醫院后勤“一對一”管家服務理論研究

■ 畢紅波 鄭海亮

優良的后勤管理是在現有條件下提升后勤服務能力的有效途徑。雖然“一站式”服務平臺已經在醫院后勤系統中廣泛使用[1-2]，但對人員管理上仍采取班組為基本單元的分工方式，效力難以充分發揮。后勤減員增效[3]和節能減排是未來醫院發展的趨勢，后勤管理需要與時俱進、開拓思路，打破傳統用人方式、管理模式和績效評估辦法，充分考慮我國文化背景和國情，達到人力資源效率提升、設施服役年限延長、物料資源節約和全面滿意度提高的目標。

1 醫院后勤服務面臨的主要問題

1.1 擴增項目后“一站式”服務增效不顯著

醫院后勤班組分類較多，如保潔、運送、配膳、維修、凈水等，醫護人員要撥打不同的電話才能解決問題。“一站式”服務是近年來在公立醫院里推行的一種基于云平臺的新型后勤管理平臺[2]，將傳統服務內容規范化，多種服務模式打包，對外采用單一窗口應答服務需求，將傳統的外部信息傳輸鏈內置化，減少無效信息，提高信息傳遞速率，降低管理成本。“一站式”服務模式中，醫護人員和患者只需要打一個電話，中心調度員便會按照流程迅速調度相關人員進行處理，同時及時反饋和追蹤服務進度，進而提高后勤服務效率。另外，“一站式”服務平臺通過痕跡管理、信息共享和大數據技術亦能促進節能減排。

但從筆者所在醫院實踐情況來看，在初期成效顯著，當項目上線數目超過一定情況時，其服務效果增加不顯著，甚至出現效率降低的情況。其原因之一是缺少線上（平臺）和線下（用戶）的互動，尤其是缺乏線下管理對線上項目的干預和反饋。“一站式”服務管理平臺是一種軟件系統，在正式投入使用之前需要大量的測試工作，試運行期間也需要不斷修改完善，在正式版本發布之后還需全員培訓和學習。而臨床工作任務重、壓力大，難以抽出足夠時間參與培訓。轉換思路后不難發現，提升“一站式”服務平臺使用效果應該從人的因素入手，例如由后勤部門派人員協助臨床科室使用和管理這個系統，讓臨床科室有個性化鮮明的應用體驗和顯著的應用收益。

1.2 人力成本提升，用人壓力增加

我國人口結構老齡化問題逐漸顯現，國家對經濟結構調整和轉型的壓力不斷向下釋放[4]，兩方面共同作用下用人成本不斷提升。隨著醫改的不斷深入，衛生主管部門和群眾對醫療質量的要求不斷提升[5-6]，因此醫院對管理的精細化程度要求也逐年提高。對后勤崗位設置的合理性效能進行系統評估已引起學者的關注[7]。由此可見，醫院后勤人力成本提升、用人壓力增加，如何充分調配現有人力資源、提升人員素質，為醫護人員提供全方位服務，成為醫院后勤管理領域新的關注點。

1.3 現代管理方法在醫院后勤系統中推行緩慢

我國醫院不斷在學習和引進國際先進的管理技術，例如推行PDCA循環[8]、品管圈和追蹤方法學[9]等，但這些管理方法在我國醫院后勤管理中因為缺乏良好的生態環境而沒有得到很好的推廣。人的因素依然是應用推廣生態環境中最關鍵因素。現代管理方法固然有完善理論和操作方法，但對于醫院后勤管理人員的文化層次而言較難掌握；管理方法實施離不開臨床的參與，然而由于我國醫療資源總量相對匱乏，臨床醫護面對巨大的工作量，在這方面精力投入有限，而單靠后勤管理部門在現有管理模式下往往孤掌難鳴，驅動管理方法的各種信息傳遞不暢，導致在后勤系統推行緩慢。

1.4 團隊素質提升缺少動力

在傳統思維里，醫院后勤部門管理的對象多為大型不可拆卸設備和構筑物，除非大規模改造，否則可以保持長期的穩定性。而后勤部門主要工作是保障運維，就造成了醫院后勤管理崗位工作內容單一，對于知識更新需求不大，因此大部分工種技術水平不高，人員學歷普遍不高[10]。在班組管理模式中，多以師傅帶徒弟的方式，知識的傳遞方式相對閉塞；再加之近年來大部分服務外包，醫院工作人員實踐機會減少，甚至對本班組運維的設備都缺乏足夠了解。因此，造成知識更新慢、更新動力不足，導致整個后勤團隊知識和能力水平相對較低。

1.5 品牌意識和醫院文化觀念相對淡薄

品牌是醫院核心競爭力的象征，是各科室共同努力形成的集體效益。醫院文化是醫院隱性競爭力，是團結醫院各科室和部門克服種種困難、爭取進步、形成合力的重要紐帶。品牌和文化建設離不開包括后勤在內的各部門參與。然而醫院后勤部門的關注點為設備運維和為臨床提供支持，而不直接與患者發生關系，后勤工作范圍與臨床亦缺少交集，加之后勤收入同其他部門相比處于較低水平，且缺少激勵機制，以致后勤人員往往認為文化和品牌與自身無關，因此對醫院文化和品牌建設的作用未得到充分發揮。

2 醫院后勤“一對一”管家服務的主要思想

我國以公立醫院為主體、多種所有制醫院并存，其服務對象為人民大眾。因此，醫院后勤“一對一”管家服務吸取歐美管家式服務專業性和服務內容細膩等優點，其主要思想為打破僵化的班組劃分，不再滿足于各班組運行正常即合格這一基本要求，通過巡視和檢查強化對外包服務的管理并實現人力資源的節約；把節約出的人力分配到臨床科室，想科室之所想、急科室之所急，為科室提供主動服務，完成后勤管理人員向科室管家的角色轉變；將科室管家的收益與所服務科室的滿意度掛鉤，重塑考核激勵機制，提升其掌握先進管理知識、增強自身工作能力的動力。

“一對一”指每一個科室對應有專屬的后勤人員（管家）對接，每一位管家應熟悉科室除臨床工作以外的各種事物。每一位管家對應唯一的主任管家，避免多頭指揮。在“一對一”管家服務模式中，重視管家服務的實際效果，管家所服務科室的滿意度是管家績效評分的重要指標。鼓勵管家培養與所服務科室的深刻感情，增加科室對管家的認同感，同時也增加管家對所服務科室的歸屬感。在構建“一對一”管家服務模式中，注重管家的學習能力和人際溝通能力。

3 “一對一”管家服務的創新與特色

3.1 創新性

該模式將辦公桌前等待服務請求的后勤行政人員推向了科室，所帶來的不僅僅是后勤服務態度的改變，更是一種心理位的轉變。在“一對一”管家服務中，行政人員需完成角色轉變，成為所服務科室的“管家”，其收益與服務科室存在一定聯系，促進其與所服務科室形成一個天然結合體，推動其主動與醫護人員和患者溝通，主動掌握臨床對現有服務項目的滿意程度，及時發現服務中存在的問題，不斷征詢臨床科室對后勤服務的實際需求并努力解決。通過這種方式將針對科室的服務落到實處，并且責任到人，避免醫護人員的需求被敷衍、被推諉、被一拖再拖等種種弊端。這勢必要求管家及時擯棄以往慵懶的工作作風，踏實做好所服務科室的后勤保障工作。由此可見，“一對一”管家服務的模式創新表現在角色的轉變，即后勤管理人員向“管家”的轉變；考評機制的轉變，即由所在職能科室評價向以服務科室滿意度評價為主體方式的轉變；情感的轉變，即與所服務科室息息相關，榮辱與共。

3.2 鮮明特色

高品質服務往往是定制化或者個性化，沒有特色的服務，其表現必然平庸而容易被人忽視[11]。但個性化的服務必然產生于對所服務客體充分了解的基礎上。就醫院后勤服務而言，需要深刻了解科室所需要的各種設施、物質補給規律、設備維修周期等。而這些臨床需求的掌握程度取決于對所服務科室業務的了解程度。

因為“一對一”這一專屬特性，后勤管家通過長期深入科室的工作磨練，可以逐漸掌握科室的工作特點和需求規律，了解科室的價值理念，進而與科室的文化形成良好的兼容性，促進個性化、高質量服務的實現。與此同時，服務科室有義務為后勤服務管家提供一定勞動獎勵，而這種獎勵根據所服務科室和滿意度不同而不同，促使管家提升自我，更好融入科室、服務科室。

4 對現代醫院后勤管理體系的推動作用

4.1 與“一站式”服務相輔相成

“一站式”后勤服務模式在我國許多三甲醫院得到了貫徹，也取得了較好的效果。而“一對一”管家服務模式是深入推行并改進后勤“一站式”服務的一項新舉措。通過實施“一對一”管家服務模式，可以深挖已經建立的“一站式”管理平臺，增加臨床科室人員對平臺的粘附性[12]，即管家的服務成效。尤其是工作的改進，可以立即在“一站式”管理平臺得到體現，而“一站式”管理平臺新上線的模塊，管家可以全方位向科室推薦，甚至代科室完成服務請求的上報，免去臨床科室學習新模塊使用方法的培訓時間，同時發現新上線模塊的問題并及時反饋。管家的介入，讓線上和線下實現互動，讓管理實現閉環，與“一站式”服務相輔相成。

4.2 有利于現代管理方法的推行

管理方法應用的前提是如何獲得數據，以及如何保證數據真實可靠。通過“一對一”管家服務，將管理中各環節所需數據表格化，將表格填寫完整度、數據準確性作為管家重要考核指標之一，結合對管家的專項培訓，可以實現數據的完整、準確收集。通過管家內部的互相學習機制，不斷掌握管理工具的各種技術和參數，最終使管家成為熟悉現代管理方法的管理人才。在這種思路的引領下，筆者所在醫院實施“一對一”管家服務的科室實現了全程數據報表和問題分析，為管理決策提供了重要依據。

4.3 有利于團隊素質的整體提升

良好的管家服務讓臨床科室醫務人員將更多精力投放在患者治療方案、臨床數據分析、護理和康復技術提升等方面，促使科室的技術水平向高精尖發展；而管家通過激勵機制可以分享所服務科室經濟效益的增值部分，與科室形成利益共同體。管家為滿足所服務科室的各種需求，會主動學習，提升工作能力，通過不斷實踐逐漸提升自身素質。在管家團隊中，通過“技術比武”或能力測評形成競爭機制，將能力強的管家調整到效益好的科室，形成良性循環，提升自我學習、成長的內在動力，促進團隊素質整體提升。

4.4 有助于豐富醫院的品牌和文化內涵

“一對一”管家服務模式下，后勤管家通過深入科室工作，了解和掌握科室實際需求，為科室醫護人員提供全面細致的個性化服務，對內彰顯人文服務內涵；與此同時，后勤管家也為科室患者提供力所能及的溫馨服務，改善患者就醫體驗，對外彰顯人文服務內涵。提供有溫度的服務，將成為臨床業務之外醫院的另一張名片，而這種新的醫院服務內涵將深入醫院文化和品牌內涵之中，成為醫院競爭力的一部分。