EPC模式下醫療建筑項目設計管理與施工進度管理協同研究

何仍斌，唐 凱

（1.廣西華藍工程管理有限公司，廣西 南寧 530000；2.廣西醫科大學附屬腫瘤醫院，廣西 南寧 530000）

0 引言

醫療建筑是功能最為復雜的民用建筑，相比其他民用建筑，醫療建筑設計有其獨特的專業性和復雜性，使醫療建筑建設的設計管理和施工管理難度大大提升，對于總承包方而言也是一種挑戰。本文從廣西醫科大學附屬五象新區醫院項目實踐出發，從設計牽頭方的角度探討在EPC模式下醫療建筑項目如何達到設計管理與施工管理協同目標，保障項目順利推進。

1 總承包模式特點

該項目采用設計牽頭的聯合體總承包模式，設計牽頭方負責總體協調，施工單位與設計牽頭方協作共同推進項目，值得一提的是，設計單位作為牽頭方使得項目建設模式出現如下特點：

（1）設計單位變成項目的第一責任人，作為業主的管家，需要對項目的安全、質量、進度、投資等負責，責任驅使下，工作主動性相較傳統模式顯著提升。

（2）業主完全擺脫了傳統模式下，因醫療建筑項目專業種類繁多，需要對接數量龐大的承包隊伍，把專業的事情交給專業的團隊做，也轉嫁了所有的管理風險[2]。

（3）以施工進度控制為導向，細化設計管理流程，設計精確的施工圖，深化細節設計，改善工藝設計方案，根據招標、采購、施工建設與商務準確定位設計目標，根據施工進展情況對項目各項設計進度作細部調整，以精細化設計管理，促施工進度，?？傮w建設目標[5]。

2 總承包管理意識

該項目運作過程中充分運用EPC項目管理思維，設置專門的總承包設計管理團隊，配備各專業設計管理人員，統籌協調各專業設計團隊，督促其按計劃完成設計任務，同時與施工管理團隊保持深度交流，隨時將施工現場最新設計需求反饋給設計團隊，必要時合理調整設計計劃，真正實現設計施工一體化，保障項目高效建造。

3 組織分工

（1）組織形式。為適應總承包項目管理需要，該項目總承包牽頭方（設計單位）在團隊組建方面采用項目經理制，包含總承包管理團隊和技術團隊。

項目總承包管理團隊，負責對外溝通工作，設置項目經理負責總承包總體協調；配備項目秘書負責綜合事務建筑、結構、水、電氣、暖通、室外、裝修七大專業均配備專門的設計管理人員，分別專項負責；設置施工管理人員，負責對接現場，監督施工進度、質量、安全；配備投資控制管理人員，負責項目投資的把控。

項目技術團隊，負責技術處理，配合總承包管理團隊完成各項工作，設置項目設計總負責人、項目秘書、各專業負責人和其他設計人員等，所有人員各司其職，為高質量地完成該項目共同努力。

（2）分工形式。該項目的設計廣度大、專業強、深度深，包含咨詢策劃、建筑、結構、水、電、智能、暖通、醫療工藝設計、室內設計、醫療氣體、景觀、幕墻、標識等專業。因此，為防止出現錯漏，總承包管理團隊和技術團隊均分別設置有對應各專業的管理人員和技術人員。

總承包管理團隊和技術團隊分工明確，相輔相成，總承包管理團隊負責對接業主、監理單位、施工單位、辦理各種對外手續等，技術團隊則主要負責該項目的所有技術問題。在此模式下技術團隊安心專注于技術問題，總承包管理團隊則起到了很好的橋梁紐帶作用，同時有效提升技術團隊的工作效率。

（3）考慮該項目的復雜性、專業性和時間緊迫性等特點，對重要設置2個專業負責人。便于技術團隊提供不間斷的設計服務，確保設計、修改、工地服務的進度、質量和及時性。

4 工作機制

（1）總承包項目管理團隊工作機制。駐場辦公，自總承包項目團隊成立以來，團隊成員常駐現場辦公，實時對接業主、及時反饋業主意見和現場實時信息，實現業主意見、設計進度、施工進度的高效協同。

固定每周同一時間召集參建各方負責人舉行碰頭會，梳理和了解本周重點工作進展、對推進困難的工作專項討論并制定解決方案，同時督促參建各方落實各項工作。

編制《工作銷項表》，將參加各方需協調處理的工作列入表中，由牽頭方總體協調讓責任單位逐項落實日報制，設計管理人員每日梳理當天設計進展情況和遇到的問題，與施工管理人員所填現場情況進行比對，評估設計進度是否滿足施工進度的需求，必要時調整設計節奏。

緊急情況處理，施工過程中經常出現緊急狀況，如出現施工質量問題、建筑細部做法及節點大樣調整等需快速處理的狀況，評估需設計人員現場查看后作出決定的，馬上通知相應的設計專業負責人到場會同各方處理，評估不需設計人員到場的，可采用現場會議，甚至采取手繪圖方式指導現場施工，及時解決問題，為避免后期出現爭議，此方式應各方簽字確認作為依據。

（2）技術團隊工作機制。技術團隊工作機制與傳統設計院較為相似，在公司本部辦公，項目需要時，由總承包管理團隊協調加以配合。值得一提的是，由于業主并不是專業人士，建筑設計師是業主實現功能需求的紐帶，且其他各專業的設計均以建筑專業為基礎，需要建筑設計師的專業知識來保護業主利益，以技術文件的形式傳達、落實業主的決定[1]。

5 協同思路與措施

醫療建筑項目因其醫療工藝的復雜性，設計的出圖及時性及設計質量是施工順利開展的重要保障，設計質量主要體現在設計圖紙的可建造性與資源可采購性中?？偘叫柽M行深入分析，積極主動采取有效的應對措施。

（1）提前做好準備工作，將影響設計順利進展的因素排除，特別是醫療工藝復雜難定，應預留充分的復核時間。

（2）出圖及時性，由于時間緊、任務重、出圖時間短，若完成所有圖紙再施工，工期不允許，需按照施工工藝先后順序，分批出圖。廣西醫科大學附屬五象新區醫院項目，由于設計與施工同步進行，而醫療工藝的確認又因科室眾多、工藝復雜難以短時間內確認，初時施工進展受到了一定量的影響，總承包項目團隊協調技術團隊，在充分考慮各樓層荷載的情況下，督促業主從下往上逐層確認各樓層三級流程，進而從下往上逐層出具結構施工圖，最終保障施工進度。

（3）圖紙質量，主要指設計合理性和設計錯漏，出圖前，設計管理人員應對設計文件進行檢查、復核，盡量在出圖前將存在問題排除，避免施工階段因圖紙問題拖延工期，甚至返工。

（4）圖紙傳遞準確性，考慮參建單位眾多，需確保圖紙及變更第一時間完整無誤傳遞給各單位。

圖紙文件簽發均應留有記錄，為提高效率，可充分利用現代信息化手段，第一時間收集各單位對接人員信息，并指定各單位電子郵箱收圖，另外，建立微信群，總包方將相關圖紙信息及時在群內公布，提醒各方從郵箱收圖，紙質版圖紙由設計團隊提供。

（5）設計可建造性，設計方案應考慮現場可實施性，充分考慮方案做法以及工序銜接是否能在現場實現。

（6）資源可采購性，由于工期緊、任務重，需使用市場上的現貨或加工周期短的材料做建筑材料。建筑材料的選用需獲得建筑師的認可，同時保證建筑使用功能及施工質量。為避免所選材料難以采購而影響工期，可溝通施工單位提前聯系供應商，了解市場情況，確實難以采購的可協調設計團隊適當調整。

（7）專項提前介入，總承包項目常出現邊設計邊施工的情況，專項設計如裝飾設計、醫用氣體設計、景觀設計、標識系統設計等容易與土建施工脫節造成返工，應提前開展相關工作，在計劃節點到來之前完成設計、校對、審核工作，保證附屬項目不拖項目的整體施工進度。

（8）深化設計—施工協同理念，打破常規項目“方案—施工圖—現場建造”的常規管理流程，將招采前移，提前組織施工單位的土建、幕墻、裝飾、園林、機電等專業負責人，參與方案選型研討，建立有效合理的溝通機制，通過設計和施工的無間交流，互相補位，實現了施工效率最大化[4]。

（9）緊密跟進提前制定的招采計劃，保證采購進度和采購結果滿足施工需求，避免拆改耽誤工期[2]。

（10）優化設計，對原設計進行針對性的優化，可達到加快進度的效果。廣西醫科大學附屬五象新區醫院項目，批復的項目初步設計基礎方案為樁基礎，EPC總承包中標后，評估認為樁基礎方案施工周期長，費用高，對本項進度和費用的控制都極為不利。項目團隊結合結構計算以及對詳細勘察資料數據的分析，具備將樁基礎調整為筏板基礎的條件，最終調整基礎型式后不僅節省投資約2800萬元，還節省工期約70d。

（11）分階段辦理施工許可，該項目為了在合法合規的條件下保障總體進度，在施工圖無法一次性完成的情況下，根據現場施工進度需求以及管理部門政策，將施工許可證的辦理分為基礎、地下室、上部結構三個階段，通過協調技術團隊分階段出具施工圖辦理施工許可證，實現設計管理與施工進度管理的深度協同。

6 結語

項目實踐證明，出于EPC總承包建設模式的靈活性，設計管理與施工進度管理協同用于醫療建筑這類復雜項目時，在項目進展總體控制方面成效顯著，合理促進設計管理與施工進度管理協同對項目總承包工作的開展有極大的推動作用。