關于財務共享模式下的內部控制問題分析及對策探討

雷波

在世界經濟一體化趨勢下，企業規模不斷擴大，企業集團化發展已經成為主流趨勢，在此背景下企業開始完善財務管理體系，并通過財務共享模式的構建來增強企業財務管理效率，實現財務管理的規范化、共享化、高效化，以為企業可持續發展提供堅實保障。當然，財務共享模式在為企業發展提供便利的同時，也產生一些新的問題，其中內部控制問題較為突出，在一定程度上阻礙了企業持續發展。對此，本文以財務共享模式下的內部控制為主題，在分析兩者關聯性的基礎上，以HS集團為例探究財務共享模式下內部控制存在的問題，并制定應對策略。

一、財務共享模式下企業內部控制存在的問題

（一）HS集團財務共享模式

HS公司是一家科技型上市公司，總部位于北京，公司成立之處工商注冊資金高達9000萬元，于2006年上市，主要以信息技術研發、應用為核心，為行業、個人提供通訊系統服務、軟件服務、硬件設備服務等，構建了完善的計算機信息系統服務品牌，在存儲系統、平臺設計、商業應用等方面位居行業前列。2009年，公司成立了HS上海分公司，2011年成立HS深圳分公司，2016年成立HS重慶分公司，2017年成立HS美國分公司，2018年更名為HS集團，業務遍及世界各地。

HS公司在規模不斷擴大的同時，為了更好實現對各地分公司的管理，確保公司戰略目標的有效實現，在2015年開始構建財務共享平臺。在構建前，公司對財務共享模式做了充分探究，并結合公司自身特點，堅持標準化、規模化、自動化原則，通過高素質人才的引進和培育，最終構建了HS集團財務共享系統。為了確保財務共享模式順利運行，HS集團還構建了對應的管理框架，但是財務共享模式的運用依然存在一些問題。

（二）HS集團財務共享模式下內部控制存在的問題

1.內控機制缺失，信息溝通不流程

首先，存在信息傳遞缺失問題。由于HS集團業務類型眾多，業務不同對應的財務憑證處理方式則不同，目前分公司在利用財務共享系統時，并未將所有關聯財務信息傳遞到平臺，而且將業務類信息進行上傳，這就導致系統審核當中部分憑證由于信息不全無法通過審核，需要通過線下財務人員進行處理，在一定程度上增加了財務信息處理負擔。其次，財務信息處理相對緩慢，難以有效滿足正常的工作需求，尤其是部分業務往往需要推遲到下期賬單中，使得財務信息精準性存在問題。再次，內部溝通匱乏，共享中心每天處理著大量的財務數據信息，這也導致工作人員忙于業務處理而缺乏彼此溝通，這在一定程度上會導致財務人員對現實業務進展難以準確把握，由此導致財務處理與實際存在出入，引發財務風險。

2.內部監管存在漏洞，財務共享數據存在失真

首先，HS集團財務共享模式下的內部監管存在諸多漏洞，尤其是內部審計無法滿足現實發展需求。盡管公司有獨立的審計部門，在一定程度上實現了財務數據質量的有效提升，但是在審計流程方面，針對分公司提交的財務數據信息，主要采取事后審計方式，這種審計雖然能夠發現問題，但依然會對公司造成損失，沒有注重事前審計工作的同步開展。其次，對于分公司財務人員所提交的會計憑證、原始憑證，并無復核環節，這就導致設備流程下的憑證真偽性難以得到有效辨別，一旦錄入人員由于自身失誤而導致數據存在差異，而系統又無法檢測出來，那么就會對財務數據質量產生影響。

3.缺乏風控預警機制，存在安全隱患

財務共享模式建立在網絡信息化基礎之上，不僅面臨著信息風險，而且面臨著人員管理風險。首先，HS集團為了確保財務共享模式運行的安全性，加強了系統管理，有效避免了信息外漏，但在內部管理方面卻存在諸多缺陷，尤其是信息在不斷傳遞過程中會因為審核、漏報等問題引發精確性風險，這些數據相對龐大，會影響企業最終財務管理水平。且共享中心人員工作相對分散，僅負責所管轄的內容，無法對憑證數據的完整性作出判定。其次，在財務共享模式下，還面臨著人員風險。一方面，共享模式下人員分工明確，工作量大，僅熟悉自己崗位的工作，對其它崗位工作并不了解，在人員更換過程中容易出現操作失誤;另一方面，單一的工作容易導致人員疲憊，由此引發人員流失或工作效率下降等問題。

二、財務共享模式下的內部控制優化策略

（一）優化內控流程，提高管理效率

針對財務共享模式的財務處理流程以及特征，可以從這些方面對內部控制流程予以優化：首先，明確收入流程，由業務部明確提交訂單，開具票據，共享中心對上傳資料予以審核，確定完整性、非法性，財務部對信息進行復核，確定無誤后確定付款。其次，明確報銷流程。分公司需要將發票郵寄共享中心，同時上傳對應的電子文件;共享系統針對報銷憑證予以審核;財務中心對通過系統審核的發票再次審核;審核通過后進行憑證歸檔，并將報銷資金打到分公司對應賬號。通過這些流程的規范與優化，能夠有效提高內部控制效率，實現管理水平的大幅提升。

例如，海爾集團在我國電器行業處于領先地位，從1984年成立以來，經歷了名牌戰略、多元戰略、國際化戰略、全球品牌戰略、網絡化戰略五個發展階段，尤其在全球化階段，為了確保全球各地子公司運營的規范化，海爾在2007年進行了財務制度的創新，通過內控流程優化，實現了管理效率的全面提升。在“全球化”戰略背景下，海爾構建了內控中心、IBM咨詢顧問等機制，特別是在財務共享服務中心構建中遵循“SPORTS”準則，從選址、流程、組織、法規、技術、服務六個維度入手對財務管理流程進行了全面優化，構建了高效的財務共享服務體系。通過內控流程優化，海爾實現了營運資金管理績效的顯著提升，業績從2007年的8.9億元增加到2017年的1592億元，截止2019年海爾業績已經突破2400億元，海爾取得的成就與其構建的全球化財務共享機制密不可分。

（二）完善考核機制，注重人員培訓

針對HS集團存在的人員風險以及內部管理風險，可以從績效評估體系構建、人員培訓等方面予以完善。首先，財務共享模式下，財務管理人員的業務素質和職業道德依然是企業財務管理水平高低的關鍵影響因素，盡管財務共享中心能夠實現財務處理水平的提升，但在關鍵環節依然離不開財務人員的輔助與復核。一方面，要對分公司財務人員進行集中培訓，讓其對財務共享系統有更為深刻地認識，并熟悉操作流程、規范、標準，確保分公司上傳的原始材料能夠規范、準確、完整，避免由于人員失誤而引發的系統風險;另一方面，針對財務人員業務水平以及工作需求，制定完善的培訓方案，確保通過培訓能夠提高財務人員的專業素質和道德素養。其次，完善考核機制。科學合理的考核機制能夠激發員工的自覺能動性，樹立員工風控意識，提高員工責任感，這樣可以充分降低財務共享模式下的內控風險。

例如，TCL科技集團股份有限公司成立于1982年，主要以電子、通訊產品為主營業務，目前在我國500強企業中位居135位。隨著TCL集團的發展壯大，TCL集團構建了自己的財務共享機制，形成了以影像管理、網絡報銷、財務核算、資金管理、電子檔案為核心的五大管理系統，同時，為了實現財務共享機制的有效運行，TCL制定了嚴格的考核機制和人員培訓機制，首先，明確財務管理各部門職責，明確財務部長、財務會計、核算會計的崗位要求;其次，設立財務總監崗位，在財務監管當中遵循“高效、精簡”原則。再次，TCL集團進行財務考核機制創新，如2018年公司CFO黃旭斌與旗下15家公司財務負責人簽署了考核責任書，考核指標、考核分值以企業財務狀況為依據進行個性化設置。通過考核機制的優化，培訓制度的完善，TCL集團財務管理效率大幅提升，集團單據日處理量高達170萬單，處理成本縮減50%，審批時間從五天縮短到三天，實現了財務管理效率的大幅提升。

（三）構建風險防范預警機制，增強監督管理力度

首先，審計在財務管理當中發揮著重要作用，針對審計問題，HS集團可以運用跟蹤審計模式來提高審計效率，簡單而言就是通過物資編碼的方式來對物資整個使用狀況作出及時跟蹤，以此實現物資與賬單的一致，確保審計效率;其次，構建完善的風險預警機制，根據前文分析可知，HS集團并未構建完善的風險預警機制，在風險防控方面還存在諸多缺陷，因此，可以構建完善的財務共享風險預警防范系統，對財務共享系統進行全面監控，一旦財務數據異常或者數據出現泄漏能夠第一時間發出警報并予以補救。尤其在網絡背景下，通過風險預警系統構建可以降低由于系統風險而引發的財務數據泄露問題，提升內控監管水平。

例如，1992年成立的碧桂園集團，2007年在港交所上市，2019年實現7715億元的銷售額，在國內房產行業中位居首位。房地產企業屬于資金密集型行業，對資金需求較大，而且容易面臨資金風險，碧桂園在全球化業務拓展中，為了更好實現財務管理，降低資金風險，在2016年構建了財務共享服務中心，同時為了規避財務風險，強化財務監管力度，碧桂園在2018年11月引入了SAP系統，該系統與財務管理進行了有效銜接，銀企直聯業務得以全面實現，有效提升了網銀結算的安全性、便捷性、規范性。此外，SAP系統還具有資金結算監管功能，一旦結算超出預定數額，或單據沒有按時結算，系統就會自動發出警報，提醒財務共享人員予以結算，有效規避了財務風險，為企業可持續發展提供了堅實保障。

三、結語

財務共享模式與內部控制關系密切，想要確保企業財務共享模式的順利實現就必須要強化內部控制機制，提高內部控制效率。針對HS集團財務共享模式下的內部控制問題，本文主要從風險預警機制構建、內部控制流程優化、人員培訓等方面提出了應對策略，希望能夠為財務共享模式下企業內部控制水平的提升提供參考依據。

（作者單位：陜西服裝工程學院 經濟管理學院）