業財融合下企業精益財務管理轉型研究

付繼芳

摘 要：為推動企業精益財務管理轉型發展，從業財融合角度出發展開研究，主要論述業財融合的基本概念，隨后介紹業財融合與精益財務管理轉型之間的關系與轉型要點，最終提出轉型策略與注意事項，以期能夠在業財融合基礎上實現精益財務管理轉型，轉型后的財務管理更貼合實際環境，精度更高，管理實效性更強，有利于提高財務管理質量。

關鍵詞：業財融合;內部管理;精益財務管理;轉型

中圖分類號：F234 ? ? ? ?文獻標志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2021）36-0074-03

新時代下人們開始關注企業內部的財務管理，而通過研究發現傳統財務管理存在很多問題與缺陷，因此需要改革轉型，業財融合就是在這一背景中誕生的發展理念，是當前企業廣泛關注的財務管理轉型方向。從這一角度出發，業財融合開始普及，能夠幫助企業實現財務體系轉型，同步改變財務角色定位，讓內部管理機制更加凝實，但業財融合背景下企業內部財務管理環境也發生了改變，以往財務管理體系已不適用，故企業需要一改以往粗放財務管理方式，推動其朝精益化方向發展，展開精益財務管理轉型工作，為落實這一點有必要展開相關研究。

一、業財融合的基本概念

業財融合是指企業將業務信息與財務管理相結合，實現業務鏈前端整合的一種面向企業業務的財務管理模式。該模式下企業財務管理人員可以在正式執行財務管理工作之前，先了解業務的相關信息，后根據信息作出財務決策、設計財務管理目標與計劃等，最終即可按部就班地進行財務管理，保障業務緊貼企業戰略、財務方針展開，有利于業務經濟效益最大化、成本支出最小化，還能從財務角度上分析業務風險，做好預先防控與處理。業財融合模式會改變企業財務管理的內部環境，并豐富財務管理崗位職能，即崗位工作中工作人員不僅要做好財務分析，還要根據財務分析結果執行對應管理工作，且管理工作全過程化，脫離了傳統財務管理的事后管理，反之側重于事前監督、事中控制，因此業財融合模式更加強調財務管理的預先性與控制力[1]。

二、業財融合與精益財務管理轉型之間的關系與轉型要點

（一）關系

根據業財融合的基本概念了解到，當企業的業務與財務管理相互融合，財務管理就具備控制業務全過程的能力，但如果財務管理不能很好地進行業務控制，業財融合就失去了其根本意義，故出于業務全過程控制力及財務管理質量考慮，企業必須重視財務管理本身的工作質量，這樣就誕生了精益財務管理轉型。所謂精益財務管理轉型，就是在傳統粗放財務管理基礎上提出的管理精細化要求，旨在解決粗放管理中的問題、填補所有漏洞、創新管理方法等，要求管理深入到業務內部，從跟不上進行管理，且必須面面俱到。從這里可以看出，業財融合與精益財務管理轉型的關系為：業財融合改變了財務管理環境，讓人們意識到以往財務管理工作太過粗放，而精益財務管理轉型就是解決粗放財務管理問題，保障業財融合作用能夠充分發揮的舉措[2]。

（二）轉型要點

依照業財融合與精益財務管理轉型之間的關系了解到，企業實施精益財務管理轉型勢在必行，但為了保障轉型順利，企業需要先了解轉型要點，具體如下。

1.預算管理。業財融合背景下，企業財務管理工作側重于事前預防、事中控制，其中事前預防就包括了預算管理工作，這是事前預防的重點工作任務，也是精益財務管理轉型的要點。預算管理是根據業務數據、信息等進行事前預算編制，計算業務所需要的總成本，再進行成本分配，這樣在業務展開過程中依照成本分配方案提供資金，并予以管理就能避免成本超標現象發生。但現實情況中，不少企業現有財務管理體系比較粗放，成本分配缺乏方向，因此分配結果存在問題，還有很大的優化空間。如某企業主營工業零件制造，某次針對一批零件訂單業務進行預算管理，過程中因為工作人員不知道訂單業務的總體流程，導致成本分配方案與事實不符，同時對于流程中各環節信息也不夠了解，使得成分分配出錯，所以在實際制造生產中普遍發生了成本不足、成本使用過度的問題，整體比較混亂，說明該企業財務管理粗放，財務管理與業務之間的聯系不明顯[3]。但如果企業緊跟業財融合要求，加強財務管理與業務之間的聯系，做好信息溝通，財務管理人員就不會在不知情的情況下進行預算管理工作，反之翔實的信息能夠提高預算管理質量，幫助企業做好事前預防，業務活動自然更加順利，故預算管理是財務管理轉型的要點。

2.監督管理體制。預算管理所代表的事前預防類似于規范，本身并不具備主動管理的能力，因此需要企業工作人員根據相關規范對業務活動進行事中控制，該項工作的核心就是監督管理體制，即監督管理體制首先能夠給業務人員施加合理的心理約束，讓他們時刻保持清醒頭腦，重視業務成本支出、經濟收益的大小，并根據正確邏輯進行控制，其次能夠讓監督工作人員依照標準流程及時發現現存問題，再提供對應的知識，讓業務人員能夠更好地開展工作，予以業務成本支出、經濟收益第二重保障，因此監督管理體制非常重要。而現實情況中，許多企業雖然根據業財融合理念讓財務人員負責監督管理工作，但監督管理體制依舊傳統，整體存在許多漏洞與不合理之處。如某企業在傳統體制下將監督管理工作全權交給財務管理人員負責，而該企業業務范圍十分廣泛，導致財務管理人員受人工能力局限性影響，無法及時、全面地執行監督管理工作，許多問題都不能被及時發現，而當發現后可能為時已晚，說明監督管理的有效性低。從這一角度出發，做好監督管理工作才能讓預算管理等規范要求發揮作用，故企業必須將監督管理體制視作精益化財務管理轉型的要點。

三、精益財務管理轉型策略與注意事項

（一）轉型策略

為推動精益財務管理轉型，下文將針對預算管理、監督管理體制提出針對性策略。

1.預算管理轉型。針對預算管理方面的問題，企業在精益財務管理轉型中需要采用兩大策略來推動轉型，策略分別為建立業財信息溝通平臺和做好業務信息質量保障。

第一，建立業財信息溝通平臺。精益財務管理轉型作為業財融合模式的內核，其必須具備業財融合的特征，業財信息溝通就是其特征體現之一。同時，業財信息溝通能夠給預算管理工作提供良好支撐，并給預算管理工作質量提供保障，因此在精益財務管理轉型中企業必須保障業務、財務之間有良好的、規范的信息溝通。為做到這一點，企業要建立業財信息溝通平臺，確保業務與財務能夠順利溝通，即如果企業業務分布并不廣泛，人員比較集中，那么業務與財務之間的溝通難度不高，這時企業只要做好溝通意識培訓即可。反之，企業就要意識到物理時空對業務、財務溝通的限制性影響，著手建設溝通平臺，該平臺一般依托于互聯網，處于封閉式的網絡系統中，這樣能夠讓業務、財務之間的溝通更加隱秘，避免信息外泄等問題發生，再結合常用的社交軟件就能讓業務與財務順利溝通[4]。

第二，做好業務信息質量保障。業務信息是預算管理的基礎支撐，因此溝通中業務信息的質量會對預算管理造成影響，說明企業有必要建立信息溝通規范，保障業務信息質量，即企業可以先列舉出所有業務信息質量問題，如信息不完整、信息不真實等，然后依托于平臺要求財務人員在預算編制之前，先設計符合規范要求的信息報表，報表包含了預算管理所需要的所有業務信息項目，而后通過平臺給業務人員發送報表，業務人員需要依照報表規范填寫，若填寫不完整就無法提交，通過這種方式可保障業務信息完整。而針對業務信息不真實的問題，企業可以引入大數據技術對業務信息進行分析，如果存在不真實業務信息，那么分析結果會顯示信息之間的關聯性斷裂，或有不匹配現象。例如業務中單個產品的成本是100元，售價為130元，凈利潤既為30元，設業務活動當前共售賣出10件，總凈利潤為300元，如果虛報售賣數量，那么核算結果與財務公賬信息就會出現差異，大數據技術可分析出這樣的結果。

2.構建監督管理體制。監督管理體制屬于事中控制環節，在精益財務管理轉型中企業必須提到其有效性。從這一角度出發，監督管理體制轉型可通過三項策略來實現，策略分別為改變監督管理模式、設立配套機制、把控處罰力度。

第一，改變監督管理模式。傳統體制中監督管理工作全部由財務管理人員負責，導致財務管理人員受人力局限性影響而無法做好相關工作，說明這種監督管理模式需要改變。過程中企業可以引入全員參與監督模式來實現目的，同時融入痕跡化管理方法[5]。首先，全員參與監督模式是讓全體業務人員參與到監督工作中，進行相互監督，當發現問題后可以通知財務管理人員前來處理，這樣監督管理工作任務就能分攤給所有業務人員，提高了人力上限，人力局限性的影響得以消除。其次，痕跡化管理是一種圍繞“痕跡”進行管理的方法，所謂“痕跡”就是預先留下的信息，以業務成本管理為例，當業務人員因為業務活動需要申請資金時，財務部門應當要求其填寫申請表，表內要包含申請人、申請資金數額、資金用途、經手人、所屬部門與崗位等關鍵信息項目，這樣就形成了“痕跡”，如果通過監督發現業務成本存在問題，就要可以根據這些信息查明源頭，并確認責任人予以針對性的管理或處罰，故因為“痕跡”的存在，業務人員會加強自我管理，盡可能避免鋪張浪費現象發生，利于業務成本最小化、經濟收益最大化。

第二，設立配套機制。改變后的監督管理模式需要業務人員全員參與，并且相互監督，而如果財務管理部門直接向業務人員提出這樣的要求，往往會被業務人員排斥，容易出現陽奉陰違的現象，嚴重影響該模式下監督管理工作的有效性。因此，為了避免這一現象發生，企業要建立配套的機制。配套機制具體類型有很多，本文主要圍繞績效激勵制度展開論述，即該機制中財務管理人員需要將全體業務人員視作一個團隊，將根據團隊總績效來計算個人獎金、福利（個人績效貢獻只決定薪資），這樣團隊績效與業務人員的總體收入掛鉤，任何可能會影響團隊績效的因素都會被業務人員重視，故業務人員將得到激勵，積極進行相互監督，這樣就不會出現以上問題。另外，績效激勵制度的設立需要注意激勵有效性要點，即以往很多企業在績效激勵中表現得比較主觀，普遍是通過資金獎勵進行激勵，但現實情況中許多業務人員并不看重資金，可能更需要晉升機會或者是其他福利，單純的資金獎勵未必能夠起到激勵作用，故企業應當根據工作人員的實際需求來制定激勵措施[6]。

第三，把控處罰力度。在以上兩大策略下精益化財務管理的監督管理體制已經比較完整，財務管理人員能夠依靠這種體制做好事中控制，但如果財務管理人員發現了問題，就必須對相關人員進行處罰，這時就出現了處罰力度合理性的問題，即如果處罰力度不夠，那么無論監督管理要求或其他規范多么嚴格，業務人員都有可能對管理要求或規范不重視，同樣導致財務管理失效。反之處理力度過大，又會導致業務人員承受不了壓力，行事畏手畏腳，不僅不利于業務開展，還可能導致企業人力資源大量流失。從這一角度來看，財務管理人員必須把握處罰力度，保障處罰力度合理，這樣才能貫徹精益財務管理的“精益求精，面面俱到”的精神。處罰力度是否合理沒有定式，但建議財務管理人員多與業務人員溝通，雙方通過協商來調整處罰力度。

（二）注意事項

首先，建立精益財務管理目標，即現代市場環境與以往相比有了較大改變，同時企業財務職能也在不斷變化，在精益財務管理轉型中成了企業內部管理崗位，這時如果管理人員找不到正確的目標，就可能導致管理出錯。故為了避免問題發生企業高層應當與財務管理人員保持溝通，定期設立下一階段的精益財務管理目標，幫助財務管理人員找準方向，正確執行管理工作，這一點需要企業注意[7]。其次，組建專業團隊，即精益財務管理轉型下，財務人員不僅要充分了解企業業務活動，還要負責相關管理工作，但大多數財務管理人員對于業務活動與管理工作的認知都不夠充分，也缺乏對應的專業素養，不能很好地執行工作。這時企業就要采用一些方法來組建符合當下崗位要求的專業團隊，如企業可以對財務管理人員進行培訓，促使他們朝管理型人才轉型，或者參與校企合作，從教育平臺中獲得專業人才，具體方法企業可以根據實際情況來選擇。

綜上所述，業財融合背景下精益財務管理轉型勢在必行，因此企業要積極開展相關轉型改革工作，過程中企業理應緊抓業財融合的基本概念，圍繞業財融合與財務管理之間的關系分析現狀問題，將問題視作轉型要點，梳理轉型方向與要求，最終采用對應策略進行轉型即可。轉型后財務管理工作精細化程度更高，能夠深入管理業務活動，有利于企業經濟收益最大化、成本支出最小化。

參考文獻：

[1] ?徐靜.業財融合推動精益財務管理轉型研究[J].商訊，2019，（36）：63+65.

[2] ?趙志榕.從商業管理公司財務轉型談業財融合[J].全國商情·理論研究，2019，（32）：52-53.

[3] ?陳志.基于業財融合視角的企業財務管理轉型升級路徑研究——以建筑業企業為例[J].商業會計，2019，（7）：4-7.

[4] ?邢代曉，邢恩奇，蘇日姑.業財融合問題在企業財務管理中的思考[J].財會學習，2019，（26）：5-6.

[5] ?于哲.新常態下企業精益財務管理模式的構建[J].管理觀察，2018，（12）：45-47.

[6] ?鄭少哲，趙宇鵬，解萌茹，等.企業精益財務管理模式的構建研究[J].財經界：學術版，2020，（5）：195.

[7] ?徐涵，李肖楠，王雨菲.精益管理背景下的管理會計數據變革思考——基于業財融合視角[J].財會通訊，2020，（11）：143-147.