目標定多少

文|浮塵

成天一針見血，

自認快意恩仇。

苦心尋章摘句，

風雨中猶清醒。

所謂生民立命，

過眼便成浮塵。

文章若能濟世，

應問懸壺之人。

與一位基層的同行聊天，談及規劃編制，坦言最難的是目標擬定。目標是規劃的綱，綱舉目張。說規劃是個棘手活，是因為目標擬定制約因素較多，眾口難調對結果的影響非常明顯。因此，他的難處，筆者深有感觸。

對于目標確定，管理界“大咖”張思宏講述的親身經歷讓我印象深刻。當時，張思宏在網絡零售商巨頭亞馬遜任職。亞馬遜召開會議，討論用戶轉化率（The user conversion rate）問題。會議準備階段，總部特意要求美國公司提前上傳了一個PPT。會上，總部專門拿出30分鐘讓大家熟悉這份PPT，然后要求美國公司代表再詳細介紹一次。

當美國公司代表講完第一張PPT，象征性地問了一下有沒有問題時，張思宏坐不住了：“用戶轉化率的國際標準是30%至40%，5%也太低了，相比于我在其他跨國巨頭公司中做到的60%，你們的經驗簡直不值一提！”

美國代表也不是善茬：“你太牛了！60%簡直是不可思議，請問你是怎么做到的呢？”

張思宏不知是計，順著桿子就往上爬，開始講述他的目標管理心得：對照國際標準，提高一倍后向下分派任務，定期跟蹤通報，完成的高額獎勵，完不成的嚴懲重罰，直至卷鋪蓋走人！確定目標、分解任務、績效考核，一個PDCA循環［PDCA循環是美國質量管理專家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A.Shewhart）首先提出的，PDCA循環的含義是將質量管理分為四個階段，即Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Act(處理)］下來，還給下一次改善留下了印跡，是不是一個完美的目標管理體系？

為了佐證這套理念的先進性，張思宏還特地列舉了一個“成功案例”。某用戶買到張思宏公司的設備后運轉不良，打算退貨。但該公司特意成立了一個工作小組，以提升服務體驗為名，讓客服不斷地通過打電話、發郵件、短信轟炸等方式“騷擾”對方：解釋原因、分析故障、廣告宣傳、心理誘導、讓利承諾，在被折磨得接近崩潰后，該用戶只得同意更新成最新款設備。

講完后，張思宏非常開心。沒想到等來的卻是高管們的哄堂大笑，以及自己老板惡狠狠的一句：閉嘴！

張思宏被勒令閉嘴后，總部讓美國公司介紹完PPT，高管們針對美方的做法，圍繞提升用戶體驗角度，集中討論了兩個問題：一是有沒有收到客戶投訴，認為你們提供了對方不需要的信息，過度促銷引起不適？二是有沒有收到客戶投訴，認為你們提供的信息量不夠，影響對方做出決定，傷害用戶切身體驗？

30分鐘的討論中，美國公司針對大家的疑問，通過統計圖表、電話錄音、甚至現場回訪等方式一一作答。對于用戶轉化率的問題，大家似乎選擇性遺忘了。當美國公司完成釋疑后，全球高管集體鼓掌。

他們認為，美國公司5%的用戶轉化率是員工辛勤付出的結果，圓滿闡釋了亞馬遜“做全球最以客戶為中心的公司”的經驗理念，是管理者所期望的，當然也是最好的。

他們認為，數據本身無所謂好壞，關鍵是隱藏在背后的員工行為。如果員工行為是錯的，哪怕轉化率達到80%，也是不能接受的。

張思宏說，他在這次會議上的最大收獲在于，他理解了片面追求數據，未必是最好的做法，完美管理的核心在于用行為引導結果，而非用結果帶偏行為。

回到我的基層同行的難題上，規劃目標定多少，需要考慮行業藍圖、產業發展、社會接受、公眾體驗和周邊保障。目標定多少合適的關鍵不在于與上一個五年對比，而在于基于事實的潛心研究。

數據掌握得越多、方法運用得越當，目標就會定得越合理，討論過程中的爭論就會變得越少。

這些，單獨拋給基層同志去研究，似乎力有不逮。