銀行業：制勝生態圈2.0戰略

隨著國內金融業紛紛布局泛金融生態圈，開展場景式用戶運營，各家銀行開始面臨諸多挑戰和困惑：泛金融生態業務如何與傳統業務打通，重塑銀行增長的二次曲線？生態圈業務如何實現“自給自足”式快速發展，找到可持續商業模式？銀行如何構建價值支撐體系，在創新機制、業務經營、敏捷組織和決策機制上為新業務賦能？苦尋不得破局思路下，一些銀行業CEO開始重新審視生態圈戰略，懷疑其能否給銀行創造出預期價值。

目前，領先金融機構和互聯網巨頭經過不斷實踐，已經探索出了一條生態戰略賦能銀行傳統業務的成功路徑，銀行業CEO應當堅定信心，持續部署生態戰略。

未來三年是國內銀行業轉型制勝的關鍵期。銀行不僅要“以正合”，經營好“第一曲線”傳統業務，還要“以奇勝”，通過“第二曲線”生態2.0戰略實現成功飛躍。

在此過程中，銀行仍需要完成兩個關鍵升級：

一是戰略升級。即從生態1.0戰略升級為2.0戰略。如果說生態1.0是銀行傳統業務在線上的延伸，那么來到生態2.0，銀行需要在“用戶運營-服務創新-價值轉化”上形成經營閉環;在經營思路上，嚴格踐行“以用戶為中心，以服務為導向”。

二是能力升級。銀行應充分借鑒互聯網行業的最佳實踐，打造互聯網式、場景化的用戶運營能力，以及能支撐業務快速創新的企業級共享能力。

此外，在經營上，銀行需要貫徹“六化”戰略：

GBC一體化：構建政府（G）、企業（B）、個人客戶（C）生態圈一體化經營模式，促進不同客群間的相互牽引（見圖1）。一方面，銀行擁有大量優質的政府和企業客戶，是主打C端客戶經營的互聯網公司所不具備的優勢;另一方面，銀行通過金融服務與海量客戶建立業務關系后，在內部以數字化手段沉淀了大量的用戶數據。

總分行區域網格化：建立總、分行在生態經營中的聯動機制。銀行應重視有區域特色的線下生態圈機會。許多銀行線下場景常帶有區域特色，如當地優勢產業、集中運營的高科技園區等，類似的行業和地理集中度是構建生態圈的基礎;與此同時，各地分行在自己的主場通常具有獨特的區域性競爭優勢（見圖2）。

前中后臺組織敏捷化：在內部建立能促進跨業務、跨職能快速協同的組織機制。為適應客戶對“金融+非金融”綜合性創新產品及服務的需求，銀行應主動打破部門墻，建立能促進跨業務、跨職能快速協同的組織機制，并通過實踐不斷打磨。首先，總行應成立跨部門的復合職能團隊;其次，銀行應在內部推行敢于創新試錯的工作氛圍，推動敏捷工作方法;最后，銀行應設計有針對性的人員、財務、技術等管理制度。

客戶經營互聯網化：充分借鑒互聯網企業的用戶運營思路，通過服務創新“獲客、活客”。領先銀行通過招募互聯網人才、引入新技術和調整組織，將傳統客戶經營與互聯網方法相融合，收獲了令人側目的業務增長（見圖3）。

業務能力平臺化：搭建企業級的共享能力，以支撐業務的快速發展（見圖4）。銀行可從兩方面推動業務能力平臺化：首先，銀行需要將生態中的場景業務，進行橫向和縱向整合。其次，銀行應推動資源集中和統一的技術解決方案，減少因重復開發帶來的資源浪費，提升協同效率。

技術能力開放化：向業務伙伴輸出金融科技能力，與科技合作伙伴共創產品服務，加速科技創新與傳統銀行業務的融合。首先，銀行需開放觀念，主動優化產業，將“開放、利他、共贏”作為重要合作理念;其次，開放業務，一方面向生態內業務合作伙伴輸出行業解決方案和數據、技術能力;另一方面通過金融科技孵化器或創新技術投資等方式在全渠道廣泛吸引高潛力高契合度的金融科技合作伙伴，向其開放應用場景及行業指導，加速創新科技成果與傳統銀行業務的融合，在過去銀行單向輸出模式基礎上升級為與合作伙伴共創產品和服務。

在技術能力開放化過程中銀行可搶占運營樞紐位置，持續借助技術驅動尋找價值的生態切入點，聚集人才、資本等資源優勢，從而建立生態圈競爭壁壘。