探討房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商全面成本管理各階段管理的側(cè)重點(diǎn)
——以萊頓小鎮(zhèn)項(xiàng)目為例

周文娟

招商局地產(chǎn)（廈門）有限公司 福建 廈門 361000

引言

在工程建設(shè)過(guò)程中，管理是一項(xiàng)必不可少的工作。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)時(shí)代的成本管理體系，以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以信息化系統(tǒng)為管理工具，從業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，從內(nèi)部管控到內(nèi)外兼管，搭建事前策劃、事中控制、事后核算的閉環(huán)管理體系。

我們以萊頓小鎮(zhèn)項(xiàng)目為例，該項(xiàng)目位于集美灌口風(fēng)景湖畔，項(xiàng)目布局為8棟11層的小高層，項(xiàng)目規(guī)劃占地面積33297.95m2，總建筑面積約79495.26m2，該項(xiàng)目從土地獲取階段到項(xiàng)目竣工結(jié)算，結(jié)算總額較成本目標(biāo)結(jié)算總額結(jié)余13.69%，萊頓小鎮(zhèn)項(xiàng)目從土地獲取到項(xiàng)目成本測(cè)算、成本控制再到項(xiàng)目竣工結(jié)算，站在業(yè)主的角度并結(jié)合實(shí)例，我們可以把全面成本管理分為五個(gè)階段：投資土地獲取階段、設(shè)計(jì)階段、招標(biāo)采購(gòu)階段、施工階段、項(xiàng)目后評(píng)估階段。

1 投資土地獲取階段管理

該階段主要工作包括不限于土地獲取從土地初判；投資立項(xiàng)；市場(chǎng)調(diào)研（客群定位、戶型配比等）、現(xiàn)場(chǎng)踏勘；強(qiáng)排方案；成本測(cè)算；銷售計(jì)劃（施工進(jìn)度）；稅務(wù)測(cè)算；投資定案。

1.1 拿地成本目標(biāo)的確定

該階段成本管理之事前管控，關(guān)注設(shè)計(jì)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)成本之間的耦合關(guān)系，關(guān)注成本與設(shè)計(jì)的聯(lián)動(dòng)；通過(guò)成本與設(shè)計(jì)的反復(fù)迭代，設(shè)計(jì)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)線及標(biāo)準(zhǔn)成本，明確產(chǎn)品線的盈利。

拿地階段目標(biāo)成本的確立包含了市場(chǎng)細(xì)分、客戶細(xì)分、競(jìng)爭(zhēng)分析、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品屬性清單描述形成產(chǎn)品定位；結(jié)合市場(chǎng)銷售價(jià)格、利潤(rùn)的要求及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)、稅務(wù)等全形成項(xiàng)目成本。

1.2 責(zé)任成本管理系統(tǒng)

拿地階段目標(biāo)成本確定后，要建立責(zé)任成本的管理思路，減少項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全過(guò)程的成本浪費(fèi)和開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，避免由于成本計(jì)算、配置、管控等重大失誤造成項(xiàng)目盈利目標(biāo)無(wú)法達(dá)成，從而樹(shù)立全員、全價(jià)值鏈的成本管理意識(shí)。

責(zé)任主體在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全過(guò)程中，出現(xiàn)責(zé)任成本時(shí)應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的部門（崗位），具體為：發(fā)展部、設(shè)計(jì)部、營(yíng)銷部（商管）、項(xiàng)目部、采購(gòu)部、客服部、財(cái)務(wù)部、成本部、綜管部，無(wú)獨(dú)立部門編制的為相應(yīng)職責(zé)崗位。

責(zé)任成本事項(xiàng)實(shí)行分級(jí)、分類管理。責(zé)任成本專項(xiàng)考核指標(biāo)由公司分解到部門，由部門責(zé)任到人。對(duì)各參與部門明確責(zé)任成本的考核內(nèi)容及指標(biāo)分解。項(xiàng)目責(zé)任成本的考核階段為項(xiàng)目全周期，自項(xiàng)目拿地開(kāi)始到項(xiàng)目竣工結(jié)算報(bào)告完成。采取動(dòng)態(tài)反饋、年度考評(píng)相結(jié)合的方式對(duì)各部門進(jìn)行責(zé)任成本專項(xiàng)考核。

1.3 合約規(guī)劃管理

合約規(guī)劃是成本控制的管理抓手，通過(guò)合約規(guī)劃實(shí)現(xiàn)成本過(guò)程處處可控。合約規(guī)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目從招投標(biāo)到工程結(jié)算整個(gè)過(guò)程中的合同簽訂及變更的一種管控手段，對(duì)項(xiàng)目成本起到事先控制的作用。

合約規(guī)劃根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展階段，逐步細(xì)分，合約規(guī)劃一旦明確，一般不予調(diào)整。合約規(guī)劃管理事項(xiàng)成本與計(jì)劃的聯(lián)動(dòng)，包括進(jìn)度計(jì)劃、月度資金計(jì)劃、招采計(jì)劃、銷售回款計(jì)劃、項(xiàng)目動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流計(jì)劃結(jié)合[1]。

2 設(shè)計(jì)階段的成本管理

項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段分為規(guī)劃設(shè)計(jì)前期、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、各專項(xiàng)設(shè)計(jì)階段。

2.1 規(guī)劃設(shè)計(jì)前期設(shè)計(jì)階段成本管控

在此階段，主要確定產(chǎn)品及配比、組團(tuán)布置、交通系統(tǒng)、停車方式、公建配套面積等。

產(chǎn)品選型，可售比控制、組團(tuán)布置、合理確定組團(tuán)大小、合理布置組團(tuán)出入口；路網(wǎng)布置，例如道路寬度、路網(wǎng)應(yīng)簡(jiǎn)潔合理、優(yōu)化出入口布置；土地是否充分利用，停車設(shè)置例如車庫(kù)設(shè)置、停車方式、停車位控制；公建與配套的建設(shè)；關(guān)注土方，規(guī)劃好場(chǎng)地的標(biāo)高、排水坡度、場(chǎng)內(nèi)土方平衡等方面。

2.2 方案、初步設(shè)計(jì)階段成本管控

此階段，主要從建筑方案選型、結(jié)構(gòu)方案選型、供電方案、景觀方案等方面入手。

建筑方案選型，關(guān)注建筑形體、優(yōu)化外挑、外掛構(gòu)件、簡(jiǎn)化屋頂造型、控制地下室面積、控制地下室層高、減少地下室層數(shù)、建筑層高、門窗面積、約束梯形系數(shù)。

結(jié)構(gòu)方案選型，關(guān)注基礎(chǔ)選型、結(jié)構(gòu)形式、柱網(wǎng)布置、構(gòu)建截面等。

供電方案選型，關(guān)注配電設(shè)備布置、供電方案比選、開(kāi)閉所選址等。

景觀方案選型：利用原狀景觀資源，配置均衡組團(tuán)小品及構(gòu)筑物，軟硬景比例控制，展示區(qū)大小及定位。

2.3 施工圖階段的成本控制

施工圖設(shè)計(jì)階段標(biāo)志著設(shè)計(jì)階段的基本完成，該階段的工作成果直接用于指導(dǎo)施工，該階段需要關(guān)注成本適配（明確統(tǒng)一工程做法、各種部品及材料的選擇及主要模塊的建筑標(biāo)準(zhǔn)）、主要限額設(shè)計(jì)指標(biāo)控制。

為避免后期調(diào)整而造成無(wú)效成本，成本適配應(yīng)以項(xiàng)目效益為導(dǎo)向，在運(yùn)營(yíng)啟動(dòng)會(huì)、項(xiàng)目方案確定、項(xiàng)目預(yù)售前后，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化情況，嚴(yán)格控制剛性成本，動(dòng)態(tài)合理配置客戶敏感部位的成本投入。

剛性成本控制要求，剛性成本重點(diǎn)控制基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、粗裝修、措施費(fèi)成本，剛性成本無(wú)論在什么階段均以成本最優(yōu)作為控制原則；總包、樁基、土方、基坑支護(hù)工程，在確保安全的情況下，嚴(yán)格控制成本投入；結(jié)構(gòu)指標(biāo)（地上、地下鋼筋含量及混凝土含量）原則上在設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)中明確優(yōu)秀的控制指標(biāo)同時(shí)；

以客戶感知為導(dǎo)向，重點(diǎn)投入客戶感知較高的成本，關(guān)注外立面、景觀、電梯、入戶門、門窗、室內(nèi)精裝修、公共部分精裝修及智能化等部位的成本適配。追求性價(jià)比，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目收益的提升[2]。

3 招標(biāo)采購(gòu)階段成本控制

采購(gòu)過(guò)程是企業(yè)成本控制的重要環(huán)節(jié)，其招采的綜合能力可為項(xiàng)目控制成本增效提質(zhì)。

控制成本。企業(yè)需要去中間化實(shí)現(xiàn)控本增效，最終實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)商與供應(yīng)商廠家的直通互聯(lián)。實(shí)現(xiàn)控本增效，可以通過(guò)集中采購(gòu)以量換價(jià)，擴(kuò)寬擴(kuò)大集中采購(gòu)品類，提升集中采購(gòu)的覆蓋率。集中采購(gòu)可分為全國(guó)戰(zhàn)略采購(gòu)、區(qū)域戰(zhàn)略采購(gòu)、年度合作。三類集中采購(gòu)又可以實(shí)現(xiàn)屬地龍頭，龍頭屬地化，保證項(xiàng)目各種資源的合理配置。

增效。做好招采全覆蓋，由采購(gòu)部、項(xiàng)目部、成本部、設(shè)計(jì)部、營(yíng)銷部等多個(gè)部門根據(jù)項(xiàng)目及營(yíng)銷需求制定采購(gòu)計(jì)劃，同步做好招標(biāo)策劃工作，保證各條專業(yè)線步調(diào)一致。思想、目標(biāo)統(tǒng)一，對(duì)采購(gòu)時(shí)效提速且盡量做到開(kāi)盤前零公開(kāi)招標(biāo)，保項(xiàng)目的工期。

提質(zhì)。多數(shù)業(yè)主單位在供應(yīng)商管理中實(shí)行供應(yīng)商的準(zhǔn)入制度，按照統(tǒng)一的平臺(tái)分類管理，規(guī)范使用和動(dòng)態(tài)維護(hù)的機(jī)制，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的要求，有計(jì)劃的、規(guī)模化的、集約化的選擇合格供應(yīng)商庫(kù)，在選擇供應(yīng)商上要綜合考慮質(zhì)量、技術(shù)、價(jià)格、誠(chéng)信等要素?fù)駜?yōu)選擇，供應(yīng)商入庫(kù)時(shí)要對(duì)其資信資格進(jìn)行嚴(yán)格審查，在此基礎(chǔ)上還可通過(guò)第三方平臺(tái)進(jìn)行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的審查以及供應(yīng)商的企業(yè)關(guān)系，確認(rèn)相關(guān)資料的真實(shí)性、有效性、完整性，使供應(yīng)商入庫(kù)審查更具客觀性和直觀性。同時(shí)在供應(yīng)商資質(zhì)審查和認(rèn)定后，要內(nèi)部實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商資源共享，調(diào)動(dòng)采購(gòu)人員在開(kāi)發(fā)供應(yīng)商外部資源的主動(dòng)性，針對(duì)不同的品類及等級(jí)的供應(yīng)商實(shí)施差異化管理，建立健全供應(yīng)商的評(píng)估機(jī)制和管理制度。根據(jù)評(píng)估體質(zhì)，形成優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，能力差、信譽(yù)差的不匹配供方及時(shí)淘汰，合作過(guò)程中出現(xiàn)履約信譽(yù)問(wèn)題的供方，不僅會(huì)被淘汰，還會(huì)進(jìn)入合作黑名單。

4 施工階段成本管理

以“合約規(guī)劃”為核心，做實(shí)動(dòng)態(tài)管控，動(dòng)態(tài)成本包括已發(fā)生成本+在途成本+待發(fā)生成本，管控重點(diǎn)在未知的成本（預(yù)估變更、待發(fā)生成本）。

4.1 嚴(yán)格執(zhí)行變更簽證管理機(jī)制，減少變更率

現(xiàn)場(chǎng)簽證的變更直接影響到工程造價(jià)的，與工程的效益是直接掛鉤的，在施工過(guò)程中要嚴(yán)格地進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的簽證制度，并且要對(duì)情況各方面記錄在案，嚴(yán)格控制不合理的現(xiàn)場(chǎng)簽證，減少現(xiàn)場(chǎng)的變更率，作為建設(shè)的主體方，應(yīng)盡量加強(qiáng)主動(dòng)控制，注重事前控制，防止索賠現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)格的現(xiàn)場(chǎng)簽證制度也是作為建設(shè)單位對(duì)承包單位不合理索賠的一記重拳反擊。

4.2 加強(qiáng)部門間信息溝通，避免信息不對(duì)稱造成返工、浪費(fèi)

加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)及部門之間的項(xiàng)目信息溝通效率，解決各環(huán)節(jié)的信息傳遞問(wèn)題，并借助信息化技術(shù)傳遞直觀的呈現(xiàn)項(xiàng)目的進(jìn)度，可以有效輔助項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的多項(xiàng)目管理工作，更好地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間和進(jìn)度等方面的控制工作，減少實(shí)施過(guò)程中因信息不對(duì)稱造成的變更，避免人力和時(shí)間等資源浪費(fèi)情況的發(fā)生。

4.3 加強(qiáng)對(duì)往期項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題的收集整理，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，避免后期項(xiàng)目再發(fā)生

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法在任何企業(yè)和項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程管理中，都是為了尋找管理中的缺陷和不足，對(duì)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題加以收集和整理，從技術(shù)和經(jīng)濟(jì)角度對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的原因進(jìn)行客觀分析并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，避免同樣的問(wèn)題在后期的項(xiàng)目實(shí)施中再次發(fā)生，經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法可以有效避免后續(xù)的項(xiàng)目出現(xiàn)同樣的情況，能夠清晰地反映問(wèn)題總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而達(dá)到成本的有效控制和節(jié)約，避免無(wú)效的成本發(fā)生[4]。

4.4 建立成本回顧機(jī)制，保障動(dòng)態(tài)成本不失真

通過(guò)明確動(dòng)態(tài)成本構(gòu)成、進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本回顧和固化動(dòng)態(tài)成本月報(bào)；從單一的“成本人員回顧”到“全員復(fù)盤”的轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)部門作為成本的實(shí)際規(guī)劃者和執(zhí)行者，需要對(duì)各自業(yè)務(wù)線的成本進(jìn)行回顧。只有業(yè)務(wù)部門也參與進(jìn)來(lái)，才能從源頭進(jìn)行成本審視，保證動(dòng)態(tài)成本的真實(shí)性。

5 項(xiàng)目后評(píng)估階段成本管理

項(xiàng)目竣工驗(yàn)收并交付使用標(biāo)志著項(xiàng)目實(shí)施階段的結(jié)束，這之后的造價(jià)管理是對(duì)項(xiàng)目總投資的總結(jié)。如果說(shuō)項(xiàng)目實(shí)施前的造價(jià)管理是“計(jì)劃要花多少錢”，那么項(xiàng)目實(shí)施后的造價(jià)管理就是總結(jié)“實(shí)際花了多少錢”以及“節(jié)約還是多花了多少錢”。在業(yè)主的角度上，項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，項(xiàng)目實(shí)施前造價(jià)管理主要在于正確的決策、盡量最優(yōu)化的設(shè)計(jì)和合理的合同價(jià)，它們?yōu)樵靸r(jià)的降低奠定了基礎(chǔ)；項(xiàng)目實(shí)施期間造價(jià)管理主要在于把造價(jià)控制在項(xiàng)目實(shí)施前確定的計(jì)劃額之內(nèi)，即盡量減少變更和索賠事件導(dǎo)致的計(jì)劃外費(fèi)用；項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束后造價(jià)管理主要在于“總結(jié)和比較”，即總結(jié)項(xiàng)目建設(shè)總費(fèi)用、通過(guò)比較計(jì)劃費(fèi)用和實(shí)際費(fèi)用得到經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)[5]。

6 結(jié)束語(yǔ)

地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入薄利時(shí)代，控制成本是企業(yè)挖掘利潤(rùn)的主要渠道，全流程-全價(jià)值鏈成本管理（把企業(yè)的成本數(shù)據(jù)當(dāng)作資產(chǎn)來(lái)經(jīng)營(yíng)）；項(xiàng)目獲取階段一次經(jīng)營(yíng)、規(guī)劃方案施工圖階段二次經(jīng)營(yíng)、招投標(biāo)階段三次經(jīng)營(yíng)、施工階段四次經(jīng)營(yíng)、竣工交付階段第五次經(jīng)營(yíng)；做好每個(gè)階段成本數(shù)據(jù)分析，保證成本數(shù)據(jù)真實(shí)性；為項(xiàng)目科學(xué)地管控與決策，提供準(zhǔn)確的信息和數(shù)據(jù)分析，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)的最大化，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的盈利能力和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。