學(xué)校管理三個層級的三類關(guān)鍵角色

應(yīng)利生 傅登順

[摘 要] 以人為本的學(xué)校管理特性增加了學(xué)校管理的難度和復(fù)雜性，為此，厘清學(xué)校管理不同層級的責(zé)任和各自的關(guān)鍵角色在學(xué)習(xí)管理中起著至關(guān)重要的作用。校長重在格局，中層重在執(zhí)行，教師重在責(zé)任。

[關(guān)鍵詞] 學(xué)校管理;關(guān)鍵角色;格局;執(zhí)行;責(zé)任

學(xué)校管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要想管理內(nèi)部之間配合取得“1+x>1+x”的效果，不僅要遵循“科學(xué)+藝術(shù)”的管理普遍規(guī)律，而且要從學(xué)校管理以人為核心的特殊性出發(fā)，整合好管理的普遍性和學(xué)校特殊性之間的關(guān)系，探究符合所在學(xué)校管理的內(nèi)在規(guī)律，從而為實現(xiàn)教育理想而夯實基礎(chǔ)。在學(xué)校管理中，理清學(xué)校管理層級職責(zé)，并發(fā)揮好各層級管理者的關(guān)鍵角色至關(guān)重要。

一、校長的關(guān)鍵在格局

校長應(yīng)該是擁有崇高的教育理想、扎實的學(xué)術(shù)水平、豐富的管理經(jīng)驗和體貼的人文關(guān)懷的領(lǐng)頭雁，是學(xué)校的精神支柱和學(xué)校持續(xù)發(fā)展的動力靈魂。所以在某種意義上說，“一位好校長就是一所好學(xué)校”。校長在學(xué)校中的核心地位應(yīng)該是不容動搖的，那么需要有哪些資本來支撐起校長的核心地位呢？校長角色的關(guān)鍵是格局。格局就是一個人看問題的高度，分析問題的深度以及解決問題的法度。

1.全面的視角。全面的視角，首先，要有開闊的視野。不光有國內(nèi)視角，還要有國際視野，不僅了解國內(nèi)外教育教學(xué)發(fā)展的歷史，還要了解國內(nèi)外學(xué)校教育教學(xué)發(fā)展的現(xiàn)狀及其未來，這是全面視角的基礎(chǔ)。其次，要求自我的判斷。僅有開闊的視野顯然也還是不夠的，還要有自我判斷能力。不要被國內(nèi)外形式各異的辦學(xué)特色和管理模式迷花眼，要能從千差萬別的存在形態(tài)中汲取營養(yǎng)，為我所用，壯大自我。最后，要有整合的思考，開闊的視野，既要看到面，也要善于發(fā)現(xiàn)閃光點，并能在萃取精華中做好點與面的整合，從而歷練自身的思維品質(zhì)和邏輯推理能力。千萬不能因缺乏具備站在更全面的視角看問題的能力，而簡單固執(zhí)地鉆牛角尖。

2.透徹的分析。透徹分析問題目的是觸及問題的本質(zhì)。首先，要對問題的產(chǎn)生作全面、細致地調(diào)查研究，掌握第一手真實材料，防止道聽途說，偏聽偏信，或從經(jīng)驗出發(fā)而蒙住了眼。就是同類的問題產(chǎn)生的誘因和時段也是在變化的，道聽途說也好，偏聽偏信也罷，或者從經(jīng)驗出發(fā)，犯同樣的錯誤都是因為缺乏對問題進行全面了解的意識和態(tài)度。其次，要對問題之間的聯(lián)系作系統(tǒng)分析，問題的發(fā)生并不是孤立的，是與其他事物之間存在著千絲萬縷的聯(lián)系的。簡單問題還好說，復(fù)雜問題背后就是復(fù)雜的聯(lián)系，尤其是那些隱蔽性的聯(lián)系往往是引發(fā)矛盾的誘因，不透徹地對其進行分析往往很難抓住矛盾問題的本質(zhì)，更不用說采取有效的解決辦法了。如學(xué)生的學(xué)習(xí)成績在短時間里突然下降，往往就有比較復(fù)雜的背景或誘因隱藏久后的爆發(fā)。最后，要采取科學(xué)的歸因機制，如除了要對問題做全面了解、透徹分析，從而厘清事物之間的聯(lián)系之外，還要能夠科學(xué)地歸因，才能找出解決問題的關(guān)鍵，但往往僅憑校長個人的經(jīng)驗和能力是不夠的，要從需要出發(fā)，就相關(guān)內(nèi)容咨詢專業(yè)人士找準(zhǔn)問題根源而歸因，如向心理醫(yī)生、法理顧問、疾病預(yù)防部門等。要杜絕想當(dāng)然的“因為所以”而下結(jié)論。

3.深度的思考。分析問題的目的是更好地解決問題，分析問題需要深思熟慮，然后精心策劃后做出決定，即謀定后動。深思熟慮，一是分析問題后的推斷和預(yù)見，如預(yù)見事態(tài)的發(fā)展過程與情景以及預(yù)見可能發(fā)生的危害，甚至有必要通過現(xiàn)代技術(shù)做模擬推斷。二是擬定周密的行動計劃，計劃保證到崗、到位、到時、到點，明確崗位職責(zé)，不留空當(dāng)和軟肋，有必要時還需要事前演練。三是先人后事做好人員調(diào)配。不同的崗位需要相適應(yīng)的人員來負責(zé)，選人用人要準(zhǔn)。否則，預(yù)測再到位，考慮再周到，計劃再周密也會功虧一簣。千萬不能因情緒低落或內(nèi)心焦慮而簡單決斷。

提升格局是校長的必備素養(yǎng)，否則就難以勝任。提升格局的核心是思維方式的轉(zhuǎn)變，如果思維方式不改變，格局提升就是一句空話。格局不同看待同樣的問題思路、態(tài)度和決策也決然不同。如2020年發(fā)生的覆蓋全球的新冠疫情，給學(xué)校、家庭和個人帶來了全方位的影響。面對疫情帶來的工作負擔(dān)和壓力，格局大的校長不辭辛勞地全身心投入，樂此不疲地從實際出發(fā)想方設(shè)法做好各方面工作;而格局小的校長卻滿腹牢騷地認為防御工作小題大做，勞民傷財，能應(yīng)付則應(yīng)付。

二、中層的關(guān)鍵在執(zhí)行

校長最主要的職責(zé)是對學(xué)校長遠發(fā)展做戰(zhàn)略部署，對學(xué)校短近期管理做出決策。而學(xué)校中層是戰(zhàn)略部署的積極推動者和學(xué)校管理決策的執(zhí)行者。學(xué)校中層要努力把學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)術(shù)，把學(xué)校管理決策轉(zhuǎn)化為自我承擔(dān)的學(xué)校管理執(zhí)行的行動。學(xué)校中層就相當(dāng)于戰(zhàn)場上的一線指揮官，既是指揮員也是戰(zhàn)斗員，要在深刻領(lǐng)會戰(zhàn)略意圖的情況下組織具體作戰(zhàn)，當(dāng)遇到危機和緊張時刻還要率先垂范、鼓舞士氣、戰(zhàn)勝困難，確保戰(zhàn)斗的勝利。簡單說，中層的角色職責(zé)重在執(zhí)行，執(zhí)行的原意是承辦，經(jīng)辦，堅守節(jié)操。

1.責(zé)任擔(dān)當(dāng)。責(zé)任擔(dān)當(dāng)，不僅是明確責(zé)任，更是主觀能動性的發(fā)揮，面對能把控和不能把控的情況，都要靈活有效地采取相應(yīng)措施，盡量確保執(zhí)行到位而出色完成崗位任務(wù)。其實，執(zhí)行力在管理中永遠是個變量，不但因人而異，而且因時而變。不同的管理者在落實同一工作任務(wù)時會得出不同的結(jié)果，尤其是學(xué)校管理的主體是人的管理，為人的服務(wù)，人文管理、人文關(guān)懷要從人性出發(fā)，從人的個性化出發(fā)做到精細化，更要學(xué)會與不同對象的溝通。學(xué)校教育是培養(yǎng)能夠服務(wù)于中國特色社會主義的國家建設(shè)者、勞動者和接班人，沒有強有力的責(zé)任擔(dān)當(dāng)和規(guī)范的管理行為是難以勝任的。

2.協(xié)作同進。學(xué)校管理是一個有機整體，相互間是不可分割的。管理責(zé)任的分工是人為的，目的是便于操作而提高管理的效率。管理責(zé)任分工是管理一體化的衍生物。學(xué)校中層對學(xué)校管理需要分工不分家普遍深有體會，否則就是一種內(nèi)耗。責(zé)任擔(dān)當(dāng)執(zhí)行力一定要樹立相互兼顧、協(xié)作共進的團隊管理理念，并落實到每一項管理實踐當(dāng)中。管理失敗之教訓(xùn)往往是獨斷專行，不善協(xié)調(diào)的結(jié)果。中層在協(xié)作共進執(zhí)行管理中，首先要做到主動尋求合作，步調(diào)一致，其次要換位思考，設(shè)身處地考慮對方，并共同承擔(dān)起責(zé)任。

3.評估推進。執(zhí)行是一種主動行為，執(zhí)行中受牽制受影響是必然的，需要設(shè)法自主排解，如個人的文化積淀、價值觀、常規(guī)心態(tài);管理方案的定位、規(guī)劃、流程、考核;管理過程中的溝通、協(xié)作、擔(dān)當(dāng)?shù)取Ｔu估的主要目的是協(xié)調(diào)與平衡各要素之間的關(guān)系，有利于大家勁兒往一處使而少走彎路。評估范圍包括管理方案的謀劃、管理過程的把控、管理結(jié)論的落實等。評估類型包括預(yù)測分析評估、管理實施評估、管理效益評估等。邊評估邊推進的管理模式能夠落實監(jiān)督功能，在很最大程度上減少失誤。學(xué)校管理區(qū)別于企業(yè)的生產(chǎn)管理，其人文管理是核心，用于嘗試與實驗管理的空間有限，要盡力把管理失誤控制在最小范圍內(nèi)。如高考改革為什么那么艱難，為什么有益于學(xué)生身心健康的春游、秋游很謹慎的組織就是這個道理。

如“寧愿要三流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行，也不要三流的執(zhí)行、一流的戰(zhàn)略”。從理論上看是在本末倒置，而從實踐上看確實更需要“一流的執(zhí)行”。事實上“戰(zhàn)略”與“執(zhí)行”和宇宙間萬事萬物一樣也是相輔相成的。“一流的戰(zhàn)略”有利于“一流執(zhí)行”的實施，“一流的執(zhí)行”能促進“三流戰(zhàn)略”的修訂，在學(xué)校管理中要正確處理好“戰(zhàn)略”與“執(zhí)行”的關(guān)系。

三、教師的關(guān)鍵在責(zé)任

一線教師是教師團隊的主體。一線教師角色眾多，團隊作用的發(fā)揮是教師隊伍建設(shè)的關(guān)鍵。一線教師角色有學(xué)科任課老師，有班主任、有學(xué)科組長、年級組長、教研組長，還包括財務(wù)、后勤、文衛(wèi)、保潔等學(xué)校管理人員。學(xué)校發(fā)展水平高不高，辦學(xué)效益好不好，社會認可度行不行，關(guān)鍵是一線教師作用是否發(fā)揮和責(zé)任是否擔(dān)當(dāng)?shù)慕Y(jié)果。所謂責(zé)任，指的是個體分內(nèi)應(yīng)做的事，來自對他人的承諾、職業(yè)要求、道德規(guī)范和法律法規(guī)等;指沒有做好自己的工作而應(yīng)承擔(dān)的不利后果或強制性義務(wù)。

1.責(zé)任意識，是“想干事”。“想干事”需要教師樹立牢固的教育教學(xué)理想，學(xué)校要為教師創(chuàng)設(shè)自尊、自勵、自覺而樂意終身從事教育教學(xué)的文化氛圍，使教師發(fā)自內(nèi)心的“有干頭”，“想干事”的念頭能夠轉(zhuǎn)化為從事教育教學(xué)工作的強大動力。俗話說：“只有狀元的學(xué)生，沒有狀元的老師”，教師要甘當(dāng)學(xué)生的墊腳石，甘做學(xué)生成長的扶梯。

2.責(zé)任能力，是“能干事”。教師不但要有高尚的師德，更要有高超的教育教學(xué)技能和管理學(xué)生與班級的能力，這是履行教師職責(zé)的技能與能力基礎(chǔ)。如，教師要具備解讀教材、設(shè)計教學(xué)、實施教學(xué)、教學(xué)評價、設(shè)計練習(xí)作業(yè)和組織檢查測試和評估的教學(xué)技能。同時，還要有了解學(xué)生年齡特征和掌握學(xué)生學(xué)習(xí)心理的教育學(xué)、心理學(xué)知識和正確處置的能力，班主任還要具備管理好班級、組織好班級活動和處理好與家長關(guān)系的職責(zé)能力，這是班主任“能干事”的前提，班主任需要承擔(dān)更多教育責(zé)任與義務(wù)。

3.責(zé)任行為，是“真干事”。人們常說“教師吃的是良心飯”，也就是說教師把職責(zé)履行好需要有自律性。確實是這樣，與其他工作相比教師的教育教學(xué)具有比較大的自主空間，如這節(jié)課教什么，怎么教基本上由教師自主決定。在教學(xué)設(shè)計、教學(xué)實施、教學(xué)評價以及對學(xué)生的關(guān)心體貼程度也是難以有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的約束。就是教育教學(xué)的主陣地——課堂，學(xué)校也是無法過多監(jiān)控的。于是“真在干”但不一定“真干事”。“真干事”有永遠干不完的事，“真干事”是對自己永遠“不滿意”的干事。教師一定要唾棄那種“真在干”而不是“真干事”的低效教學(xué)，努力而自覺地提高教育教學(xué)效率。

4.責(zé)任制度，是“可干事”。教師在一所學(xué)校能否心情愉悅地安心工作，很大程度上取決于尊師重教的社會大環(huán)境，以及學(xué)校舒適、安靜、安全的工作環(huán)境和校園文化、制度。如果學(xué)校為了應(yīng)對檢查，為了某種需要，經(jīng)常性地布置教師或?qū)W生承擔(dān)與教育教學(xué)關(guān)系不大，甚至沒有關(guān)系的工作任務(wù)而擠占教育教學(xué)的法定時間，教師自然會產(chǎn)生抵觸與埋怨心理。再如學(xué)校不切實際地移植其他學(xué)校或企業(yè)管理模式，違反人文關(guān)懷理念過多、過細、過嚴的紀律制度和處罰手段，而傷害教師的自尊心使其產(chǎn)生危機感。如教師的末位淘汰制;病假、事假、遲到、早退的過重處罰，一律要求手寫教案等低劣做法，必然挫傷教師的尊嚴。

5.責(zé)任成果，是“干成事”。“干成事”是從事教師職業(yè)的初心，也是“不忘初心”的動力所在。“干成事”是衡量教師業(yè)績的基本標(biāo)準(zhǔn)。教師如果三心二意、虎頭蛇尾，事倍功半是“干不成事”的，自然會被淘汰。學(xué)校要為教師“干成事”創(chuàng)設(shè)優(yōu)越的條件，為青年教師搭建平臺，提供載體，并對“干成事”的相應(yīng)集體和個人給予優(yōu)厚的獎勵和有效的激勵。同時學(xué)校還要學(xué)會包容，年輕教師的成長會有波折，要更多地關(guān)心關(guān)愛他們，并有相應(yīng)的容錯機制，使他們滿懷信心地終身從事教育教學(xué)工作。

如果一位校長事無巨細皆過問，甚至親力親為，那是格局太低。如果一位學(xué)校中層整天揣摩校長心事而做事，討好員工當(dāng)好人，那是缺乏執(zhí)行責(zé)任。假如一位教師考慮的是如何追求工作的閑適，那是在逃避責(zé)任。有人說：辦出一所名校是幾代人的努力，毀掉一所名校只要一任校長;辦好一所學(xué)校需要幾十年的工夫，毀掉一所好學(xué)校只要半年時間。以人為核心的學(xué)校管理，要盡量做到少犯錯誤，不犯大錯誤，絕不犯原則性錯誤。校長重格局——中層重執(zhí)行——教師重責(zé)任，這既是學(xué)校管理層級的角色定位，更是一種管理責(zé)任的傳導(dǎo)途徑。

（責(zé)任編輯：朱福昌）