。

平衡計分卡中的內(nèi)部流程層面是以政府要求和滿足患者需求進(jìn)行的兩條線，在這個過程中，針對不同的患者需求，對客戶進(jìn)行細(xì)分，滿足醫(yī)院履行政府職能的同時，還能夠提升患者的滿意度。在實務(wù)操作的過程中醫(yī)院可以通過病床使用率、人均醫(yī)療收入、醫(yī)院事故發(fā)生率等指標(biāo)衡量內(nèi)部流程的基本情況，從而細(xì)化各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，完善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程體系。

4.學(xué)習(xí)與成長層面。

平衡計分卡中的學(xué)習(xí)和成長能力方面確認(rèn)了醫(yī)院為實現(xiàn)長期目標(biāo)而必須進(jìn)行對未來的投資，包括對雇員的能力、醫(yī)療儀器設(shè)備的更新等內(nèi)容。學(xué)習(xí)與成長層面能夠就未來醫(yī)院發(fā)展需求進(jìn)行基礎(chǔ)框架的確定，這對于未來醫(yī)院長期效益的實現(xiàn)意義重大。不僅如此，在學(xué)習(xí)與成長層面，還需要注重員工專業(yè)技能等內(nèi)容的培訓(xùn)，通過員工技能水平的提升，為醫(yī)院的發(fā)展打好堅實的人才基礎(chǔ)。

三、醫(yī)院內(nèi)部控制與平衡計分卡的融合

現(xiàn)在管理制度應(yīng)用的過程中，內(nèi)部控制不僅僅是降低成本、制約員工日常行為的手段，更是醫(yī)院自我協(xié)調(diào)的重要機制，內(nèi)部控制實施之后，能夠強化資金的監(jiān)督和使用，保證會計信息的謹(jǐn)慎性和可靠性，強化自身管理能力，提升醫(yī)院的經(jīng)濟利潤。在上述的分析中平衡計分卡的核心理念就是平衡醫(yī)院中的各項績效關(guān)系，但是，在實務(wù)操作的過程中，如何將內(nèi)部控制與平衡計分卡進(jìn)行有效的融合是難點也是重點。以醫(yī)療體制改革為大的背景，可以從如下幾個方面著手進(jìn)行：

1.財務(wù)上面的融合。

要加強內(nèi)部控制首先就要從財務(wù)上對醫(yī)院實行全面的預(yù)算管理，為實現(xiàn)政府開辦醫(yī)院經(jīng)濟效益和社會效益最大化鋪平道路，而平衡計分卡中重點強調(diào)了醫(yī)院要對政府負(fù)責(zé)，也就是要保證政府的權(quán)益不受損害，直接反映了醫(yī)院經(jīng)濟效益和社會效益最大化的目標(biāo)，從這一點上來講，平衡計分卡與內(nèi)部控制建設(shè)是一致的。

2.內(nèi)部流程上的融合。

醫(yī)院傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式與現(xiàn)代管理制度有很多內(nèi)容不夠貼合，導(dǎo)致很多問題的出現(xiàn)，這種情況下，醫(yī)院需要對內(nèi)部控制體系進(jìn)行重新的構(gòu)建，內(nèi)部控制流程需要簡化和重塑。平衡計分卡一直強調(diào)重視業(yè)務(wù)流程梳理，強化業(yè)務(wù)流程管理和設(shè)計是為了實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，在這一點上兩者不謀而合。

3.顧客和員工學(xué)習(xí)和成長能力上的融合。

平衡計分卡在對待顧客方面提出了深入的要求，其目的就是增強醫(yī)院對患者的疾病救治效能和醫(yī)療費用控制水平，為實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟效益和社會效益最大化目標(biāo)奠定堅實基礎(chǔ)。而醫(yī)院加強內(nèi)部控制的原始目標(biāo)也是為了實現(xiàn)各項經(jīng)營和非經(jīng)營業(yè)務(wù)活動合法合規(guī)，其也是通過加強企業(yè)內(nèi)部的管理來實現(xiàn)。兩者都是通過加強對醫(yī)院員工的培訓(xùn)和進(jìn)一步深造，來提高醫(yī)院員工的整體素質(zhì)，從而更好的為醫(yī)院創(chuàng)造價值。

從總體上來講，內(nèi)部控制和平衡計分卡評價醫(yī)院內(nèi)部績效都是統(tǒng)一于為患者提高高效價優(yōu)的醫(yī)療服務(wù)這一目標(biāo)。一套綜合的績效管理體系需要涵蓋一些列的指標(biāo)，而且這些指標(biāo)又要相互聯(lián)系，相輔相成。內(nèi)部控制需要平衡計分卡方法的介入從而更好的提升整體水平，但是從目前我國醫(yī)院內(nèi)部控制的案例來看，平衡計分卡在實際應(yīng)用的過程中并不多，這主要是因為平衡計分卡的理論還處于探索和研究階段。

四、利用平衡計分卡增強醫(yī)院內(nèi)部控制建設(shè)的方法和途徑

1.增設(shè)指標(biāo)，提升適應(yīng)性。

醫(yī)院想要強化內(nèi)部控制效果，在財務(wù)管理的過程中就要強化全面預(yù)算管理內(nèi)容，強化收入和支出兩條線，提升資金使用效率，減少浪費，降低成本。在這個過程中，就需要設(shè)定科學(xué)的指標(biāo)，才能達(dá)成這些目標(biāo)。在上述的研究中闡述過平衡計分卡在財務(wù)方面能夠有效的規(guī)避這些問題。首先，根據(jù)平衡計分卡現(xiàn)有的財務(wù)指標(biāo)，結(jié)合醫(yī)院內(nèi)部控制實際情況，增加有針對性的評價指標(biāo)，制定指標(biāo)的過程中除了考量定量指標(biāo)還要考量與定性指標(biāo)的結(jié)合，這主要是因為定性指標(biāo)是從宏觀角度出發(fā)，是保證醫(yī)院經(jīng)營活動合理、合法的關(guān)鍵，例如，社會貢獻(xiàn)度、社會責(zé)任履行程度等；定量指標(biāo)就是從醫(yī)院的角度設(shè)定的相關(guān)財務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)包括預(yù)算指標(biāo)、資金指標(biāo)、收入支出比率等；其次，在內(nèi)部控制體系搭建的過程中，要將這些指標(biāo)細(xì)化到具體的工作環(huán)節(jié)上；再次，強化指標(biāo)的應(yīng)用和執(zhí)行，在這個過程中要側(cè)重于指標(biāo)的執(zhí)行和監(jiān)督，通過多維度的運用平衡計分卡，從而達(dá)到完善內(nèi)部控制的目標(biāo)。

2.完善內(nèi)部程序，理順控制流程。

平衡計分卡在內(nèi)部程序的評價方面重點強調(diào)了患者和醫(yī)院所有者（一般是政府）的要求，這是內(nèi)部績效評價的基礎(chǔ)所在，醫(yī)院內(nèi)部控制也應(yīng)在原有政府權(quán)益的基礎(chǔ)上，增加對患者的關(guān)注程度。因此，醫(yī)院要增強內(nèi)部控制能力，就需要以患者和政府監(jiān)管的要求為出發(fā)點，在滿足患者需求和國家需求的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟效益最大化為最終目標(biāo)設(shè)立整個流程。在這個過程中要對日常的內(nèi)部監(jiān)管工作進(jìn)行細(xì)致的劃分，逐層、逐步的融入到平衡計分卡的各個環(huán)節(jié)中，借助PDCA 循環(huán)模式，通過完善的績效管理方法更好的促進(jìn)內(nèi)部控制作用的發(fā)揮。

3.配備合適人員，提高人員素質(zhì)。

醫(yī)院內(nèi)部控制是一項綜合性的系統(tǒng)工作，經(jīng)營人員不僅要十分熟悉財務(wù)專業(yè)知識，還要對有關(guān)法律、國家醫(yī)改政策、財經(jīng)政策、醫(yī)改政策進(jìn)行學(xué)習(xí)和掌握。所以，在選拔此項工作人員的過程中，必須要提升準(zhǔn)入門檻，對從業(yè)人員進(jìn)行嚴(yán)格的考核，合格者才準(zhǔn)予上崗。不僅如此，醫(yī)院要針對內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，對現(xiàn)有的內(nèi)部控制人員進(jìn)行學(xué)習(xí)再教育，也可以借助手機微信和客戶端等學(xué)習(xí)方式，通過提升隊伍素質(zhì)，更好的適用內(nèi)、外部環(huán)境的變化，及時解決內(nèi)部控制中存在的問題。平衡計分卡中這方面的內(nèi)容包含了對于醫(yī)院員工的選擇和培訓(xùn)教育工作的評價辦法，堅持了與時俱進(jìn)的原則，因此不得不承認(rèn)，在內(nèi)部控制實施的過程中平衡計分卡與其十分的貼合。

4.強化內(nèi)部考核，完善外部監(jiān)督。

想要對醫(yī)院的內(nèi)部控制效果進(jìn)行準(zhǔn)確的評價，就需要從內(nèi)部和外部兩個途徑進(jìn)行：首先，內(nèi)部途徑總括為醫(yī)院決策層對內(nèi)部控制的考核，在這個過程中主要是醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)定期或者不定期的進(jìn)行實地考察，從而對內(nèi)部控制的實施給出客觀的評價；其次，外部途徑，外部途徑主要是患者和相關(guān)的政府部門對醫(yī)院檢查結(jié)果評價和滿意度反饋，從而間接的反映醫(yī)院內(nèi)部控制的效果。不論是內(nèi)部途徑還是外部途徑，都是為了更好的監(jiān)督和促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部控制水平的提升，也是為了醫(yī)院的戰(zhàn)略實施做好準(zhǔn)備工作。

5.量身定制，堅持適時調(diào)整。

平衡計分卡在以往的應(yīng)用中不僅僅局限于醫(yī)院類型組織，而是“海納百川”，因此，無論是企業(yè)還是醫(yī)院在應(yīng)用的過程中都要從自身經(jīng)營管理的現(xiàn)狀出發(fā)，因地制宜，實事求是，量體裁衣，不能照搬照抄其他的成功案例，要制定一套適合自身發(fā)展的方案和計劃。尤其是醫(yī)院要針對不同的發(fā)展階段，對照平衡計分卡中的相關(guān)考核指標(biāo)不斷的進(jìn)行修改和調(diào)整，最終才能在內(nèi)部控制建設(shè)的過程中運用的得心應(yīng)手。

6.基于內(nèi)部控制體系拓展和平衡計分卡改進(jìn)的結(jié)合。

把平衡計分卡運用到醫(yī)院內(nèi)部控制中來，并實現(xiàn)兩者的最佳結(jié)合，需要醫(yī)院將原來只重視醫(yī)院和下游的觀念進(jìn)行改進(jìn)，要把關(guān)注的視野積極延伸拓展到上游去，與此同時，以供應(yīng)鏈的視角為基本出發(fā)點，將重點控制節(jié)點進(jìn)行合理的分配，從而達(dá)到平衡計分卡服務(wù)與內(nèi)部控制體系，內(nèi)部控制服務(wù)與醫(yī)院發(fā)展的目標(biāo)。

經(jīng)過梳理整合，醫(yī)院就構(gòu)建了一個強大的內(nèi)部控制體系，該體系不僅可以實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟效益和社會效益最大化的目標(biāo)，還將會提升醫(yī)院在整個行業(yè)中的地位，為實現(xiàn)政府權(quán)益最大化奠定了基礎(chǔ)

五、結(jié)束語

依據(jù)平衡計分卡的管理思想和手段，以醫(yī)院中長期發(fā)展目標(biāo)和愿景為基礎(chǔ)，從不同的四個維度深入細(xì)化了內(nèi)部控制的整個體系，將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略合理分解為醫(yī)院各職能部門、業(yè)務(wù)科室的崗位目標(biāo)和職責(zé)，同時建立系統(tǒng)規(guī)范內(nèi)部控制評價體系，全面指導(dǎo)規(guī)劃醫(yī)院內(nèi)部控制建設(shè)，為醫(yī)院的持續(xù)健康發(fā)展保駕護(hù)航。