論集團公司內部審計結合戰略審計模式的構建

朱宏博

【摘 要】近年部分企業更進一步開始建立戰略審計，以應對集團企業內部經濟關系層次多、信息處理量大、利益關系主體與管理環節復雜、管控難度大的現狀。文章探討了企業公司內部審計延伸至戰略審計模式，以上市W公司為例，討論戰略審計與內部審計結合模式的構建思路與過程。

【關鍵詞】內部審計;內部控制;戰略審計;風險管理

我國許多大中型企業已具有較為完善的內部審計機制，部分集團內審體系已較為完備。《內部審計準則》中界定內審為確認和咨詢活動，將重心由單一審計，向內部管理方向轉型。國際上，內部審計已逐步演化出戰略審計模式，通過關注組織風險內涵、優化戰略管理模式，進一步服務于企業經營提升。因而構建結合戰略審計的內部審計體系，是下階段我國內部審計發展的重要方向。

一、內部審計風險戰略管理模式內涵

戰略審計有別于傳統的鑒證審計，也不是管理會計中的分析模塊，是公司頂層以戰略實施為對象，將整體戰略落實為目標，以內審技術為依托，以審計理論為載體，為組織戰略行為和風險管理的適當性和有效性，進行審查和評價的活動。是“為管理”向“對管理”轉向的審計。上世紀70年代開始，戰略審計逐步成為內部審計的重要演化方向。

現代新型風險審計來自于畢馬威的BMP審計模型，以戰略分析為綱領，通過分析業務流程，從而評價組織的績效，最后調整剩余風險，以得出總體風險的方案。2003年，新型風險模型修改為重大錯報風險和檢查風險的乘積。而重大風險比原模型更為寬泛，這推動內部審計向風險戰略審計轉型趨勢。

二、集團公司戰略審計與內部審計結合特征

1.雙重性。

戰略審計作為一種獨立、客觀的活動，具有鑒證和咨詢雙重目的。同時，審計對象可以是戰略的管理有效和內容合理，可分為戰略設計和戰略執行兩環節。同時，評價和分析過程中，又必須突破原有內部控制有效性視角，從外部風險影響出發，考慮內外結合因素，因而從多個維度，都具有雙重性。

2.多層性。

集團公司由于自身在經營范圍上較廣，經營內容相對復雜，所以他們必須結合自身企業層級結構多樣性以及快速反應能力進行調整，建立同時兼顧外部環境與內部組織結構的綜合型內部審計體系。集團通過上下級審計部門的業務指導體系，構建雙重匯報機制層級架構，區分不同級別內部審計組織需要承擔的責任，劃分清晰，從戰術和戰略兩個層面進行監控。

3.綜合性。

戰略審計并非是單純的財務審計、業務審計或管理審計的結合，更包含風險狀況評估、風險應對評價等要素，需基于系統分析，確保經營活動中內部控制目標與風險處理到位，符合戰略目標。這需要基于綜合風險管理，審計需要熟悉公司頂層預判、業務實務、外部風險等各個方面，有效審計業務活動不同環節，最大限度降低審計風險概率，提高管理有效性。

戰略審計，對比財報審計、合規審計、業務審計，更為注重于公司的未來發展和潛在風險，是一個以向前為目標的審計，更注重管理行為的前瞻性。針對戰略審計和各類傳統審計的側重點，從長期發展和外部風險、內控和制度、短期發展和績效、財報真實四維度的側重進行區分，繪制區別如下圖：

基于以上特性，實施戰略審計的集團公司可以采取建立責任清晰的各級審計中心，明確其中的控制要點，結合自身綜合管理系統效能，對風險導向下的主要審計內容，進行分析評估與控制，通過多層次和維度的審計側重，推動企業戰略有效實施。

三、企業內部審計風險戰略管理模式的構建策略

企業內部審計風險戰略管理模式在構建過程中必須首先轉變自身審計理念，強化頂層設計，保證建立內部審計風險戰略管理機制，同時特別要強化組織建設，始終為企業內部審計風險戰略管理提供組織保障。

1.強化理念轉變、形成內部審計人員的戰略思維。

企業內部審計延伸至戰略，必須具有相當全面、長遠的戰略發展目光，在做好過程控制、程序設置微觀策略過程中也必須從宏觀角度審視內部審計風險戰略的實際增值效用。企業內部審計風險戰略管理模式中必須切中重點，提升企業內部審計管理的綜合性效能。同時，在要素中，要首先考慮重大經營戰略的實現影響性，從而調整審計事項。操作中，集團必須掌握自身產業組織中的核心風險內容與關鍵環節信息，內部審計方能全面客觀做出審計評價，為公司經營層提供合理有效的管理建議。

2.強化組織保障、優化內部審計風險戰略管理機制。

要有效強化集團公司中總公司對下級分公司內部控制管理，優化相關風險防范體系，可考慮建立多層次的內部審計組織網絡，主要針對總公司的下級分公司建立控制模式，保證組織管理形式優化到位。同時，對審計人員的配置，應擴展至業務人員，通過業審融合實現PDCA循環。

四、企業內部審計風險戰略管理模式的案例簡析

1.W公司基本概況。

W公司為國有上市園區開發類集團公司，公司目前已設立獨立的內部審計機構，針對不同審計目的配置審計小組，基于現代新風險導向開展審計工作。針對業務類別內審風險，設置評估模型，基于多個角度對下級公司近況和板塊狀況展開風險評估，梳理業務流程風險管理點，以控制重大錯報風險。

2.W公司審計機構設置。

W公司內部審計部門在集團總部獨立設置，向董事會及其下屬審計委員會負責。同時，作為國有企業，遵循《審計署關于內部審計工作的規定》，受黨組織、主要負責人的直接領導，其獨立性得到雙重保證。同時下屬各公司要求設立審計部門和專崗，直接受總部業務指導，作為向下延伸的基礎。

3.W公司風險戰略管理模式具體過程。

戰略審計針對于經營過程中戰略管理的全過程。基于戰略與風險結合的導向，W公司采用以下步驟實施風險戰略內部審計。

（1）審計內容、目標的確定。

基于戰略審計在多維度存在雙重性，首先需針對審計對象，確定其權責范圍，明確戰略審計主要方向，避免在戰略的管理和內容、設計和執行、內部控制和外源風險的側重等方面的錯位。

（2）評價模型的選定。

對于戰略評價，部分指標如平衡計分卡更是需要結合定性定量多維度進行評價。對于不同的波士頓矩陣或業務、市場分類板塊的選擇，需要依據審計定位選擇適當的戰略評價工具為基礎。

（3）偏差分析和建議。

有別于傳統審計的側重于發現問題，戰略審計中心進一步傾斜于解決問題，避免“只看病，不治病”現象。通過分析偏差，結合行業標桿和管理理論，可以形成戰略優化對策。在執行環節，明確評估程序，對比標桿企業和自身戰略時間節點，針對落實細節提出優化方案。

（4）整改落實。

通過戰略審計閉環管理，確保戰略落實到位。區別“對賬銷號”，戰略問題的整改具有長期性和持續性特征，不像其他審計發現能快速銷號，需要設定整改層次，建立個階段計劃，由單一后臺監督者向持續咨詢服務者轉型。

五、總結

在當前新經濟背景下，企業公司要建立符合實際的、滿足長遠利益發展的內部審計和戰略審計機制體系，保證在真正的內部審計風險管理戰略引領下建設新風險戰略管理機制，為企業公司實現戰略目標、提高管理效能，創造契機。

參考文獻

[1]張桓.論企業戰略審計程序及完成階段的工作[J].商場現代化，2019，（24）：85-86.

[2]詹井超，李莉.淺談戰略審計面臨的挑戰及其實現途徑[J].現代商業，2019，（15）：160-161.

（作者單位：上海外高橋集團股份有限公司）