簡述傳統(tǒng)承包模式與設(shè)計(jì)-采購-施工一體化總承包模式管理的比較

周普 蒯從倫 汪亮平

1. 安徽長豐雙鳳經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)管理委員會(huì) 安徽 長豐 231100；

2. 安徽鴻路鋼結(jié)構(gòu)（集團(tuán)）股份有限公司 安徽 長豐 231100

1 背景

隨著我國建筑行業(yè)的蓬勃發(fā)展，在當(dāng)今國家大建設(shè)背景下，國家加大了基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)力度。現(xiàn)如今建筑行業(yè)傳統(tǒng)的管理模式已無法滿足我國的基礎(chǔ)建設(shè)要求。為適應(yīng)國內(nèi)建筑行業(yè)市場，學(xué)習(xí)國外的模式，結(jié)合中國國情，創(chuàng)造出一種全新的管理模式已經(jīng)成為行業(yè)之重，在現(xiàn)有的建筑行業(yè)市場中，什么樣的工程管理模式適應(yīng)國內(nèi)建筑市場，已成為行業(yè)熱點(diǎn)話題。

以往的建筑管理模式中，我們都習(xí)慣了施工承包模式，這種承包模式在對(duì)于一些中小型項(xiàng)目可謂得心應(yīng)手，施工過程中牽扯到的設(shè)計(jì)變更，施工難點(diǎn)較少，而設(shè)計(jì)院在進(jìn)行勘查后能根據(jù)現(xiàn)場問題快速地給出設(shè)計(jì)變更或者解決辦法。但隨著建筑市場的發(fā)展，眾多建筑企業(yè)在施工過程中發(fā)現(xiàn)在大型項(xiàng)目管理中，這種簡單的施工承包模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)場施工要求，其中涉及的重難點(diǎn)施工以及需要變更的部分，設(shè)計(jì)院無法做出快速反應(yīng)，導(dǎo)致施工進(jìn)度緩慢，無法按照進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行施工。

自我國加入“WTO”后，我國開始學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理模式，在眾多管理模式中，設(shè)計(jì)-采購-施工一體化模式進(jìn)入了各大開發(fā)商眼簾，隨后開始引入國內(nèi)，但該模式在國內(nèi)發(fā)展并不是很順利，存在問題主要如下：

（1）施工企業(yè)體制不完善。如今國內(nèi)施工企業(yè)雖采用設(shè)計(jì)-采購-施工總承包模式，但在現(xiàn)場項(xiàng)目管理中依舊著重于單位對(duì)項(xiàng)目的過分干涉，不注重人才培養(yǎng)，只放眼于造價(jià)要求，沒有學(xué)習(xí)到其完整的管理體系，從體制上看，并未做到設(shè)計(jì)-采購-施工一體化總承包模式。

（2）項(xiàng)目管理體系不完整。設(shè)計(jì)-采購-施工一體化總承包模式要求施工中各單位分工明確，具有相應(yīng)的程序文件，作業(yè)指導(dǎo)文件等，但根據(jù)有關(guān)部門調(diào)查表明，國內(nèi)超過半數(shù)項(xiàng)目并未有相應(yīng)的指導(dǎo)性文件。

（3）項(xiàng)目管理技術(shù)落后。在國際建筑領(lǐng)域中引入設(shè)計(jì)-采購-施工管理模式后，國內(nèi)建筑領(lǐng)域只是照搬其管理模式，并未真正學(xué)習(xí)其中的技術(shù)管理部分[1]。

2 傳統(tǒng)的工程承包模式

2.1 傳統(tǒng)承包模式的定義

先設(shè)計(jì)，后招標(biāo)，再建設(shè)，這種模式是我國建筑工程領(lǐng)域最基本的承包模式，這種模式的特點(diǎn)就是要按照相關(guān)規(guī)范圖集的施工順序?qū)嵤┙ㄖこ添?xiàng)目中的每一個(gè)步驟，只有當(dāng)一個(gè)步驟結(jié)束后，另一個(gè)步驟才能開始。

2.2 傳統(tǒng)承包模式的特點(diǎn)

傳統(tǒng)的工程承包模式中，施工任務(wù)和設(shè)計(jì)任務(wù)會(huì)由建設(shè)單位分別發(fā)包給不同的單位，另有專業(yè)承包部分發(fā)包給專業(yè)的承包商，其中設(shè)計(jì)單位主要負(fù)責(zé)前期的設(shè)計(jì)工作以及施工中的設(shè)計(jì)變更，施工單位負(fù)責(zé)按照設(shè)計(jì)單位出具的圖紙和相關(guān)的施工規(guī)范完成施工任務(wù)，專業(yè)承包單位完成相應(yīng)的專業(yè)承包部分。

傳統(tǒng)的承包模式中，項(xiàng)目一般分為三個(gè)階段進(jìn)行。

規(guī)劃設(shè)計(jì)階段：在建設(shè)單位獲得土地使用權(quán)之后，建設(shè)單位會(huì)邀請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)單位對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行前期的總體設(shè)計(jì)，在完成施工圖設(shè)計(jì)后，建設(shè)單位根據(jù)相應(yīng)的圖紙進(jìn)行投資估算。

招投標(biāo)階段：建設(shè)單位在設(shè)計(jì)單位完成前期設(shè)計(jì)后，根據(jù)圖紙的專業(yè)進(jìn)行分類招標(biāo)，選擇各專業(yè)綜合實(shí)力較強(qiáng)的施工單位。

施工階段：項(xiàng)目招投標(biāo)部分結(jié)束后，施工單位會(huì)根據(jù)業(yè)主要求按照設(shè)計(jì)單位提供的設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行施工，施工過程中，建設(shè)單位會(huì)委托第三方監(jiān)理單位和咨詢單位對(duì)項(xiàng)目的施工過程進(jìn)行監(jiān)督，確保工程的質(zhì)量安全滿足要求，造價(jià)浮動(dòng)不會(huì)太大，而在此過程中，業(yè)主方負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各方工作。

2.3 傳統(tǒng)承包模式的存在的問題

（1）責(zé)任劃分不夠明確。由于建設(shè)方在承包方之間負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，在施工過程中會(huì)由于部分問題導(dǎo)致責(zé)任劃分不夠明確，由此產(chǎn)生的問題則需要建設(shè)方來為此承擔(dān)責(zé)任，在施工過程中都會(huì)存在著人為或者非人為因素產(chǎn)生各種問題，因此建設(shè)方需疲于協(xié)調(diào)各方之間的問題。例如，在工程中由于設(shè)計(jì)單位出具變更圖紙過慢造成土建工程施工的拖延，由此造成的損失施工方并不會(huì)向設(shè)計(jì)方申請(qǐng)賠償，而是向建設(shè)單位申請(qǐng)賠償，而在此過程中，建設(shè)單位并無任何過錯(cuò)，但卻要承擔(dān)損失責(zé)任。

（2）缺少一個(gè)對(duì)工程的整體目標(biāo)負(fù)責(zé)的承包商。由于建設(shè)單位面對(duì)的設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)單位很多，工程責(zé)任分散，而且各專業(yè)工程的設(shè)計(jì)和施工單位的目標(biāo)不一致，都會(huì)推卸界面上的工作和責(zé)任。從總體上缺少一個(gè)對(duì)工程的整體功能目標(biāo)負(fù)責(zé)的承包商。

在這樣的工程中，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和計(jì)劃必須周全、準(zhǔn)確、細(xì)致，各承包商的工程范圍和責(zé)任界限需嚴(yán)格界定。建設(shè)單位有大量的管理工作，有許多次招標(biāo)，作比較精細(xì)的計(jì)劃及控制。由于只有建設(shè)單位才擁有最終決策的權(quán)利，承擔(dān)協(xié)調(diào)的責(zé)任，所以在工程中各種矛盾和問題，最后都要集中到業(yè)主處解決，需要建設(shè)單位做出協(xié)調(diào)。而建設(shè)單位作為項(xiàng)目的投資人或所有者常常不懂工程，缺乏工程建設(shè)所需要的總的協(xié)調(diào)管理能力。

（3）對(duì)管理以及工期的影響。在傳統(tǒng)承包模式下，設(shè)計(jì)單位，施工單位，監(jiān)理單位之間存在著各種制約關(guān)系。這會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目效率的降低。在各個(gè)單位之間和各階段的界面上需要良好的溝通和協(xié)調(diào)，需要大量的管理工作。例如，為了分清各自責(zé)任，必須有各種檢查、工作的交接手續(xù)、信息的傳遞過程。這會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加和時(shí)間的消耗，最終導(dǎo)致工程項(xiàng)目管理的低效率和總工期的延長[2]。

3 設(shè)計(jì)-采購-施工一體化（EPC）總承包管理模式

（1）EPC模式的定義及概念。EPC模式即“設(shè)計(jì)，采購，施工”模式，在EPC模式中，設(shè)計(jì)不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體規(guī)劃以及實(shí)施組織管理策劃和具體工作；采購也不是一般意義上的設(shè)備材料采購，而更多的是專業(yè)設(shè)備的選型和材料的采購；建造包括施工、安裝、調(diào)試、技術(shù)培訓(xùn)等。業(yè)主與總承包商簽訂工程，業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、采購、施工，并對(duì)所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個(gè)符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)工程承包模式。

（2）EPC模式的特點(diǎn)。采用固定總價(jià)合同：EPC合同采用固定總價(jià)合同，即項(xiàng)目最終的結(jié)算價(jià)為合同總價(jià)加上可能調(diào)整的價(jià)格。一般情況下，業(yè)主允許承包商因費(fèi)用變化調(diào)整合同價(jià)格的情況很少，只有在業(yè)主改變施工范圍、施工內(nèi)容等情況下才可以進(jìn)行調(diào)整。所以EPC模式對(duì)承包商的報(bào)價(jià)能力和風(fēng)險(xiǎn)管理能力提出了很高的要求。在實(shí)際操作中，為了合理控制總價(jià)合同的風(fēng)險(xiǎn)，EPC模式一般用于建設(shè)范圍、建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、功能需求等明確的項(xiàng)目上。

由業(yè)主或委托業(yè)主代表管理項(xiàng)目：在EPC模式下，業(yè)主主要通過工程總承包合同約束總承包商，保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在此種模式下，業(yè)主自身的管理工作很少，一般自己或委托業(yè)主代表進(jìn)行項(xiàng)目管理。正常情況下，業(yè)主代表將被認(rèn)為具有業(yè)主根據(jù)合同約定的全部權(quán)利，完成業(yè)主指派給他的任務(wù)。對(duì)于承包商的具體工作，業(yè)主基本不干涉，只對(duì)工程總承包項(xiàng)目進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的協(xié)調(diào)和控制。

承包商承擔(dān)了大量風(fēng)險(xiǎn)：在EPC模式下，工程總承包企業(yè)承擔(dān)了大部分的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，總承包商需要對(duì)項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

（3）EPC模式優(yōu)缺點(diǎn)分析

優(yōu)點(diǎn)：EPC總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程，不再以單獨(dú)的分包商身份建設(shè)項(xiàng)目，有利于整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運(yùn)作，可以有效解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問題、減少采購與施工的中間環(huán)節(jié)，順利解決施工方案中的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾；工作范圍和責(zé)任界限清晰，建設(shè)期間的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)可以最大限度地轉(zhuǎn)移到總承包商；合同總價(jià)和工期固定，業(yè)主的投資和工程建設(shè)期相對(duì)明確，利于費(fèi)用和進(jìn)度控制。能夠最大限度地發(fā)揮工程項(xiàng)目管理各方的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理的各項(xiàng)目標(biāo)；可以將業(yè)主從具體事務(wù)中解放出來，關(guān)注影響項(xiàng)目的重大因素上，確保項(xiàng)目管理的大方向。

缺點(diǎn)：業(yè)主主要是通過EPC合同對(duì)EPC承包商進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)工程實(shí)施過程參與程度低，控制力度較低；業(yè)主將項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給EPC承包商，因此對(duì)承包商的選擇至關(guān)重要，一旦承包商的管理或財(cái)務(wù)出現(xiàn)重大問題，項(xiàng)目也將面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)；EPC承包商責(zé)任大，風(fēng)險(xiǎn)高，因此承包商在承接總包工程時(shí)會(huì)考慮管理投入成本、利潤和風(fēng)險(xiǎn)等因素，所以EPC總包合同的工程造價(jià)水平一般偏高；與傳統(tǒng)的建設(shè)模式區(qū)別比較大，傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)主比較難以理解和配合承包商的工作。

4 傳統(tǒng)承包模式與EPC總承包模式的比較

EPC工程管理模式是目前國際建筑市場中一種成熟的管理模式，在引入國內(nèi)后，國內(nèi)的相關(guān)建設(shè)單位紛紛推薦此種管理模式，作為一種新的工程管理模式，他與傳統(tǒng)的承發(fā)包模式有著明顯的區(qū)分，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

4.1 與工程項(xiàng)目適用范圍有關(guān)

傳統(tǒng)的承包模式中，業(yè)主會(huì)分別把施工和設(shè)計(jì)任務(wù)分別給不同的承包單位，而只有設(shè)計(jì)完成時(shí)才能開始進(jìn)行施工任務(wù)，這種管理模式無論對(duì)工期的要求還是對(duì)造價(jià)來說都是非常不穩(wěn)定的，僅適用于一些中小型項(xiàng)目，在面對(duì)大型項(xiàng)目時(shí)，傳統(tǒng)的承包模式在管理上則顯得非常吃力。而在EPC總承包模式中，在圖紙?jiān)O(shè)計(jì)的同時(shí)就可以進(jìn)行設(shè)備，材料部分的采購，而且設(shè)計(jì)與施工可以深度進(jìn)行交叉，進(jìn)而大大縮短了工期，對(duì)造價(jià)部分能夠更好地把控。

4.2 與項(xiàng)目的管理模式有關(guān)

在傳統(tǒng)模式中，建設(shè)單位一般處于一個(gè)項(xiàng)目管理的核心地位，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各承包商，實(shí)際上大部分的建設(shè)單位并無或者缺乏工程管理的經(jīng)驗(yàn)，還要另外聘請(qǐng)第三方咨詢單位在現(xiàn)場進(jìn)行跟蹤審計(jì)，控制工程的造價(jià)，造成了建設(shè)單位任務(wù)量重，事情煩瑣。而在EPC總承包管理模式下，建設(shè)單位只需要提出預(yù)期的目標(biāo)，項(xiàng)目的具體用途，設(shè)計(jì)-采購-施工部分均交給了總承包商，而建設(shè)單位并不介入工程項(xiàng)目中的具體工作，建設(shè)單位只需要審核總承包商的文件按照合同支付進(jìn)度款，與傳統(tǒng)的承包方式不同，EPC總承包模式減少了建設(shè)方任務(wù)，只需要派駐一名業(yè)主代表駐場。

4.3 風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)方式不同

傳統(tǒng)模式中，一般合同中會(huì)注明風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)范圍，通常由各方承擔(dān)各自在工作中的失誤而造成的損失。另外，建設(shè)單位還要對(duì)不可抗力以及不可預(yù)見的施工困難承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。而在EPC總承包模式中，建設(shè)單位通常會(huì)與總承包商簽訂固定總價(jià)合同，不承當(dāng)不可抗力的施工風(fēng)險(xiǎn)，我們通常成為風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，此承包方式中業(yè)主承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)大部分轉(zhuǎn)移給了總承包商。

5 結(jié)束語

總的來說，兩種模式中，無論哪種管理模式，對(duì)于項(xiàng)目的適用性都是由項(xiàng)目的規(guī)模大小，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)方式?jīng)Q定的。選擇哪種管理模式都是在項(xiàng)目前期由業(yè)主方和施工方商討決定。隨著我國建筑規(guī)模不斷地?cái)U(kuò)大，相信未來會(huì)有愈來愈多的與項(xiàng)目匹配的管理模式應(yīng)運(yùn)而生。推動(dòng)我國建筑業(yè)更快，更好的發(fā)展。