建筑工程施工階段成本控制研究

劉 梅 青海建筑職業技術學院工程師、講師

施文君 青海建筑職業技術學院工程師、講師

近年來，受環境治理、去過剩產能等多重因素影響，建筑材料價格持續上漲，同時隨著國內人口紅利逐步減弱，人工成本驟然增加，施工企業成本壓力日益加大，利潤空間持續受到擠壓[1]。

面對激烈的競爭，施工單位要想在滿足質量和工期要求的前提下，有效控制成本，就必須依靠嚴格的成本管理體系，采取一系列措施降低施工成本，提升企業的整體效益。

1 成本控制的概念

成本控制是指在工程項目實施過程中，對成本消耗的各項要素，即施工生產所耗費的人力、物力和各項開支，采取一定措施進行監督、調節和控制，及時預防、發現和糾正偏差，保證工程項目成本控制目標的實現。

2 施工階段成本控制的影響因素

2.1 施工組織設計

施工組織設計對施工成本起著至關重要的作用。比如，土方施工需要根據施工現場的實際情況，合理制定土方的開挖、回填、外運方案，土方開挖方式、機械開挖與人工開挖的比例、土方回填、余土外運等都與工程施工成本息息相關。只有合理地進行施工組織設計，合理安排施工現場的人力物力，才能有效控制施工成本。

2.2 工程變更

在工程項目實施過程中，按照合同約定的程序，監理人根據工程需要，下達指令對招標文件中的原設計或經監理人批準的施工方案，進行在材料、工藝、功能、功效、尺寸、技術指標、工程數量及施工方法等任一方面的改變，統稱為工程變更。

2.2.1 設計單位變更

設計單位變更是指設計單位在工程實施中發現工程設計中存在的設計缺陷、進行優化設計而提出的工程變更。

2.2.2 監理單位變更

監理單位變更是指監理工程師根據現場實際情況提出的工程變更、工程項目變更和新增工程變更等。

2.2.3 施工單位變更

施工單位變更是指施工單位在施工過程中發現的設計與施工現場的地形、地貌、地質結構等情況不一致而提出來的工程變更。對于施工單位來說，頻繁的設計變更會增加人力、物力、財力等的投入，無形中增加施工成本，不利于建設項目的成本控制。

2.3 項目管理組織

工程項目的順利開展，離不開優秀的團隊組織。施工企業內部人員流動較大，從人力資源的角度出發，對于一個成熟的項目經理，其在積累了一定的施工經驗和人脈后，如果原單位無法滿足個人的發展需求或在工資待遇方面無法及時提高，就會出現的跳槽現象。有些工期較長的項目，從開工到竣工驗收，整個項目的施工管理團隊人員流動較大，導致項目在后期結算時頻頻出現問題，施工成本急劇增加。

2.4 工程索賠

項目在實際施工過程中，會因為各方面的原因，發生索賠現象。索賠主要指施工過程中并非因自己的過錯而導致施工成本的增加或者工期的延誤。索賠的種類有很多，如施工單位的索賠、建設單位的反索賠等。一般在項目實際施工過程中，反索賠現象比較少，施工單位的索賠現象比較多。引起索賠的事項也有很多，如不可抗力、施工期間現場的地質情況、施工期間人工費、材料費、機械費的上漲以及合同中部分內容的變更等。頻繁的索賠，也會增加施工成本，不利于施工階段的成本控制。

3 施工階段成本控制優化措施

對于施工單位而言，從施工合同的合同價到項目竣工驗收后的結算價，中間會有很多的不可抗力、變更、索賠以及項目施工期間企業的人員流動等諸多因素的影響，導致有些項目在竣工結算時出現結算價遠遠超出了最初的合同價的情況。無論從建設單位的投資控制角度還是施工單位的施工成本控制角度出發，這樣的現象均不利于整個行業的可持續發展，故應采取以下措施，進一步控制施工成本。

3.1 組織管理成本控制優化措施

對于一個施工企業而言，企業內部的組織管理制度對成本控制尤為重要。企業有了穩定的人力資源，才能在后期的施工中保質保量地完成施工任務。

3.1.1 實行項目經理負責制

工程項目應當實行項目經理負責制。工程項目確定后，第一時間確定該項目的項目經理，負責整個工程項目的實際施工情況。企業與該項目經理簽訂相關協議，要求項目在施工期間，該項目經理完全負責項目的所有施工相關事宜。項目未竣工驗收前不得更換項目經理。當然，作為施工企業，其也應確定相應的薪酬制度，將施工成本的節省或超支與項目經理的績效掛鉤，獎懲并舉，從而督促項目經理作為整個項目管理團隊的核心，從真正意義上控制項目的施工成本。項目經理作為項目的第一負責人要在妥善統籌整個項目的同時，兼顧管理項目部門及控制部門成本，提高工作效率[2]。

3.1.2 組建穩定的項目管理團隊

一個好的項目管理團隊，需要施工員、資料員、預算員、安全員和質檢員等各個專業的人員協調配合。項目管理最重要的部分即團隊的組織管理，只有建立了良好的組織機構，才能保質保量的完成項目。當然，企業也應針對普通的項目管理團隊成員建立相應的薪酬制度，安排帶薪休假，不定期組織員工團建，實現企業內部人員的和諧交流。盡量做到項目建設期間不更換管理隊伍，尤其是較大的工程項目更應注重管理團隊的人員穩定性。只有這樣，讓熟悉情況的人管理熟悉的項目，才能減少不必要的損失，從而降低工程施工成本。

3.2 技術管理成本控制優化措施

3.2.1 完善施工組織設計

結合工程項目的實際情況制定完善的施工組織設計方案，同時對于重點部位、重點工序的施工組織設計方案進行嚴格的專家論證，確保各項施工作業的有序性、完整性和規范性。在施工期間，應嚴格落實安全生產責任制，加強施工期間的管理工作，確保每一個施工過程都能安全、有效地完成。

3.2.2 嚴格控制工程變更

建筑工程在施工階段，往往會因為設計原因、建設單位要求或實際施工現場的臨時變化等原因而發生各種變更。有經驗的施工單位，應針對施工過程中可能出現的各種變更，盡量做到事前控制，主動分析可能會出現的變更情況，做好應急預案，盡量合理配置相應的人力、機械等資源，防止出現人員窩工、機械閑置等情況。變更資料的原件是工程竣工驗收、編制竣工圖紙、檔案存儲以及進行工程竣工結算的關鍵依據。資料如果出現缺損遺失，就不能保證資料的原始性和完整性，這會給后期工程索賠帶來不便[3]。同時，應在施工期間嚴格落實安全生產責任制，加強施工期間的現場安全管理，安全責任大于一切，一旦在施工現場發生安全事故，必然導致施工成本急劇增加。

3.2.3 嚴格控制工程索賠

在施工期間，經常會出現人工、機械、材料的索賠及其他索賠事項。施工單位應第一時間掌握索賠的相關資料，按照流程進行索賠，防止因索賠而導致的人員窩工、工期延誤或現場安全事故；同時也要提高警惕，避免反索賠現象的發生，嚴格防止由索賠而導致的成本超支現象。

3.3 費用管理成本控制優化措施

3.3.1 把握工期與費用平衡點

項目費用隨著時間的變化而變化。一般來說，項目費用包括直接費和間接費兩部分，在一定范圍內，直接費隨著項目工期的縮短而增加，直接費與工期成反比關系。例如，為加快項目進度，采取趕工措施，增加投入而導致直接費增加。而間接費則隨著工期的延長而增加，與工期成正比關系[4]。施工單位如果想要在合理的工期內，將施工成本降到最低，就需要找到工期和費用的平衡點，這就需要將平時積累的經驗與施工現場人工、材料、機械配置合理的結合。

3.3.2 優化預算成本管理

施工期間的費用管理是成本管理的重點內容。在施工期間，應重點關注人工費、材料費和機械費。根據每一個階段的工程款情況，及時跟蹤費用的變化，提前預估可能會出現的費用超支現象，并制定一系列糾偏措施，進行事前控制。對于施工企業的預算人員，要進行定期的業務培訓，同時預算人員要經常到工地了解工程實際進展情況，及時調整預算成本[5]。項目采購人員應根據預算的材料進度提前購置施工所需的材料，防止因材料供應不及時而導致工期延誤。

4 結語

綜上所述，施工階段的成本控制涵蓋范圍廣，涉及面多，需要工程項目的參建各方共同努力，才能精準控制施工成本。施工單位應立足長遠，合理地把控本單位的優質人力資源，不斷積累施工經驗，總結施工期間的各種合理的方法和手段，力爭在保證項目的工期和質量的前提下盡量降低施工成本，從而實現利潤最大化。