智慧醫院建設背景下醫院收費處轉型探索

■ 王愛青 柴建軍 崔媛媛 時 偉 張 京 潘 雯

1 收費處轉型背景

國家改善醫療服務行動計劃為醫療機構改善醫療服務提供了宏觀指導。其中，發揮信息技術優勢是相關政策的明確要求，也是改善患者就醫體驗的有效途徑。國家相關政策文件中明確指出，醫療機構要加強信息引導，通過新媒體、微信平臺等途徑告知醫院就診時段分布信息，引導患者錯峰就診；通過診室內記賬、診間結算、手機等移動設備支付，減少患者排隊次數，縮短掛號、繳費、取藥排隊時間；建立互聯互通的大數據信息庫，提供診療信息、費用結算、信息查詢等服務。醫保脫卡結算、異地跨省結算等都對醫院收費處信息化程度和結算能力提出更高要求，收費處轉型勢在必行。

在智慧醫院建設背景下，收費處主動轉型升級，以提高收費處信息化程度為抓手，通過配置自助繳費終端、開通線上線下繳費渠道、電子票據自助打印等措施，提升服務能力，是改善患者就醫體驗的重要途徑[1]。

2 傳統收費模式問題分析

2.1 結算方式單一，患者等待時間長

傳統的醫院結算方式只是單一的窗口收費，患者在診室就診完畢，只能在窗口完成交費，之后才能進行抽血檢查等就醫環節。交費方式單一導致醫院收費窗口在就診高峰時段經常出現排隊現象，耗費大量時間，就醫體驗較差。

2.2 排隊患者多，工作內容多，收費員工作壓力大

收費員在收費窗口提供的結算服務，既需要財務專業能力又需要較強的服務能力，要求收費員既要保持專注又要服務態度良好。窗口患者多、排隊長，使收費員長期處于緊張狀態，容易因疲勞導致失誤。收費員在窗口提供結算服務時，還要同時提供醫保換號、醫保卡關聯、打印票據、患者咨詢等服務，工作內容較多，收費員長期處于疲憊狀態，缺少緩和時間，工作壓力較大。

2.3 患者頻繁流動，造成醫院內人流增大

單一的窗口結算模式使患者在診室、交費窗口、檢查科室之間不停流動，尤其是多科就診的患者或補充開具檢查單據的患者更是頻繁在診室和交費窗口之間折返，增大了門診就診區域內的人流量，不利于良好就醫環境的保持。

3 A醫院收費處轉型實踐

3.1 大力發展自助機支付和APP線上支付

醫院大力發展自助機支付和APP線上支付。院區布置200臺自助機，提供建檔、收費、查詢、病歷報告打印等功能；本著“讓信息多跑路，讓患者少跑路”的工作理念，不斷豐富APP功能，提供多種線上支付渠道。隨著這項措施的推廣，APP和自助機的使用頻率不斷提高，人工窗口業務呈現逐年縮減的趨勢，將收費員從單一重復的勞動中解放出來的同時，方便了患者繳費，改善了就醫體驗。

3.2 通過“首接負責制”磨練收費員綜合能力，打造專業和服務優勢

收費員在收費的同時，踐行醫院“首接負責制”原則，解答患者/家屬提出的各種疑問，滿足其合理需求。面對患者/家屬的信息咨詢需求，工作內容得到較大擴展，接觸的科室和人員范圍不斷擴大，包括財務處、門診部、信息中心、醫務處、醫保管理處、病案室、各檢查平臺科室、門診區域醫生、護士等。加之專業的財務知識基礎，窗口收費員成為醫院發展中不可或缺的復合型人才。收費員經過長期窗口收費業務工作的訓練，練就了較高的工作效率和良好的服務意識，對醫院環境和多項業務較為熟悉，為服務轉型打好基礎[2]。

3.3 以醫院戰略目標為導向，服從醫院大局

收費處作為醫院的基層部門，作為直接服務患者的窗口單位，在轉型過程中，要以醫院戰略目標為導向，拋棄小塊區域固守理念，服從醫院發展大局，以醫院重點工作為導向。A醫院收費處在轉型中結合醫院的中長期發展規劃及年度重點工作進行，時時刻刻、毫不猶豫響應醫院需求，服從大局。醫院和患者的需要即收費處轉型的方向。與醫院和患者的利益保持一致，是收費處轉型能夠順利進行和成功的決定因素，是收費處轉型必須遵守的原則。

3.4 持續強化專業優勢，提供更高質量的結算服務

時代賦予了醫院新的工作模式和服務方式。A醫院收費處在轉型過程中，繼續強化專業能力的提升，以國家、醫院、患者新的要求和需求為導向，針對當下國家推行的數字人民幣工作、北京醫保患者脫卡結算政策要求、異地醫保患者實時結算等，組織收費員集體學習，探討將新要求轉化為實踐的可行路徑。緊跟時代脈搏，在工作中做好溝通和銜接，高效落實醫院各項工作安排，使患者就醫流程順暢，提升患者獲得感。

3.5 始終堅守“以患者為中心”的理念

根據患者及醫院不同區域的發展需求進行分類轉型。有些服務區域患者多為年輕人，接受新事物能力強，則要迅速轉型，提升信息化程度，最大程度為患者就醫提供便捷；有些區域患者多為老年人，接受新事物速度慢、信息化適應能力差，則需要緩慢轉型，或服務方式不轉型但提升服務質量，確保服務對象能充分接受，避免過猶不及；國際部、急診、發熱、核酸檢測等區域窗口數量按區域醫療服務要求設置。不搞“一刀切”，始終不忘“以人民為中心，一切為了患者”的宗旨，以尊重患者、讓患者有選擇為原則進行轉型。

4 轉型成效

4.1 收費處工作重心從前臺收費轉向后臺審核及內部控制

隨著醫院門診量和手術量的不斷增多，醫院結算收費業務量快速增加，然而伴隨著自助機和APP的廣泛應用，人工收費窗口的工作量逐步減少。收費處工作重心從前臺收費轉移到后臺，根據財務制度和相關要求，對自助機和APP結算業務進行審核，加強內部控制，防范風險，保障資金安全。經統計，轉型后收費處收費錯誤發生率明顯低于單一窗口收費模式，門診大廳排隊現象得到明顯改善，受到患者廣泛好評。

4.2 收費處工作內容從窗口結算轉向財務分析，推進業務管理與經濟管理高度融合

收費處工作人員從繁復的窗口結算中解脫出來，對門診收入數據進行挖掘，檢測門診收入異常數據，進行門診收入分析，并形成報告供決策部門參考，充分發揮財務管理作用。加強對退費數據的分析和管理，了解退費發生的原因，多管齊下，減少因退費造成醫院有限人力資源的浪費和患者的時間和精力消耗。對科室收入進行橫向、縱向對比，密切關注特定醫療服務的財務數據，如特需、體檢中心、互聯網診療等重點業務數據的變化及內因分析，為相關科室提供分析報告，推進業務管理與經濟管理高度融合[3]。

4.3 收費員成為醫院相關管理部門人員缺口的重要補充

通過崗位磨練，使收費員具有明顯優勢，既有財務專業背景，又有處理復雜問題的能力。收費員可以作為醫院相關管理部門人員缺口的重要補充，包括財務、器材、門診部、醫保、信息等部門。例如，2020年A醫院2名收費處收費員被調入醫院醫學工程處，負責固定資產和合同管理等工作；1名收費員參與門診信息流程的優化，包括自助機、APP、互聯網診療的相關工作；1名員工作為門診防控組長組織門診的疫情防控工作……轉型后的收費處員工，由于在收費崗位養成了認真、踏實、高度負責的工作作風，在新的崗位上都有較為優秀的工作表現，也得到了新部門領導和同事的贊揚和肯定。

4.4 收費員服務質量進一步提升，工作內容得到擴展

收費處始終重視窗口服務，在提升財務專業服務能力的同時擴展窗口服務功能。建立了窗口服務標準，包括窗口物品標準擺放；統一窗口服務語言；統一窗口票據裝訂次序，并將票據裝訂整齊后交給患者；出臺收費窗口服務規范，開展窗口服務考評，建立了日常工作考核監督機制；持續推進電子發票工作，推進外地醫保患者異地結算和醫保患者脫卡結算工作，窗口服務水平明顯提高。

收費處窗口在承擔收費工作的同時，按照醫院屬地化管理原則，承擔了建檔、掛號職能，B超、CT等集中預約職能，以及承擔電話咨詢、自助機管理等工作。工作內容的擴展和工作要求的提升，使收費員緊跟時代步伐，成為珍貴的復合人才。

5 思考

5.1 轉型過程中需注意的問題

收費處轉型分為部門轉型和人員轉型。部門轉型需要站在全院的高度考慮部門發展的問題，不僅要兼顧收費處現有功能的延續以及未來發展的需要，同時要兼顧醫院發展的要求。在轉型過程中，只從單一部門去考慮問題，會造成部門為了轉型而轉型的情況出現，使轉型效果大打折扣。在人員轉型過程中，要做好人員轉型前的能力儲備和思想工作。轉型是一個漸進的過程，不能讓所有人員都同步轉型。要根據工作需要選擇合適的人員轉型，也要做好未轉型人員的引領，不斷激發員工工作熱情，使其無論在任何崗位都能最大化發揮作用。

5.2 未來發展思路

隨著醫院信息化程度的提高，應進一步打破現有部門界限，以患者為中心，整合住院處、收費處功能，成立醫院結算中心，大力擴展移動結算服務，為患者提供方便快捷、質量優異的結算服務。