EPC工程總承包中的風險控制

高偉

（新疆生產建設兵團第十二師政府投資項目代建中心，新疆烏魯木齊 830000）

如今，EPC工程總包項目在建筑行業中應用逐漸廣泛起來，且與傳統的承包不同的是，該種承包合同是將整個工程的全過程進行承包，確保最后的工程能夠運行才算完成，因此，其不僅規模更大、時間更久且經濟效益和風險也越發較多，極其考驗承包企業的風險管控能力。

1 企業能力建設風險分析

現階段，傳統的建筑企業在工程管理和設計等方面實踐經驗比較薄弱。因此，面對一些大型的建設工程，雖然部分企業有相對穩定的設計部門，但是由于企業的管理還不夠成熟、內部不夠協調以及機制不夠健全等各種問題的存在，使企業的資源難以得到有效的匯總，這也就是企業自身能力導致的該風險性的增加，使其無法能夠勝任整個工程建設環節的工作重任。具體解決舉措如下：

1.1 提升企業組織協調能力

由于該承包業務涉及的專業、業務等面積較廣泛，因此傳統的建施工企業，在進行業務管理工作中所涉及的工作業務較少，過于注重施工過程的管理，因此在進行該業務承包過程中對于設計、采購、培訓等方面的工作沒有協調到位，企業可以在進行總包業務過程中對于施工以外如前期勘察工作、采購設備工作、安裝工作或者人員管理、資金管理等方面的工作也要加以重視，只有不斷提升總承包單的組織規劃能力，才能完成總包業務[1]。

1.2 提升人才資源儲備能力

對于傳統的工程企業，其就是在施工技術方面的人才招攬上加以重視，但是對于總包業務，企業的人才還要比傳統的人才類別上面更加的寬泛一點，例如對于設計人才、安裝人才、管理人才等各個方面的人才都要吸收儲備。一般來說，該承包項目一般重點是對四類人才的引進，即：工程項目經理（其主要就是掌管整個工程進度，確定工程能夠按時完工驗收，確保工程質量）、財務經理（其主要掌管整個工程的總收支，確保工程的效益實現）、總設計師（其主要針對整個工程設計工作，確保工程設計可行性以及合理性）、采購經理（其主要是針對整個工程業務采購，確保采購的原料質量以及價格經濟合理）[2]。

1.3 增強風險管理意識

由于該工程項目有較多的風險因素，那么如何強化對風險的認知和管理意識也成為現企業發展的重要問題。在企業進行總包項目的工作時，首先就要對本企的風險進行相應的排查工作，要對風險有個明確認知，加強對其管控工作，并針對風險程度制定相對于的防范計劃，從而在實際工作中能夠更好地面對和處理風險。

2 合同簽約風險

相比傳統的建筑施工，該總包業務就涵蓋從工程設計到試運營的全過程，因此其項目規模巨廣，再加上時間也較為漫長，因此其合同的風險系數也是較多的，其中就有建設方合同、投標合同等，具體解決舉措如下：

2.1 建設方信譽調查

上述說到總包合同由于規模、時間等各種因素，建設方一般都是通過融資的方式進行工程展開，但是對于總包業務而言，其信譽對于承包方來說就顯得格外重要，因此還需對整個建設方的背景、信譽以及資金方面進行詳細的跟蹤調查，并對建設方的主要管理人員也要進行相應的查詢，這也是對后續的工程款回收有著重要的保障作用。

2.2 重視工程周邊的項目調查

相比較傳統的建筑工程，總包方的工作任務是將整個工程按照約定周期完工交驗即可，在進行合同簽訂前期環節，還需要對整個項目的周邊環境進行相應的調查，例如工程地理位置、交通路線、當地政府政策以及周邊居民用戶等都要進行相應的了解，從而根據這些所收集的信息，在制定出合理的建設計劃，方便整個工程的順利展開。

2.3 優化投標報價工作

由于該工程項目屬于固定價格合同，那么在進行工程報價的過程中，首先就要對整個投標的報價信息進行相應的分析，從而根據本企狀態進行評估，看看本企是否具備承包能力。相關人員一定要對整個項目的建設理念、要求以及各方面的支持度進行綜合，從而再根據本企實際能力進行相應的報價工作，確保所報的價格即能保證企業正常運轉，又能經濟合理。

3 合同履約風險分析

在整個項目執行全過程，整個企業的經濟效益的增收就在于整個項目的履約環節，該環節的風險能夠得以相應的掌控，那么企業至少成功一大半。但是該環節的風險因素也是最多、最復雜的，如設計環節風險、采購環節風險、財管方面風險等，具體解決舉措如下：

3.1 工程項目規劃到位

針對該種模式的總包方而言，其不僅僅只是承包的一種單一的項目，其還可能會承包總工程的設計、工程設備的采辦等幾個方面的承包工作。但是傳統的承包方由于其能力有限，通常都是承包一個方面的項目工作，對于項目管控的模式也具有一定的限制[4]。而針對EPC項目，該種限制也就被解除，承包企業還需對整體項目進行明確的劃分，如施工人員的責任劃分、項目劃分、管理或者經濟等責任的劃分，只有將每一個項目規劃到位、落實到位，其領導階級才能掌控全局，實現整個工程的預期效果以及企業的經濟效果。

3.2 優化設計工作

設計的合理和可行性與整個工程項目的預期目標有關聯，設計的風險也是該項目展開過程中的重要風險因素。現階段我國的設計偏向于年輕化，因此，傳統設計也逐漸成為企業進行規避風險的主要辦法，但是在該模式的承包項目來說，若是能夠在保證建筑的性能質量的前提下，還能優化工程設計，這對于企業來說也是一個創造經濟效益的方法，但其風險也相比較大。在固價合同的背景下，企業可以滿足建筑要求、優化建筑設計并控制工程成本，也避免變更導致損失的情況出現。

3.3 加強設備采購工作

在該模式總包合同中，整個原料、設備的成本占比是十分大的，因此對該環節進行相應的風險管控工作也十分的重要，承包企業應當對整個項目進行綜合的分析，從而針對于建筑的性能要求、設備的參數性能以及供貨廠家的質量口碑、運輸、操作技術、經濟等各個方面進行綜合對比和分析，從而選擇出性價比最高的商家，并且還需對購買后續的運輸、安裝等各個方面的工作及時跟進，從而確保所購買的設備能夠滿足施工要求還能經濟實惠。

3.4 成本管控工作

由于該項目所包含的專業、能力較多，且需要聯系往來單位也較多，因此成本管控工作對于最后的經濟效益的實現有著很大的關系。企業也應當對該工程有一個完整、清晰的成本管控制度和辦法，通過對合同的了解分析，并對其中的風險進行相應的規劃和預防。在進行成本管控工作過程中，還需要對建設方的貨款結算方法、支付方法以及當地政府優惠政策了解清楚，并且在對貨款支付過程中也應進行相應的優化，如盡量避免預付貨款、供應采購支出必須要有正規的發票、盡可能使用票據支付方式、減少現場的簽證數量和變更計劃、對所購原料、設備的存放、使用進行專業的管理等，通過這些方面去降低成本，實現經濟大化目的。

3.5 工程進度管理工作

關于該模式承包合同，其主要是針對兩個時間有著明確的要求，①試運營時間要求；②最終驗收時間要求，一旦沒有按照合同要求交付，則就會產生較大違約金，對于工程的進度也要進行嚴格的管理控制，這也是對企業能力的考驗，能否合理地對施工進度進行合理的、科學的賬款，并能夠按照要求時間完工竣工，避免違約情況發生。在該過程中，企業應當明確管控的計劃和落實措施的實行，企業也可將一個大進度劃分成為幾個小目標，循序漸進地完成施工，但也需要留出時間對部分重點項目進行檢測，從而保障工程的施工質量達標。

4 工程完工環節風險

該種模式的總包項目的最終目標就是能夠滿足建設方在合同中所提出的要求和效果目的。且對于工程性能、質量、效率等方面要求較為嚴格，所涉及違約責任也越來越大，一個工程最終的完工交驗環節的成功對整個項目的成功與否有著直接的聯系。因此，企業必須要嚴格按照設計要求進行施工，并對每一個項目的完成進行仔細的質檢工作，從而及時地匯總、收集該質檢結果，為后期的交驗工作加以保障。

5 結語

綜上所述，隨著我國經濟市場的不斷向前進步，EPC總包模式也逐漸成為未來工程主要模式，因此關于該模式的總包工程的項目種類也會越來多種多樣，作為總包企業，還需對這條道路上不斷地探索創新，研究其管理辦法和策略。通過科學、合理的風險分析，并將風險的類型、特點研究清楚，從而制定出系統、完整的管理機制，幫助企業預防和避免風險的發生，促進企業經濟效益的增加以及長遠的發展。