國有建筑施工企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)的激勵作用及其措施

錢 昱

上海建工四建集團有限公司 上海 200032

1 員工職業(yè)發(fā)展通道的基本框架

員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)是企業(yè)薪酬體系的重塑，關(guān)系到每個員工的切身利益。其中，職業(yè)是目標、發(fā)展是動力、通道是路徑[1-3]。上海建工四建集團實行項目承包兌現(xiàn)制，將職業(yè)發(fā)展通道對接員工的基本工資，將績效考核對接員工的獎金，進行薪酬體系再設(shè)計。初心是要讓員工“看得到發(fā)展的目標、明確發(fā)展的路徑、激發(fā)發(fā)展的動力”；重心是要從原來單純“h形”職務(wù)晉升的一條發(fā)展道路，變?yōu)椤癏形”的職務(wù)、專業(yè)雙通道晉升；核心是通過專業(yè)晉升通道的設(shè)計讓更多員工與企業(yè)同向發(fā)展、共同成長。

2 員工職業(yè)發(fā)展通道的具體實施

2.1 劃好賽道，激發(fā)員工追求職業(yè)發(fā)展的主觀能動性

建立“以職稱和職業(yè)（執(zhí)業(yè)）資格為主線、以全日制學(xué)歷和職稱年限為輔助、以工作年限和全國化工齡為補充”的評價體系，實現(xiàn)了新老崗位待遇標準調(diào)整的平穩(wěn)過渡。因為評審要素是動態(tài)、剛性、可測量的，所以在每年年初的專業(yè)套級中，可以對員工的各種評審要素進行綜合統(tǒng)計，職稱、職業(yè)（執(zhí)業(yè)）資格以及增項都不會被忽視，會折算成相應(yīng)的工齡進行累加計算，最終得出該員工專業(yè)序列對應(yīng)的職等職級。當員工既適用職務(wù)序列又適用專業(yè)序列時，采用“就高原則”，進一步激勵管理干部去學(xué)習(xí)、考證、評職稱，獲得更高的待遇。

同時，對照一線員工持證上崗的硬性要求，采取負向評價制度，即未持有相應(yīng)崗位證書的員工，取消當年專業(yè)晉升評審的資格。在這種薪酬體系內(nèi)，員工工資不全是由單位說了算，每個人都可以通過自身努力爭取到更高的職級待遇，如果不想熬年限，就要努力提升自己。

這樣做的好處有3點：

一是每位員工都能找到努力的目標，激發(fā)出主觀能動性。因為“有什么樣的硬件獲取什么樣的待遇”，所以職業(yè)（執(zhí)業(yè)）資格或者職稱從“要我考”變成“我要考”，通過鼓勵員工“一人多證”，還為實現(xiàn)“一人多崗”奠定基礎(chǔ)，從而可緩解生產(chǎn)經(jīng)營過程中證書缺乏的窘境。

二是提高了效率，規(guī)避了矛盾。職業(yè)通道的建設(shè)避免了集中評審過程中各條線標準不統(tǒng)一、被評審對象多、評審耗時長的難題，讓員工能真實地體會到：自身條件決定起薪水平，當個人條件提高時，職級就會隨之提升。由此讓他們更有公平感，并且獲得的正向反饋會在一年內(nèi)生效，充分發(fā)揮薪酬激勵的最佳時間效果。

三是提高了人力資源的利用效率。工資的增長對象更加精準，改變了以往大水漫灌、激勵效果不佳的局面。其中得益最大的是助理級到正高級職稱之間的員工，這是一批平均年齡在35歲上下、企業(yè)未來發(fā)展所必需的中堅力量。

2.2 強化激勵，為員工長期投身全國化戰(zhàn)略保駕護航

“十三五”期間，集團認真踐行上海建工集團“三全戰(zhàn)略”，大力推進全國化戰(zhàn)略。在這個過程中，人力資源面臨三大挑戰(zhàn)：一是如何讓員工走出去；二是如何讓走出去的員工留下來；三是如何持續(xù)激勵更多的員工投身全國市場。

基于這種情況，“全國化工齡”這項重要舉措應(yīng)運而生，并被納入到員工職業(yè)發(fā)展通道之中。“全國化工齡”是指員工入職集團以后，根據(jù)組織安排、調(diào)配或借用到其他城市工作的異地（跨市）工作時長。但是，工作城市在上海的工作時長，均不計入“全國化工齡”。所有員工在職務(wù)和專業(yè)系列晉升定級的基礎(chǔ)上，再按照“全國化工齡”每滿36個月晉升1個職級的標準進行晉升。

這項工作有兩大特點，首先是在既有體系基礎(chǔ)上進行的“累加”，既保持原來薪酬體系的優(yōu)點，又具備模塊化的獨立性，還為今后的調(diào)整預(yù)留了空間。從“一個總部設(shè)在上海的全國化企業(yè)”視角來看，獲益對象不僅包括從上海走出去的員工，還兼顧了屬地化員工的利益，避免了因為區(qū)別對待而產(chǎn)生的“歧視”，有利于人力資源跨區(qū)域調(diào)配。

再者，該項工作兼顧了過去和未來，對員工以往的歷史貢獻進行了追溯，將“全國化工齡”最早起算時間定在2005年11月，這是集團走出去的第一個項目——南京紫峰大廈項目的開建日期。這既是給予以往走出去員工的一份企業(yè)關(guān)懷，又對他們的付出給予了充分肯定，還對更多尚未走出去的員工起到了宣傳和推動的作用，營造了“人人都要走出去、人人都會走出去、人人都想走出去”的企業(yè)氛圍。

2.3 嚴格考核，通過反饋來助推企業(yè)內(nèi)部管理的提升

績效考核是職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)中重要的一環(huán)，應(yīng)將既有要素進行系統(tǒng)整合，明確“已經(jīng)實行的各類考核，是績效管理考核工作的重要組成部分”這一理念。鑒于績效考核的復(fù)雜性，集團采取了“小步快走”的方式，每年不斷完善提高，從最初的理念植入、到強化基本規(guī)則、再到現(xiàn)在的指標量化與分解，“走小步、不停步”“習(xí)慣成自然”，使之成為一項常規(guī)工作。

集團的績效考核有三大特點：

一是具有廣泛的參與性。每年年末要對除領(lǐng)導(dǎo)班子和工人崗位以外的全體員工進行績效考核。企業(yè)的發(fā)展與每一位員工都息息相關(guān)，通過“全員考核、全員述職、全部計入績效檔案”，可以使廣大員工不斷強化與企業(yè)共同發(fā)展的理念。

二是考核的科學(xué)性和嚴肅性。將考核評分和所在部門的平均分做比較，得到最終分數(shù)，避免了不同考核人在評分過程中因為“手勢松緊”的差異，導(dǎo)致不同部門間員工績效成績與等級無法橫向比較的矛盾。另外，兼顧了基層直接領(lǐng)導(dǎo)和上級條線領(lǐng)導(dǎo)的綜合評價，按照矩陣式的管理體系，設(shè)計了部門考核系數(shù)，個人的得分中體現(xiàn)了團隊的績效水平。

三是考核的系統(tǒng)性和有效性。績效考核的目的并不是簡單地把員工分成優(yōu)、良、中、差或者給個分數(shù)，而是幫助員工認清自身的不足，明確改進的方向，并推動職能部門不斷提升管理水平，讓被考核人心悅誠服。此外，領(lǐng)導(dǎo)給員工的績效結(jié)果反饋也要員工本人簽字認可，也同樣設(shè)定申訴期，使得每個考核人在做績效評價時減少主觀因素，更注重指標的分解與落實。

強化績效結(jié)果的運用，在見習(xí)轉(zhuǎn)正、合同續(xù)簽、勞務(wù)派遣轉(zhuǎn)編以及干部提任等工作中，作為重要參考要素。未來將繼續(xù)從各項可量化的指標著手，強化“定性轉(zhuǎn)定量，事后轉(zhuǎn)事前，增加考核頻率”三方面的轉(zhuǎn)變，力爭打造更加嚴謹、科學(xué)、系統(tǒng)的績效考核體系。

3 結(jié)語

職業(yè)通道建設(shè)是一項長期的系統(tǒng)工作。在員工職業(yè)發(fā)展通道的推進工作中，收獲了2點經(jīng)驗：

一是要兼顧企業(yè)、員工雙方利益，做好協(xié)調(diào)。員工職業(yè)發(fā)展通道作為一項涉及每位員工切身利益的企業(yè)制度，要在系統(tǒng)思考、兼顧各方利益的前提下穩(wěn)步推進，把各項工作做細做實。

二是要契合企業(yè)的實際情況，不斷修正。一方面，職業(yè)通道建設(shè)是一個長期工作，工作落實并非文件發(fā)布完就結(jié)束了，而是需要在過程中根據(jù)實際情況的變化進行調(diào)整、迭代，使之不斷地契合企業(yè)發(fā)展的實際情況；另一方面，體系性的調(diào)整也不能一蹴而就，要在維持企業(yè)效益和員工待遇平衡的同時，穩(wěn)步釋放制度紅利，在制度規(guī)劃的軌道上保持有序增長。日拱一卒，持續(xù)推進，從而使這些制度成為有生命力的、會成長的制度。