工程總承包模式下建設工程設計管理與控制分析

張振

（中國電建集團成都勘測設計研究院有限公司，四川成都 611132）

0 引言

近些年來工程項目無論是數量還是規模都在顯著增加，對于建設企業來說，首先要保證施工技術和相關設備的質量，其次要結合實際來選擇最為適宜的工程建設模式。工程總承包模式一方面能夠有利于總承包單位實現產業化的建設，另一方面也有利于總承包單位實現集中化的項目設計和管理工作，使項目管理更加精細化，滿足建設項目對于成本、進度和質量方面的要求。但是在工程總承包模式的實際落實過程中仍然存在一些缺陷與不足，需要結合不同具體的工程項目來多方面研究，找到有針對性的解決方法，為建設行業的長期穩定發展奠定良好基礎。

1 工程總承包模式概述

根據《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》規定，工程總承包模式是指承包單位按照與建設單位簽訂的合同，對工程設計、采購、施工或者設計、施工等階段實行總承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的工程建設組織實施方式。工程總承包項目內容包括整體項目的設計工作、采購工作以及后續的施工總承包等。在這種模式下，工程的總承包單位要依據所簽訂合同承包工程項目相應內容，充分明確自身職責，做好工程安全管理、質量管理和造價控制等，將總承包單位在工程項目中的管理職能和作用充分發揮，做好設計、采購和施工階段的有效銜接，起到優勢互補的作用，從而提高業主投資的效益以及項目參與方的整體利益，能夠實現互利共贏以及和諧穩定的發展。

2 工程總承包模式現狀問題

就當前來說，很多建筑承包企業對于工程總承包管理模式的認知程度并不夠深入，對于該模式的管理要點不夠熟悉，導致在實際應用過程中，仍然存在許多管理上的漏洞。對于工程項目來說，目前工程總承包管理模式中存在的問題主要分為兩大方面，分別是企業自身的問題以及傳統管理模式延續下來的弊端。

首先對于建筑承包企業自身來說，最大的問題就是對于工程總承包管理模式的理解不到位，無法保證傳統管理模式向新型管理模式穩定的過渡。很多建筑企業比較保守，為了保險起見而不選擇新型的工程總承包管理模式。但是隨著現代化進程的推進，工程建設的標準也有所提高，傳統管理模式已經無法適應當前工程建設的整體需求以及時代的快速發展變化，最終使得工程承包企業的市場競爭力越來越低，無法避免被市場所淘汰的命運。

當前工程建設行業的市場競爭越來越激烈，逐漸暴露出傳統管理模式中存在的各方面問題。對于過去的工程項目，在實行傳統的管理模式時，無法對項目的整體起到調控作用。傳統承包模式分階段進行實施，在管理安排上缺乏連貫性和整體性，各個環節之間的銜接不夠協調，導致管理質量的提升十分有限。為了追求精益化管理，必須從工程項目整體的角度來考慮，對管理方案的設計進行升級和優化，不斷融入新思想、新技術。工程總承包管理模式在整體上能夠實現有效的兼顧，符合當前工程項目的實際需求，同時有利于統一和整合工程項目的各個環節，避免計劃與實施出現混亂，有效降低了項目風險，為項目有序穩定進行提供了有力的支持。綜合以上兩個方面，我們不難看出對于現代工程項目來說，工程總承包管理模式有十分重要的意義。

3 工程總承包項目設計管理的特點分析

3.1 設計、施工與采購的統一管理

工程總承包模式的設計、采購和施工等過程全都要由總承包單位進行統一負責和管理，因此在各個階段，要做好各項內容的交叉和協調，實現統一的有機管理。在這樣的模式下，傳統模式中存在的不足之處能夠得以有效解決，例如工程招標和設計工作效率不高、施工周期相對較長等。在確保交叉合理的前提下，工程總承包模式中所涉及的機械設備、施工材料的采購和施工都能夠在設計過程中進行，這樣能夠有效縮短周期，同時有利于更好地控制成本，提高整體工程項目的經濟效益和社會效益。

3.2 在項目全過程中貫徹設計管理工作

對于工程總承包模式來說，不但要在工程設計過程中做好設計管理工作，同時在其他項目環節例如采購、施工、竣工驗收環節等也要落實設計管理工作。在實際設計過程中，總承包單位要合理安排項目的技術落實和經濟控制，積極引入先進的施工技術和經驗，同時在設計文件上嚴格要求。在施工、竣工階段要做好配合，整體控制工程質量。在項目實施全過程中有效落實設計管理工作，不但是對工程質量提高的有效保證，同時也有利于更好的落實進度，避免發生工程延期的問題，滿足造價方面的具體要求。

3.3 對總承包單位管理要求較高

在傳統的項目工程管理模式中，通常都采用平行承發包的管理模式。在這種模式下有著較多的參與主體，例如設計單位、設備材料供應單位、施工單位等。在各個不同的工程階段都需要做好交流與溝通，特別是在建設環節中如果有設計問題，業主要協調管理各個參與方，導致工程實施效率低下，無法有效發揮管理效能。在工程總承包管理模式下，工程項目負責主體具有單一性，業主無須進行整體的協調管理，其工作壓力大大降低，同時工程總承包商則需要承擔更多職責。工程總承包管理模式的應用，能夠保證工程項目責任主體的單一性，業主并不需要進行過多的協調管理工作，可有效緩解其工作壓力，但這也直接導致工程總承包單位需要承擔較大的責任。平行承發包模式下總包單位或業主所承擔的風險與責任轉移向工程總承包模式下的總承包單位。在該模式下對總承包單位的管理水平有著較高的要求，同時要做好風險防范，防止工程項目受到較大的外界影響。

4 工程總承包模式項目設計管理工作的不足

相比傳統的工程項目管理模式，工程總承包模式優勢非常明顯，但是對于設計管理者也有著更高的要求。總體而言，該模式在我國發展相對較晚，仍然處于完善階段，在實際應用中會存在一定的缺陷與不足，具體來說主要為以下幾方面：

4.1 人員方面

在工程總承包管理模式下，總承包單位要全面分析工程的經濟因素和技術因素，根據實際情況選擇最為科學合理的設計方案，保證項目綜合效益的提高。但是就目前而言，在項目設計中過分強調技術能否符合項目需求，而缺少了在經濟層面的分析。另外，在傳統觀念的影響下，設計過程中存在較為滯后的思想，過于重視成果而沒有看到投入的影響，在圖紙的批準上也過于重視，導致設計的合理性和科學性受到影響，這種現象是不符合工程總承包模式的理念的。傳統管理模式下設計是核心重點，但是在管理能力培養上有所欠缺，導致工作人員對于自身職責沒有一個宏觀把控，在實際工作中也導致項目的關聯性和整體性不強。另外，項目中設計人員具有一定的自身局限性，大局觀不佳，對于項目的全過程管理沒有一個較為完善和深入的認知，因此工程總承包管理模式下的設計、采購、設備管理以及施工管理融合不佳，存在較大的協調難度。

4.2 技術方面

在設計管理工作中，技術手段的落后也是主要問題之一。其主要表現為總承包單位缺乏一定的先進技術，實際工作中也大多采用傳統設計和管理理念，對于管理工作缺乏一個整體的認知，理念相對落后，無法有效落實先進的方法和技術。另外，在先進方法和經驗的積累上有所不足，無法有效提高企業管理水平，在內部管理過程中沒有較為完善的知識共享平臺與機制。

4.3 設計管理機制方面

在工程總承包模式中設計管理機制的完善性也是制約其發展的主要因素之一。首先，設計環節與項目工程的其他部分存在一定的脫節，無法實現集成化管理，因此在項目的采購和施工過程中無法有效分析各環節的相互影響，設計工作的獨立導致了其合理性的欠缺，對于施工階段來說，其可能出現的問題都能在設計中加以預防，但如果出現設計變更，將會對成本和工期產生負面影響。其次，在工程總承包項目中，設計管理與采購管理、施工管理之間不具備良好的協調性，導致溝通不足，無法充分發揮其作用，在設計工作中，設計人員在采購延伸上工作不足，采購信息了解不夠，在技術評審中對采購質量控制不足。

5 工程總承包模式設計管理要點

5.1 建立符合工程總承包模式的設計管理機制

首先要在工作意識和工作理念上進行及時更新，深入了解和學習工程總承包模式，建立科學有效設計管理機制，同時要加強設計人員的培養，使其具有一定的風險防范意識和成本控制意識，在傳統薪酬考核機制下進行改善，滿足工程總承包模式的實際需求。其次，要加強設計工作與總承包工作的融合，設計人員要接受工程總承包項目負責人和相關管理人員的指導與安排，由傳統設計模式向工程總承包管理方向轉變，充分發揮設計工作的優勢，更好地服務于工程總承包管理模式。

5.2 有效控制工程總承包項目設計進度

設計進度對于整體項目工程的有效實施有著至關重要的作用和意義，因此在工程總承包管理中要有效融合進度管理，將采購、施工等流程與設計進度控制協調統一，從而更加有效進行進度控制，確保符合施工綜合計劃需求。在項目初期總承包單位要合理編制總進度方案，在項目建設過程中，可能會由于材料因素、設備因素等方面的影響而導致進度受阻，在設計進度管理過程中要全面分析其他相關因素，保證項目順利實施。在編制進度計劃時要考慮到各專業的協調性，避免設計周期較短而影響到設計質量、工程造價，進而導致采購、施工緩慢而影響進度。另外要加強設計工作與采購過程以及施工過程的協調，設計進度要與采購、施工進程充分匹配，不能由于設計工作滯后影響采購、施工進程。在設計進度管理時要嚴格按照制定的設計進度計劃對設計承擔單位進行管理，定期檢查具體設計工作情況與進度，及時進行進度糾偏，確保各項設計工作嚴格按計劃執行。

5.3 加強前期設計管理

為了保證工程總承包管理模式能夠充分落實，必須做好相應的準備工作，這其中管理項目的設計是重點。在項目工程施工前期的準備階段，相關的負責人員要能夠充分的認識到工程設計與管理效果之間的關系，要根據實際情況，對有限的資源進行合理安排，確保工程設計的規范性，為后續管理提供必要的理論指導。我們需要從五個不同的角度對工程總承包項目的設計進行控制。

（1）在設計導向性上做好考慮，項目的設計必須為工程項目未來的發展指明方向，起到引領作用。在準備過程中要充分征集項目工程的設計方案，在篩選方案中要保證標準要求統一，滿足各方面指標需求，避免設計標準上存在缺陷和漏洞，從而實現精益化管理。

（2）要對已經批準的設計進行進一步分析，不斷進行改良，提高設計與工程項目之間的適配度。在對批準的設計進行優化的過程中，要有經驗豐富的專業人員進行指導，保證設計的科學性和合理性。設計優化的原則是將施工管理的整體效益最大化，這就要求既要保證施工的質量，又要確保項目投資的合理調配，提高成本利用率，保證項目工程的綜合效益。

（3）主要針對施工用料的采購方案設計，要將現場施工，材料采購，以及記錄審核等工作進行統籌規劃，要推動管理的整體融合。工程總承包模式要求工程項目所需的資源要由總承包單位來提供。根據這一特點，只有提升施工材料的利用率，才能夠在保證施工質量的前提下追求更高效的管理效果，而施工材料的利用率又依賴于項目的設計。因此為了避免出現用料方面的質量問題，必須要提高項目設計的整體水平。

（4）要求在工程總承包項目管理的過程中加強先進技術和工藝的引進。施工效率在很大程度上受施工技術所決定。在設計時應盡可能采用當前先進技術，縮短工期，控制成本。另外，通過應用新技術能夠降低問題概率，為工程總承包模式的實施提供可靠平臺。

（5）強化設計工作的成本意識。為了確保設計工作的質量，保證項目成本可控，要保證方案的可行性、科學性和合理性，并在細節上加以優化，要重視成本的影響，積極引入新材料和新技術，更好地滿足工程需求，提高效益。在設計中要精準把握合同設計內容，確保設計成果的準確性和完整性，避免出現缺陷與漏項問題。在概算上要保證精準，材料和設備價格符合市場行情。施工圖紙中設備和材料與原設計存在差異要第一時間進行處理，避免造成成本的不可控增加。要加大設計審核力度，嚴格按照既定標準加以實施，避免影響造價。各專業要根據分配投資限額來合理控制設計，提高變更管理水平。除此之外，設計人員要提高質量意識，避免由于人為失誤而影響設計質量進而影響施工質量，造成不必要的損失。

5.4 提高分包階段設計參與度

為有效提高工程總承包項目的成本管理成效，使各分包單位在利益劃分上更加明確，避免各參與方發生法律或經濟糾紛，同時有利于總承包單位對工程建設進行有效的管理和控制，便于工序與作業的銜接及責任劃分，保障工程正常施工，分包方案的合理確定至關重要，而設計處于工程總承包項目的龍頭位置，在前期的設計工作過程中，對整個項目的邊界條件、制約因素、重要風險等尤為熟悉，能對項目的標段劃分提供強有力的技術支撐，確保分包方案經濟高效，因此需進一步提高分包階段設計的參與度，充分發揮其技術優勢，做好工程的總參謀。

5.5 嚴控施工過程中的設計變更

目前的工程總承包項目主要有單價合同和總價合同兩種模式，而單價合同一般又有合同總額的限制，施工過程中不合理的設計變更極易導致總承包單位承擔不必要的損失，因此施工過程中的設計變更控制尤為關鍵：①做好變更基礎資料的收集和分析，確保基礎資料完整準確；②參建各方要在深入現場踏勘的基礎上，對變更方案進行充分討論，保證方案的經濟性和可靠性；③變更方案實施前，需嚴格執行總承包單位相關審批制度，保證變更設計有充分的技術支持。

5.6 加強設計人員隊伍建設

工程總承包模式中對設計人員的專業能力要求較高。為了更好地滿足工程要求，要定期展開設計人員的綜合培訓，不但要滿足專業要求，更要提高其綜合素質與能力，建立復合型人才隊伍。同時要培養其創新能力，不斷學習新技術和新理念，除了專業技術外，還要掌握管理、經濟等層面的內容，在實踐中不斷積累工作經驗，為自身設計管理水平的提高奠定良好基礎。

6 結語

總而言之，隨時社會經濟的不斷發展，工程總承包建設模式已越來越受到相關各方的重視，也越來越多的應用在我國各類工程的建設中，而在工程總承包項目中，設計管理控制工作至關重要，在一定程度上決定著整體項目的實施效果與質量，也影響著總承包單位的企業效益和發展。因此必須要予以設計管理控制工作高度的重視，在機制上加以完善，在手段上實施創新，將設計管理的作用和效能最大化，為工程綜合效益的提高奠定良好基礎。