事業單位崗位管理現狀、問題及對策研究＊

宋曉鋒 宋海宏

（邯鄲市永年區中醫院，河北 邯鄲 057150）

事業單位通常情況下從屬于社會組織，屬上層建筑層面，其發展水平會對國內的社會經濟起到重要的影響力，同時，事業單位還具有為居民提供服務的重要責任。但通常情況下，事業單位內部往往會產生諸多的崗位管理問題，可包含體制、制度、管理、監督等多個方面，在激烈的市場經濟影響下，促使社會中產生了多種矛盾，其主要在于居民和政府關系中，事業單位的管理缺陷導致職能效應無法有效體現，從而激活了矛盾，降低了居民對政府的認可[1]。事業單位在改革開放后，也進行著不斷的發展，但總體發展確實不明顯，例如崗位管理，多種影響因素制約了其管理水平，現針對其現狀和問題進行性分析，為提出其管理對策提供條件。

一、事業單位崗位設置的基本概述

根據事業單位崗位設置的基本概念分析，其主要目的是為完成崗位所定制的社會功能和基本職責任務，保證各類公益活動以及任務的有效執行，而針對崗位間的職責差異，可包含不同的職責和設置。崗位設置管理的推行，即通過制度調整實現設崗、聘用、合同管理、定酬等流程，通過實行崗位管理并淡化身份作用、強化崗位管理淡化行政手段，強化法律意識。一般情況下事業單位在崗位設置方面和企業無較大差異。均屬于業務所屬的崗位設置類型，并在此基礎上明確崗位職責，完成崗位任職要求。由此崗位職責的合理性是影響事業單位的重要因素，其科學性直接影響企業的整體運行[2]。

二、理論支持

事業單位為通常包含了組織結構設計、工作分析理論、定編定員理論等三個基本理論。

首先，目標的實現是組織所存在的主要目的，其過程即協調和協作，通過組織設計水平，對各類活動目標、任務流程以及職責劃分進行全面篩選，保證其最大效益的產生。而落實則是指在事業單位組織中，對各個相關要素進行排列，并進行準確的管理，依照管理層需求對部門以及崗位的關系進行處理，強調其戰略性和計劃性。通常可包含職能設計、框架設計、協調設計、規范設計、人員設計、激勵設計。通常情況下企業單位結構類型和包含直線、職能、混合、事業部、超事業部、矩陣等多個類型。同時，根據結構類型差異也具有多種不同的優勢和缺陷，例如直線型，通常需要主管人員直接下屬具有直接職權，組織人員僅負責對直接下屬或上級的報告，該項管理結構的優勢在于層次清晰、靈活性強，但由于缺乏職能分工，管理者需具有較高的素質。

其次，工作分析相對論可對崗位以及職務進行劃分，為人力資源管理技術，由于在管理中具有較高的理論支持，其作用在于對工作特性、需求、流程、知識、能力進行劃分。對應工作中可針對公共產品或服務的實現進行輔助分析。另外，工作分析相對論可對員工的基本內容進行分析，通過挖掘其結構框架、傾向以及職業素養培養性，可促進人力資源的合理調配，為事業單位的持續性發展提供基礎。其程序通常可設定為明確目標—搜集背景信息—選擇工作樣本—搜集工作信息—審查分析工作信息—編寫工作說明和規范。工作方式可包含資料分析法、能力分析法或關鍵事件法等。

再次，編訂定員的基本原則，即工作基礎，對崗位職責進行編制，通過職責、崗位、設備、預算等多個內容進行定員，側重于崗位的動態管理，同時，事業單位的編制管理即是事業單位人力資源管理的實際落實。

最后，實施績效管理理論和職業生涯規劃，前者著重于持續性提升個人、部門以及組織的效益，后者更傾向培養，直至員工完全退出職業勞動的過程，即職業規劃和發展。其中主要體現在人力資源的規劃，包含培訓、知識結構的轉化、復用以及人員的調配等[3]。

三、事業單位崗位管理中存在的問題

1.改革缺乏動力

在目前的崗位管理改革中，普遍缺乏了一定的認識以及理解的缺陷，在進行改革過程中，主動性較低。其原因多由于事業單位從屬于行政機關管理下的單位，在認識管理以及用人權力上缺乏一定的權限，由此，其對于崗位管理的認識也會存在一定的差異，自主權的欠缺、積極性的不足，同時借由按崗聘用、合同制管理以及長期存在的淘汰問題，其改革的主要內容則偏向于裁員，由此體現出較大的弊端。績效管理制度的實施會打破長期任職員工對固定工薪制度的觀念，其收入水平也會產生一定的變動，尤其對于逾期收入和實際收入的差距表現中尤為突出，最終促使改革內容存在主動性，不主動承擔改革所產生的益處。另外，人員結構、現狀的改革點對復雜，成本投入較高，在具體實行方面還存在一定的不足。

2.職責分析不合理

職責分析不合理即對崗位工作的分析程度不足，設置依據不完善，缺乏有效的支持性。其原因在于缺乏對工作制度和內容固定分析，甚至缺乏對崗位的分析，進而促使在管理期間，崗位職責不明，權責劃分模糊等現象，同時，會進一步影響人力資源的管理。依照相關試行辦法，專業從事于技術崗位的劃分人員相對欠缺，例如農業事業單位，其專業等級可分初、中、高三個等級，內部不同的崗位等級由于缺乏一定的規劃，技術要求綜合性過高，導致操作難度大，由此引起崗位責任的不明確，其中主要針對工作內容、方法、條件等具有明顯影響[4]。

3.崗位設施不合理

崗位分類不科學、結構比例不合理、發展通道存在問題、崗位聘用方面存在問題。分析起原因在于崗位分類未能進行準確規劃，員工晉升、發展以及職業的發展規劃受到限制。崗位結構比例在于管理、技術、任崗時間的不平衡，促使結構比例問題進一步產生控制難點，不利于標注確定。同時，還可包含雙重或多重通道，導致職業規劃或發展模式欠缺，無法促進工作激情和內在潛能。

四、事業單位崗位管理的對策

1.轉變職能

在進行事業單位崗位管理轉變職能前，首先，需要基于認識以及理念的轉變，高層管理人員需充分認識單位內部的主要核心，強調自身公務員身份，為居民提供更具便捷性能的服務內容，并結合自身的智慧提高各類公共服務產品的生產，保證單位、居民以及政府關系的穩定，以居民的利益為主，化解社會輿論。

其次，需要轉變對社會實際需求的認識，居民的生活更注重實際效率以及其他經濟學原則概念，由此事業單位需要做好自身的素質培養，尋求改革的真正利益，為居民謀求永久性的福利。真正按照解決問題進行崗位管理，將其作為基點進行人才劃分，并強調管理實踐的主導作用，以崗位的差異把握崗位以及員工間的管理合理性，從而保證居民崗位與居民利益的平衡性[3]。

2.完善崗位設置

深入崗位進行分析，以現代化思維和校對進行崗位權責、內容以及考核等內容的劃分，突出工作性質、責任以及崗位特點，從而準確體現不同崗位的差異性。隨后通過擬定崗位分析方案、明確要求、確定分析方式，以專業小組分擔任務，并開展全面統計調查，根據實際崗位人員的把握情況進行資料收集，采用數據分析方式強化崗位相關體系，并依照崗位、說明書規劃崗位以及職責的界限，以此結合績效考核，提高對權責的監控。

3.加強改革進度

崗位的編制同時需要注重人數、機構以及領導人數，嚴格按照崗位需求進行劃分，不可超出編制數，在設崗時提高對細節的分類，保證合理的結構以及層次，提高后期管理效果，其中主要針對類型劃分以及比例劃分，突出崗位的功能性[4]。側重于因事設崗，增加過渡崗位，實現漸進性改革，精簡崗位，提高工作效率。在進行職業規劃時，保證準確的利用，實現優化崗位設置的目標，例如崗位緩解的設置，構建完善的職業發展平臺，使事業單位和崗位管理長遠發展統一，突出崗位人員自身的行為，使其投入大目標服務中，從而實現多方位、多層次的豐富和提升[5]。

4.完善考核制度，落實獎懲機制

基于對事業單位內部崗位的考核制度進行完善，提高工作人員的在崗工作積極性，同時，在推動崗位設置管理期間，加大對獎懲相關的考核內容完善，以建立規范的獎懲機制落實對在崗工作人員的管理。基于此，需要對日常工作中努力工作的工作人員執行獎勵，促使該類員工可通過不斷加強自我的學習提高業務能力，從而促使該類工作人員進一步為事業單位作出貢獻，另外，也可改善其他工作人員對自身工作的積極性，而針對態度不堅決，導致單位業務滯后的工作人員則需要基于一定的懲罰，以規范工作人員的工作態度。

結語

事業單位的崗位管理，需要其領導人強調人事制度改革的作用，作為其中最大的難點，崗位聘任制度對促進各大事業單位未來的發展具有重要價值，傳統身份管理趨勢應逐漸向崗位管理進行轉變，聘任方式也需要逐漸過渡至崗位聘任，在此基礎上加強對工作人員積極性的調整，以獎懲制度實施改善，從而保證員工能夠勝任多種崗位目標，以此作為持續性發展的條件。