施工企業周轉材料區域集中調配的管理實踐探索

趙小強

（中鐵一局集團第四工程有限公司，陜西 咸陽 712000）

周轉材料是指企業能多次使用，逐漸轉移其價值但仍保持原有形態，同時不被確認為固定資產的材料，建筑施工企業周轉材料主要有鋼模板、扣件、支架、鋼軌、小型道岔等。周轉材料管理既不同于固定資產，也不同于低值易耗品，在管理方面存在著自身一些獨有的特點，如管理分散、難于保管、調配不便、資金占用巨大等問題，一直是施工企業物資管理的痛點。為解決周轉材料管理過程中的諸多問題，解決管理過程中的瓶頸，提升周轉材料利用率，深挖周轉材料降本增效的能力，通過對周轉材料區域集中調配的管理新模式的實踐應用，施工企業的周轉材料管理效益大幅提升。

1 探索區域集中調配周轉材料管理的背景

（1）響應國家建設節約型經濟的總體要求。加強周轉材料管理，可實現相近企業的資源共享，避免周轉材料重復購置和投入，實現資源的有效調配，在保證正常生產使用的前提下，減小資源投入。

（2）盤活資產，實現資產高效利用的需要。根據集團公司、公司統計數據，目前各個建筑施工企業保有大量周轉材料，占用資金動輒上億，已嚴重影響企業的現金流量。為盤活周轉材料，股份公司、集團公司多次要求各級施工企業控增量、盤存量，保證周轉材料數量處于合理水平。

（3）降低項目成本、實現企業與項目利潤最大化的需要。企業內部之間周轉材料的集中管理，可避免項目新購置大量周轉材料而形成的大額現金支出，可合理的調配生產資金，保證生產。同時，周轉材料多次調配，分攤至各個項目的成本比新購成本大幅降低，區域調配中心通過盤活實現盈利，可實現企業與項目利潤最大化的雙贏。

2 周轉材料區域集中調配管理的主要做法

（1）在項目集中區域設立周轉材料集中調配中心。建筑施工企業大體有固定施工區域，在固定區域內施工項目比較集中，各個項目周轉材料需要基本相同，形成了周轉材料區域集中管理的天然條件；跨區域調撥因運費高不經濟、自然環境因素導致的技術標準不同等原因使周轉材料跨區域調配存在諸多困難，故以地域為板塊建立集中調配中心成為最優選擇。

（2）區域調配中心組織機構和人員構成。調配中心人員由公司人力資源部發文建立組織機構，區域集中調配中心人員配置三到五人即可，調配中心主任須配置溝通能力強、具有多年物資管理經驗的人員，以便于周轉材料資產劃撥、報廢處置等事項，一般人員負責業務聯系、結算辦理等事項。調配中心主任行政級別與項目副經理同級或于項目經理同級，便于協調。公司在所屬區域內租賃或購置地皮，作為區域集中調配中心的辦公及周轉材料存放保養場地，場地應交通方便，臨供高速或國道，便于大型車輛的進出，同時保證通水、通電，遠離居民區，保證日常生產。

（3）區域調配中心資源配置原則。周轉材料以項目現有劃撥為主，盤活項目資源，降低企業投入。針對現有收尾項目周轉材料進行清點、鑒定，對有利用價值、狀態良好、通用性較強的周轉材料進行清點造冊，公司物資機械部、區域集中調配中心、項目部三方確認，評估其價值，項目作為上繳款轉至公司，公司委托區域集中調配中心經營，按照年度收取費用。區域集中調配中心資產可試項目完工情況分批劃入，避免一次性劃入造成大量閑置，造成區域集中調配中心經營困難。

（4）區域調配中心核算原則。區域調配中心實行單獨核算，每年與公司簽訂目標責任書，實行項目化管理，同時依托公司區域指揮部，重大事項由區域指揮部領導與公司物資機械部共同協調。對在資產劃撥過程中存在的價格問題，公司根據細化后的《周轉材料、設備調劑實施細則》要求進行協調，無法協調的報公司分管領導進行裁決，以保證可用、狀態良好、通用性較強的周轉材料不私自處置，全部納入區域集中調配中心進行盤活。

（5）建立周轉材料集中管理平臺，對各個區域集中調配中心、各項目部周轉材料信息情況按月進行公示，尤其對閑置資源進行標示，要求各項目在需用時優先選用。以需求審批為抓手，嚴控新購與外部租賃，盤活現有周轉材料。盤活現有周轉材料，控制周轉材料增量是從源頭控制的最有效手段。在公司內網建立了周轉材料需要審批流程，項目有周轉材料需求時，必須通過上報需求計劃，明確周轉材料名稱、規格型號、數量、使用期限、來源方式等要素，經公司周轉材料管理專員審核、公司物資機械部部長審批后同意，方可購置或者外租，嚴格執行“先調劑、后購置、先內部、后外部”的原則，對區域調配中心可以調劑、租賃的嚴格執行內部調劑，對缺口數量，根據公司機修廠集中加工、集中租賃的原則進行落實，對項目需求計劃審批與過程進行監管，積極做好公司機修廠與使用項目的溝通協調，及時組織公司機修廠與項目進行現場對接，提高集中管理落實效果。

（6）統一周轉材料設計采購標準，有效降低周轉材料重復投入。

①組織公司機修廠對隧道臺車、橋梁、涵洞等模板進行標準化設計，保證產品技術先進性、質量可靠性，基本達到了部件的標準化和通用化，實現了不同項目之間、類似周轉材料之間的調劑使用，同時，對有用部分進行了重新設計組合，通過局部改制，實現多次周轉使用。

②為保證通用性及匹配性，針對貝雷片、盤扣支架等周轉材料，公司年度進行貝雷片、盤扣支架年度預招標，項目在新購時，從一家進行采購，保證了后續調配的可操作性，避免了不同廠家的產品無法匹配的情況。

（7）強化周轉材料管理績效考核，保證管理目標實現。周轉材料區域集中調配中心實行項目化管理辦法，根據委托經營資產情況，結合公司年度資產收益情況，確定委托資產的凈資產收益率，利用資產的年初凈值和年末凈值的平均值與凈資產收益率的乘積作為目標責任書的責任目標，同時，調配中心主任繳納一萬元的風險抵押金，周轉材料攤銷費用包含在凈資產收益率中。目標責任書每年簽訂一次，每年加入核定新委托資產，扣除報廢處置資產金額。年度上繳款超過此目標后，按照超繳款的55%進行兌現獎勵，若完不成年度目標，區域集中調配中心主任風險抵押金全額扣除，不予兌現。區域集中調配中心同施工項目一同按照年度進行兌現，兌現比例高于施工項目，刺激區域集中調配中心在服務好內部項目的同時，積極開拓外部資源，在滿足自有使用的情況下，可以適量外租，保證周轉材料處于使用狀態，避免閑置。

3 建立周轉材料區域集中調配中心實施效果

（1）管理效益——物資管理隊伍素質穩步提升。周轉材料的區域集中調配中心管理方式始終是以周轉材料為基礎，以物資管理人員為核心的。通過區域集中調配中心，鍛煉了物資管理人員的溝通協調能力及對周轉材料的綜合管理能力，周轉材料入庫、保存、保養、維修、出庫、對賬、結算等一系列流程的實際運用，對物資管理水平的提高具有實際意義，同時，通過輪崗制度讓新進入物資系統人員進行鍛煉，提高其能力，如鋼軌、道岔、魚尾板快速組裝、鋼支撐的裝車優化等。

（2）經濟效益——企業經營管理水平顯著改善。通過成立周轉材料區域集中調配中心，實現周轉材料集中管理，嚴格控制增量、切實盤活存量，以企業內部為主體、外部租賃為支撐，靈活運用多種方式，實現企業周轉材料管理效益最大化。經統計，我公司自2016 年實行周轉材料區域集中調配中心以來，區域集中調配中心累計實現營業收入878.8 萬元，區域集中調配中心累計實現兌現160 萬元，累計減少重復投入約1200 萬元，為企業資產結構調整貢獻較大。

（3）社會效益——區域集中調配中心推廣運用。周轉材料區域集中調配中心是實現周轉材料高效管理的必然途徑，通過區域調配中心減少重復投入，減少資源浪費，為建設環境友好型、資源節約型社會去履行企業的社會責任，通過幾年的實踐應用，在同類建筑施工企業中獲得了良好口碑，通過集中管理、資源共享，保證了兄弟單位的正常施工生產，同時，為單位創造了良好效益，逐步在中鐵各建筑施工企業推廣運用。通過資源整合，可以建立大區域調配中心，眾多施工企業對同一區域內的周轉材料委托一家單位進行集中管理，區域內各家項目均可使用，實現區域集中調配中心對周轉材料集中管理的大融合。

4 結語

建筑施工企業基于區域集中調配中心的周轉材料管理是實現周轉材料資源整合、減少重復投入、集中管理的必然途徑和趨勢。只有通過周轉材料區域集中管理與調配，控增量、盤存量，以內部項目為主體、外部租賃為補充，靈活運用租賃、攜帶周轉材料施工等多種方式，以項目化管理為手段，加強績效考核與兌現，方可實現周轉材料管理高效化、企業利益最大化。