外包單位多維安全管理模式探究

丁旭雙，王毅舟，孫雨瀟

(國網江蘇省電力有限公司丹陽市供電分公司，江蘇 鎮江 212300)

0 引言

近幾年來，國民經濟的快速發展使電網建設與改造任務日趨繁忙，而電力企業在減人增效的政策下，人員不斷減少，促使電力企業大量工程建設、施工任務外包及分包。2015年至2020年電力企業外包單位數量激增，外包單位參與電力企業的施工不斷增多，給電力企業的安全管理提出了更高的要求和面臨著新的挑戰。雖然國網江蘇省電力有限公司(簡稱省公司)出臺了一系列“外包單位管理”辦法，但如何真正抓好外包單位安全管理，也還是各家電力企業必需思考和解決的重點問題。

1 外包單位管理不足之處

(1) 體制機制與外包準入要求不適應。在市場化競爭及相關法律法規的要求下，外包單位的資質審核要求仍不夠嚴格，由于缺乏定量評價和操作性強的標準，不能精準甄別作業人員的技能水平，導致表面資質齊全、實質安全作業水平低下的施工隊伍進網作業。同時，部分發包單位負責人或單位管理人員出現在現場的頻次較低，使得現場風險管理易失控。

(2) 隊伍素質與電力企業發展要求不適應。在當前更高水平的優質服務要求下，線路停電時長、范圍和頻次的管理也日益嚴格，必然對外包單位人員的技能素質、施工管理的要求更高，而小型外包單位缺乏長期為電力企業提供業務支撐的能力，且存在于各電力企業施工過程中。

(3) 安全投入與風險管控要求不適應。外包單位為了追求利益最大化，對于安全費用投入的意愿不高，施工工器具和安全工器具配置不滿足實際工作要求。同時，由于作業人員力量不足，經常通過私下借工的方式來彌補人員不足，但不同隊伍之間缺乏合作和管控，易給現場帶來較大風險。

2 管理不足應對方法

針對以上存在的不足之處，在外包單位管理應做好以下3個方面工作。

2.1 完善制度體系，構建長效機制

外包安全管理核心是外包單位管理，外包隊伍管理的核心是人員管理，在現有外包單位雙準入制度(外包單位準入、人員準入)的基礎上，為加強外包單位的安全管理，應建立相應的制度體系，從根本上保障外包安全管理工作的高效運轉。

(1) 健全核心外包單位培養機制。建設外包單位核心班組，在電力企業原有外包施工單位中挑選幾家有資質、能力強的外包單位，建立其核心班組，將其納入電力企業的安全管理“幫扶”網絡，同標準管理，提供強化安全素質、工藝質量的培訓等條件，促進其不斷提升隊伍、人員、工器具等實際資質能力，并在項目安排上，爭取政策，對核心外包單位予以傾斜。

(2) 建立外包單位人員限流機制。電力企業現有的外包業務，難以保證每支外包隊伍及人員都能夠穩定在本地施工，大資質小隊伍，甚至“背包”外包單位易形成人員的頻繁流動，臨時抽調現象，給現場安全管理工作帶來威脅。一要強化外包人員全員準入管理，對所有 “涉網”作業人員，按單位分專業進行安全、技能考評，淘汰不合格人員，確保“涉網”作業人員具備必要的安全、技能水平。二要建立外包單位人員流動限制管理辦法，杜絕外包單位私下借工現象，并與現場違章情況掛鉤，提高門檻，保證各家隊伍在本地區施工人員隊伍中的相對穩定。

(3) 建立外包單位協作機制。外包業務多采用“一對一”模式，外包單位考慮成本因素，難以滿足大型施工力量配置，借工不可避免，在培養核心班組的基礎上，對此現象進行疏導，適當開放借工渠道。借工遵循“一個原則”，即被借工人員必須是核心班組人員，并進行相關審核備案。借工分為“兩個層面”——核心隊伍之間借工和非核心隊伍向核心隊伍借工。要“統一調度”，項目管理部門、施工單位在外包單位無法滿足大型施工需求的情況下，直接調度所有或部分核心班組成員，組織施工。此范圍以外借工的均視為私下借工，按違章考核。

(4) 完善外包安全現場管控機制。目前外包安全現場管理流程化管控薄弱，難以滿足風險線上流程化管控業務需求，信息數據單一，管理分散，人員教育培訓受場地限制，無法建立日常化培訓制度。應充分利用已使用的安全管控系統平臺監控現場作業的流程與進度，及時提醒工作負責人。建立核心班組安全教育培訓制度，對核心班組人員定期進行現場安全管理知識的講座和培訓。結合當前遠程視頻監控，建立專兼職督查值班制度、專兼職督查員考核機制，對現場實行遠程監控，擴大督查覆蓋面，把控現場安全管理。

從外包單位培養、人員限流、隊伍協作、現場管控4個方面，完善外包單位管理制度體系，構建長效工作機制。

2.2 構建特色管控措施，突出核心管理

(1) 提高準入門檻，從源頭上管住隊伍。在外包單位“雙準入”的基礎上，要求對所有外包單位進行安規和技能再考評，參照中級工標準，只有通過后才能從事現場主要工作，實現從源頭上管住隊伍。定期對“核心班組”進行安全教育、技能培訓，邀請系統內培訓師重點講解電力電纜及配電線路等專業的運行維護、施工工藝以及故障分析等課程。結合外包單位人員“雙準入”，并建立現場作業人員庫，消除“會做不考，會考不做”的現象。

(2) 建立核心隊伍，發揮“核心帶頭”作用。在本地電力企業中選擇資質齊全、人員穩定、施工能力強的配農網外包單位建立數家“核心隊伍”，大型復雜工程項目優先安排由核心隊伍承擔，發揮“核心帶頭”作用。同時，按照外包單位與發包單位隊伍管理同標準的原則，將其全面納入電力企業安全管理網絡，提供安全教育和技能培訓條件，不斷提升核心隊伍的安全綜合能力。

(3) 開放借工渠道，起到“核心促穩”作用。從每支隊伍挑選出7至8名熟練工組建40多人的“核心班組”，允許施工隊伍向核心班組借工，解決人員流動和私下借工現象，起到“核心促穩”作用。由于小型外包單位承載力低，為了滿足工程進度要求，往往通過私下借工的方式來彌補人員力量不足，而相互借用的工人不具備專業的技能素質，且工作負責人缺乏對借工人員的管控，現場施工風險較高。這樣以來，當大型施工項目出現人手不足時，項目管理單位(施工單位)可以直接調配核心班組成員，整合施工力量，起到“核心攻堅”作用。

2.3 建立風險管控機制，強調系統治理

(1) 事前“三個講清楚”，確保現場作業風險可控在控。牢牢盯住作業現場關鍵人員，堅持施工作業風險工作負責人“講清楚”、驗電接地措施作業小組長“講清楚”、工作內容和停電范圍作業人員“講清楚”，鍛煉現場安全明白人和能干人，確保現場作業風險可控在控。繼續加強安全相關規定宣貫學習，結合 “作業現場典型違章及記分標準”，組織讓發包單位、外包單位進行宣貫學習，學習各專業違章示例及記分標準，并對宣貫學習情況進行檢查。同時，嚴把工作負責人現場把控能力，對于現場多次發生Ⅰ類違章的工作負責人，取消其工作負責人資質。定期組織電力企業工作負責人進行安全培訓，提高工作負責人業務素質和工作責任心。

(2) 事中“一單三票五卡”，立足規范管理。“一單”是勘察單，“三票”是操作票、工作票、工作任務票，“五卡”是到崗到位安全監督卡、安全工器具現場檢查卡、作業風險辨識卡、工程質量驗收卡、監理工作檢查記錄卡。立足規范管理，通過標準化管控手段，流程化管住現場、管住工器具、管住工程質量。工作負責人在施工前根據調查的現場情況填寫勘察單，詳細記錄現場的實際情況。工作時，工作許可人通過操作票，工作負責人通過工作票，分票負責人通過工作任務票，明確工作時間、工作地點以及工作任務等，確保施工人員熟悉工作內容。

(3) 事后“同考核、雙約談、三掛鉤”。按照電力企業考核辦法，根據現場督察暴露的違章，對外包單位和項目管理責任部門進行“同考核”；對于I，II類違章，對外包單位法人和項目管理部門負責人進行“雙約談”。以季度為周期，從安全、管理、質量“三個維度”，對外包單位進行考評并公布，考評結果“三掛鉤”：違章查處與經濟考核掛鉤，排名順序與下個批次工程分配業務量掛鉤，與核心隊伍名額掛鉤，按年度考評結果優勝劣汰。

3 結束語

外包單位安全管理是電力企業安全管理的一個新分支，需要電力企業結合工作實際不斷地進行總結、分析和運用，探索新的管理思路和管理辦法，完善其管理機制，確保外包單位安全管理可控、在控、能控。