國企三項制度改革之我見

岳光輝 向 鵠

（1.國網湖南省電力有限公司，湖南 長沙 410000；（2.深圳市友爾為管理服務有限公司，深圳 福田 518035）

“三項制度”改革是針對國企的“勞動，人事，分配”三項改革，核心內容是 “員工能進能出”“收入能增能減”“干部能上能下”。其本質是吸引和保留高端核心人才、激活內部組織和最大限度釋放人員工作潛能。

推進“三項制度”改革，是增強國企的企業活力和競爭力迫切需要，是建立現代企業制度，形成有效制衡的法人治理結構和靈活高效的市場化經營機制的重要舉措，要求健全市場化用工和薪酬分配制度，在收入能增能減方面取得突破，在新增市場化企業建立管理人員能上能下機制，在改革舉措推進和相關制度制定過程中堅持企業與員工共同發展的原則，堅持市場化、契約化方向，全面落實責任制。

以上的改革意圖、改革方向和關鍵措施都是非常合理且十分符合邏輯的，但事實上在執行過程中，從實際結果表現來看，應該說還沒有完全達到改革的目的和初衷，主要原因筆者認為有以下幾點：

一、國企的社會責任成為改革任務頭上的一把利劍

國企的頭等社會責任就是維護社會的穩定；有資料統計截至2020年11月全國國企員工有4000萬人之多，同時，這批員工也是中國經濟穩定和增長的基石。如果一項改革沒有取得很好的效果，可能帶來很大的負面作用。國企員工的集中度高，負面情緒也會傳導快，會給改革帶來巨大的阻力。因此，在民營或外資企業看似很普通的一些改革主措，在國企的推進過程都會是舉步維艱；國企改革在具體執行中，各級領導都會是慎之又慎，如果沒有想清楚和周全布置，是不敢輕易推動的；所以說本次改革取得今天的成績是來之不易的；比如：崗位管理行政化、聘任管理契約化、雙向選擇競聘上崗、市場化選人用人、契約化勞動用工、差異化薪酬激勵、全體起立、雙向選擇、全員競聘等等；每項工作開展與效果的取得，都是采用先試點，逐步推廣的思路開展的，因此，改革的進度和效果顯現還不太明顯，遠不及民企的改革來得那樣直接和快速！

二、國企對企業價值與企業人價值的認知限制了一些政策制定的想象空間

大家普遍認識，民企大多數都是白手起家，沒有資源、沒有關系、沒有政策保護，因此，企業家和企業員工共同創造的價值，遠大于企業天然價值；而國企普遍被人認為有政策、資源和關系的先天優勢，企業本身的價值，大于企業人創造價值的作用。事實上，國有企業一直是國內優秀畢業生心中的就業優質選擇，只是在近幾年，大型民企如騰訊、華為等才逐步進入國內優秀畢業生首選視野。如2019屆清華、北大等全國前十高校畢業生的心中就業選擇更偏向于選擇國有企業，清華大學占比31.3%，排名第一；北京大學則以27.14%的占比排名第三。因此，從這個數據來看，國企一直是人才的聚集地，從這個意義上來講，國企天然的企業價值，也是一批批優秀人才帶來的。如果在政策制定上不能把人創造價值的作用提升到與民企一樣的認知水平上的話，勢必國企的優秀員工在企業創造價值的動力就會大打折扣，一定要堅信：只有重視員工的價值創造，才能讓國企更優秀。

因此，如果國企改革的措施政策制定時有太多的原始假設，太多的限制條件，勢必會讓改革沒有沖擊力，效果也不會明顯；“古之君王”費盡周折遣人以五百金購得已死的千里馬的故事，也可以給“如何改革生產實際效果”帶來一些思考；有時為了改革取得根本的效果，“矯枉過正”是一個有效手段。

三、改革剛性與柔性兼顧時，更偏重柔性的操作，忽略了政策剛性的作用

調研發現國企改革時，比如“能出”，往往只能是等員工觸犯了公司的紅線條款如腐敗等，才是真正能執行“能出”，其他時間基本也只能靠員工主動離職時來充數。相反員工主動離職的一般都是有更好發展機會的人才，長期這樣下去必然是“該淘汰的沒有淘汰”“不該走的走了”。分析發現有這樣幾個原因，讓主管們下不去手：1.國企員工一般都是長期在一個企業工作多年的同事，大家在一起時間久了，有感情，人情世故，低頭不見抬頭見，感情的力量限制了主管們的“狠心”。2.國企員工編制管理較為嚴格，基本也是一個蘿卜一個坑，沒有及時的源頭活水補充，也是主管們下不了“狠心”的原因。3.國企的經營壓力在某種意義上有國家兜底，市場競爭壓力不如私企，人員多一個不多，少一個也不少，國企全員負責，與自身的利益沒有直接掛鉤，實際也是沒有負責。

這種局面，很多政策在剛性執行上是大打折扣的，講人情，講柔性的成分大于剛性要求。但像民企代表華為20多年來一直堅持員工末位淘汰5%左右的比例，真正讓剛性執行成為一種習慣，同時，每年大量招聘高校優秀畢業生來補充，才真正實現了“跑得最快的獅子才能吃到跑得最慢的羚羊”的理念，使得組織永遠保持奮斗狀態，企業的員工活力也是一直保持和被激活！

基于以上主要原因分析，筆者認為如何讓三項制度改革在國企中真正落實和在規定的工作時間內取得明顯的效果；可從以下幾個方面著手：

1.標準與規則的一致性、剛性、可度量性

三項制度改革核心是員工職位“能上”和“能下”，員工收入“能增”和“能減”，員工“能進”和“能出”。如何實現，首先是要有一個清晰的標準：崗位標準是什么？評價依據是什么？標準是否簡單且清晰，被大家普遍接受？標準的量化程度越高，被大家理解和接受程度也就會越高。比如制造業生產員工：在生產線上每天生產的合格產品個數作為生產線員工計件績效工資的依據，生產線員工多勞多得，公平合理，收入能上和能下執行起來就非常簡單；服務行業客戶服務人員：日接聽和處理的服務人次及服務滿意度作為客戶服務人員工作績效的依據，也是直接和明了。當然，企業工種中也有一些工作看似無法建立簡單的評價依據比如開發人員，每天的工作都是在創新，似乎難以簡單量化和評價；但如果放到一定周期內如一個季度或一年的周期內，也是可以量化評價的，產品按計劃上市情況和市場表現的情況等都可以作為量化評價的依據。

這些標準首先要從崗位任職資格標準建立開始。華為在人力資源變革中潛心用一年多的時間，把崗位的任職標準進行了一次集中的梳理和建立，并定期進行優化和調整。對每個崗位族，如生產員工、研發人員、銷售人員、秘書、IT專業人員等進行任職標準的建立，在同一崗位又分為不同等級的細化標準，并在每個等級上建立標桿任職模型，作為衡量員工工作是否合格的標尺，任職資格標準同時與薪酬標準掛鉤。當員工的任職資格勝任升等或升級后，工資也會相應地調整，這樣，易崗易薪這種在很多企業內很難實現的改革（薪酬只能升，無法降的問題）在華為也得到了很好的執行。同時，各種崗位的價值標準不一樣，比如一線的銷售人員、一線的研發人員給定義的崗位薪酬標準要高于行政和后勤人員的崗位薪酬標準，也很好地牽引了內部人才市場化流動，讓最優秀的內部員工用崗位薪酬杠桿牽引到一線直接創造價值的崗位上去。

在企業經營中遇到的問題：第一，一線員工的配置不足，崗位缺人嚴重，而機關和后勤單位人員又有富裕的問題。通過這個方式，也會得到一定的改善。

第二，建立基于崗位價值的績效評價標準；這個標準是驗證員工在本職崗位上工作完成質量的標準，這個標準感性的評價越少理性的評價越多，評價的結果就能被大家所理解和接受。比如銷售人員銷售額、開發人員產品開發量、生產人員的產量、項目管理人員項目按計劃完成率、后勤人員服務滿意度等，如果評價依據都是一些模棱兩可的感性判斷，在執行三項制度改革時就相對困難，或者執行的結果也不會被員工接受。

第三，執行標準需要有剛性要求；比如末位淘汰的比率一旦確定，就不要因為人情突破原則，如果要突破需要層層把關。干部能上能下更需要有剛性指標約定，否則，執行起來也會是相當困難的。民企普遍能夠有效落實，國企執行起來卻有相當的難度，比如，在國內某核工業國企改革實踐中，執行“能上”標準：（近三年年度績效結果均在“勝任”及以上，近兩年至少有一年為“優秀”，且上一年績效不低于“良好”。）相對還有量化剛性要求；執行“能下”標準：（將干部考核任用與業績、安全生產、經濟責任審計、廉潔從業等緊密銜接，建立健全干部退出機制；干部有下列情形之一的，一般應予以免職：1.達到退休年齡界限的；2.因健康原因長期不能堅持正常工作的；3.非組織選派，離職學習期限超過半年的；4.辭職或調出的；5.受到責任追究應當免職的；6.因工作需要或者其他原因，應當免職的。）就只能用紅線標準來執行了。所以，在國企干部中會形成不求有功，但求無過的心理，只要不犯紅線，干部的位置上就會一直坐下。而華為對干部的要求就是必須有10%的干部被淘汰，那就會是“高”中選“矮”，來降職和降級。類似國內足球甲級聯賽，每年必須有兩支球隊降級，才確保足球隊員的拼搏和努力，比賽才有了一定觀賞性。

總之，不做剛性要求，一切政策的落實都會是流于形式，走樣和變形[1]。

2.政策的制定要有沖擊力，要體現改革的勇氣和魄力

在我國這三十多年改革的進程中，在頂層設計上都體現了改革勇氣和魄力。改革開放初期不拘一格降人才，如果有很多的條條款款約束，相信改革一定是舉步維艱的，也就不會有今天的改革成就；改革中期如果沒有對國有企業現代企業機制的改革勇氣，也就沒有現在國有企業的活力；華為能夠在短短20多年變革歷程中，任正非的改革勇氣和魄力也是華為改革成功的關鍵所在。

從目前國企改革中提出“一企一策”在執行層面給各級改革者放權，但這個放下來的權力被落實的好，為數少之又少；這確實與有穩定壓倒一切政治關注有一定聯系，也與各級管理者的動力和魄力有關系。

國企三項制度改革的魄力表現筆者認為：能否根據業績表現突破收入分配的上線和下線，是“能增”和“能減”深入落實的關鍵表現，改革的沖擊力往往表現在“矯枉過正”上，改革成效也會是在“過正”中找到合適的平衡點；比如南方電網提出未來三年三項制度改革核心理念：推進管理人員“能下”；推進人員“能出”；推動收入“能減”；以這個方向牽引三項制度改革落地，在國企改革中也是一劑猛藥，希望企業各級領導力通過“矯枉過正”的手段，取得“剛剛好”的實效。

當然，選擇試點的業務類型和崗位類型，可以因地制宜，實事求是，具體情況具體分析，在完全市場化的業務中先行先試，逐步推廣國企的各個崗位上去。

3.持之以恒堅定落實正確的方向和推廣成功的經驗

三項制度改革方向是完全正確的，它核心理念來自現代企業制度的內在邏輯。如何有效保持和激發企業的組織活力，在國企中落實過程中的困難，要視為短暫的，不要一時冷一時熱，更不能走回頭路。要保持改革的節奏和溫度，在困難中總結成功的經驗，并且定期總結和評估改革下一步措施，擴大成功經驗宣傳和影響力。讓三項制度改革成為國企改革的一個習慣，讓“改革一直在路上”的理念深入人心。

國企三項制度改革在很多企業中其效果已經在慢慢得以體現了，加強同行間的經驗分享，推廣“穩健基礎上的突破”成功實踐，讓更多的國企在改革中少走彎路，共同推動國家在這項任務上戰略安排的有效落實[2]。

結語

改革想取得成功：一定要敢于突破，不破不立；一定要在“真”字上下功夫，不要流于形式；一定要保持改革的溫度和力度。

做好以上三點，改革成果一定是“待到山花爛漫時，她在叢中笑”！