實施多項目管理問題及解決措施

丁玲

（略陽縣建設工程質量安全監督站，陜西略陽724300）

0 引言

近些年來，建筑市場的競爭愈演愈烈，國內大多數的建筑企業，為了更好地適應市場競爭，并且能夠在激烈的市場競爭中占據一席之地，將施工設計總承包和專業總承包兩個部分作為了當前階段建筑行業改革的兩個大方向，并且正在由現行的勞動力密集型向著知識密集型的方向轉變。在這種背景下，多項目管理模式在建筑企業中就比較常見了。多項目管理模式指的是建筑企業針對組織內部同一個時期的多個項目進行全壽命的周期管理。從更形象的角度進行分析的話，就是指在一個相同的系統中，由一個項目經理對多個項目的計劃、控制以及執行等環節進行科學的協調和管理，從而使整個項目的執行效果達到最優。

1 單項目和多項目管理的區別

單項目管理和多項目管理工作的區別主要體現在以下幾方面內容：①組織結構變化。在單一的項目管理模式下，項目經理是整個項目最高的組織管理者，因此其管理路徑相對來說是比較短的；而在多項目管理模式下，組織內存在多個部門，因此在項目開展的過程中需要綜合考慮多個項目，并且要為每個項目都成立單獨的項目管理機構，因此其管理路徑相對來說是比較長的；②資源配置情況發生變化。在單一的項目管理中，組織內部可以利用的所有資源都全部投入一個項目中，而對于多項目管理來說，則需要考慮資源的優化配置問題，同時還要考慮資源使用過程中存在的沖突問題。而在多項目組織管理工作開展的過程中，資源的配置和合理安排是首先需要面對的問題；③多項目管理工作的難度加大。對于多項目管理工作來說，要能夠從企業整體的角度對其進行充分考慮，同時實現對多個項目的協調管理，并且要能夠對各方面的因素進行綜合考慮，并以此為依據做出重要性的決策；④信息流通的難度增加。在單個項目管理工作開展中，并不會涉及項目之間的信息交換和共享，但是對于多項目管理來說，項目開展過程中的任何信息都要進行及時的交換和共享，因此為了使多項目管理工作能夠順利開展，必須要及時處理好多項目之間的信息共享問題。

2 多項目管理中存在的問題

對于建筑企業來說，當企業通過市場公開投標獲得項目中標后，項目的具體負責和實施人便是項目經理。為了順利完成項目的建設任務，應組建項目部，根據項目的性質、規模、工期，項目部會成立相關部門如生產部、安檢部、采購部、經營部等。多項目管理需要組建多個項目部，或一個項目經理管理多個工程，這樣人員、財力、設備等就會因為項目之間的協調而產生分歧，在項目的進度和質量安全管理中因人員缺少，材料供應不及時，設備不到位等諸多因素引起部門負責人之間的矛盾。同時，在項目管理過程中，其管理模式大多采用矩陣式的管理，這種管理一旦資源不能共享，矛盾會層出不窮，協調起來也很麻煩，項目建設會受到重大影響。因此，在多項目管理模式下，必須制定一個有效且可行的解決問題辦法，形成一個良好的協商溝通機制，明確部門負責人工作職責，制定一套完整且科學的多項目管理體系，這樣才能夠使多項目管理水平得到有力保障和提升。

3 解決多項目管理問題的主要措施

3.1 明確項目經理及部門負責人的職責和項目目標

在矩陣式的組織管理模式下，建筑項目的實施就是以項目經理為核心，各部門為子系統，相互關聯，相互約束。對于項目經理來說，其主要的崗位職責就是項目總負責，考慮資金的使用、調配，各種資源的配置，通過完成這些工作來確保項目按合同約定，順利完成建設任務。另外，對于項目經理來說，還要能夠結合項目需求，并且結合實際情況對項目工作進行科學合理的分解，制定科學的進度計劃和目標，同時還要對相關部門的工作內容和范圍職責進行科學設置。而對于部門負責人來說，其主要的工作職責就是完成項目經理的總體安排，落實制定工作職責，并對具體的任務落實做到心中有數，工作目標明確。在整個矩陣式的組織結構中，部門負責人的職責還包括對項目技術上的指導和監管，并領導本項目的工作人員在滿足技術和資金要求的前提下，按質按量且保證安全，完成全部工作任務。除此之外，部門負責人還要對本部門工作人員的工作情況進行動態的監督和考核，針對任務變更和進度延誤問題，要能夠及時進行調整。由此可以看出，在整個組織架構中部門負責人更加注重對項目綜合管理水平的加強。

3.2 優化部門負責人的任務分配

對于部門負責人來說，要能夠全面了解和掌握部門員工的情緒和心理狀態、技術能力，其中包括性格、溝通交流能力、處事風格等內容。當項目經理接到項目建設任務后，由項目經理召開部門負責人會議，討論項目事宜。部門負責人根據工作安排，結合不同項目的難易和復雜程度，細化實施方案，對部門工作人員再次分工，讓每個員工有擔當，有事做，并出臺激勵政策，這樣就能夠在一定程度上使整個人員利用的效率得到較大的提升。為了提高項目管理工作的質量和效率，項目經理應合理搭配使用新老員工方式，在項目實施的過程中，老員工能夠發揮帶頭作用，讓新員工能夠學習到更多的實踐經驗，能夠更加快速地進入工作狀態中。當整個項目正常推進后，老員工就可以抽出身來投入到新項目的建設中，而原來的項目則由新員工繼續管理，遇到不懂的問題也可以及時向老員工請教，從而能夠實現人力資源的科學化分配。

3.3 構建科學合理的授權體系

在多項目管理工作開展的過程中，構建科學的授權體系是非常重要的，對于項目經理和部門負責人而言，為了有序推進項目建設，確保項目實施的質量、進度要求和安全保障，建筑企業應授權項目經理一定的項目管控權力，比如資金使用，人員調配等，同時部門負責人也應得到項目經理的授權，比如方案的調整，技術上的改進等。當然授權必須在科學、合理的前提下進行，要遵循授權原則，并制定授權范圍、標準。具體從以下幾個方面開展：①根據項目實際，明確項目目標、任務進行授權，讓職責和權力匹配；②依據項目的規模、風險水平、重要程度進行授權。若項目不復雜，項目經理可直接授權部門負責人予以處理；若項目投資規模大，技術復雜，項目經理授權時，應評估考慮風險大小，是否完全授權部門負責人；③實行授權制主要是為了激勵工作人員的積極性，同時也是提升相互的信任度，讓被授權人感到一種成就感。

3.4 完善偶發情況下出現問題的處理方式

在開展多項目管理作業時，由于管理環節多，事情復雜，人員流動大，問題的出現不可避免，而且會帶有偶發性，特別是問題出現后，若不及時慎重處理，可能造成重大損失，或帶來安全隱患。為了處理解決好發生的問題必須做到以下幾方面：①部門負責人應了解知情，并查看現場，掌握第一手資料，若部門負責人現場查看后，能提出解決問題的方案或辦法，應在當場處理問題；若現場發生的問題比較棘手，部門負責人確定不了具體解決問題的方法，應上報項目經理。項目經理根據部門負責人上報的信息，應召開部門人員會議，就存在的問題進行商議、分析，拿出解決問題的方案；②加強預防，項目經理定期召集部門負責人專題研究某段時間項目進展過程中存在的問題，每個部門負責人都要積極談看法，提合理化的意見、建議，充分討論，盡量杜絕偶發問題發生；③制定多項目管理流程，讓單個項目管理之間能遵循相互關聯，相互借鑒的原則，可預防同類問題的發生；④實施多項目管理時，前期應選擇合格的項目經理，應具備自身業務素質高，管理能力強，經驗豐富，而且從事多年項目管理過程中積累有處理偶發問題的能力。若遇到問題，也會順利解決；⑤加大業務培訓力度，項目經理應組織各部門負責人定期舉辦學習班，邀請專業知識強且實踐經驗豐富的人員傳授項目管理中應注意事項，處理問題的方法等方面的知識，讓部門負責人盡快提升解決問題的能力。

4 結語

在多項目工作開展的過程中，存在且發生的問題是難以避免的，因此要想使多項目管理中的問題得到解決，最為有效的措施就是加強多項目管理中各部門之間的協調，項目經理與各部門負責人還要在此基礎上建立相應的溝通、學習解決問題的機制，只有做到這些，才能夠使整個多項目管理工作中存在的問題得到解決，在提升企業多項目管理水平的同時，還能使整個企業的市場競爭力得到大幅提升。