建設工程項目EPC模式的費用確定與控制

杜國輝

(中國恩菲工程技術有限公司， 北京 100038)

0 前言

建設工程項目總承包是指從事工程總承包的工程公司受業主委托，按照合同約定的項目建設規模、產品方案、建設工期、建設標準、建設成本、原材料及能耗指標、安全文明措施等的責、權、利，對該建設工程項目從工程設計、設備材料采購、建筑安裝施工、項目試運行開車服務指導，直至項目的全面考核驗收等實行全過程的咨詢、管理、服務。業內簡稱建設項目EPC(Engineering Procurement Construction)，有時習慣稱交鑰匙合同項目(Turn Key Contract)。

1 建設工程項目EPC發展的基礎

1.1 客觀基礎

1)日趨完善的市場經濟體制帶來了建設項目投資渠道多元化，以及投資者經濟實體及跨行業建設多元化。由于社會上各類企業、集團或財團自身機構設置和項目建設管理能力受限，同時投資者內部管理機構建設、參股各方分擔投資管理風險意識逐步形成，為實現科學決策、規避部分風險，使建設工程項目早日發揮經濟效益，在建設工程項目管理上，投資者會主動放棄原有傳統管理模式，委托工程公司或專業項目管理公司進行，因此催生了對建設工程項目管理和工程總承包的市場需求。

2)隨著現代科學技術的發展，建設工程項目所采用的工藝技術和施工技術越來越復雜，含金量越來越高，投資者依靠原有自身技術力量難以高效完成整個項目的實施。因此無論是政府相關部門還是建設工程項目投資者，都認識到必須培育專業化的工程公司和項目管理公司，以提高建設工程項目的科學管理水平和整體經濟效益[1]。

3)由于全球經濟一體化，國內工程公司和項目管理公司不得不面對外國企業涌入中國工程建設管理市場的壓力和挑戰，迫不得已參與國際競爭的同時，還需走出去擠身或搶占國際工程建設管理市場。走出國門是國內工程公司和項目管理公司做強做大的必由之路。目前，國家大力提倡建設工程項目管理和建設工程項目總承包，就是要使一批有實力、有技術的大型勘察設計企業和技術、管理水平較高的大型施工企業創建國際化工程公司，在工程技術、組織機構、人才結構、項目管理體系等方面與國際接軌。

1.2 主觀基礎

從EPC項目的定義看，有核心技術支撐的建設工程項目，且以建設規模、產品方案、建設工期、建設標準、建設成本、原材料及能耗指標宏觀指標考核的工業競爭性項目，即重點放在“達產達標”的項目(如鋼鐵廠、電廠、垃圾焚燒發電廠等)是EPC項目的首選。此外，大型工業項目中的局部核心技術工藝生產線也是EPC項目的主要市場。而簡單以建筑功能、建筑面積等宏觀指標考核的公共和民用建筑及市政基礎設施項目，由于沒有技術制約和考核風險，大部分投資方有自己的籌建管理部門，或政府購買服務以“代建制”方式解決，尋求EPC方式的需求不大。

大型綜合工業設計院(或工程公司)，除主體工藝專業外，其他輔助專業配套齊全，擁有受保護的行業技術專利，具有技術權威性，在行業內有一定的話語權。其設計主體工藝方案是整個行業最高水平，是滿足各種自然環境、社會環境、國家政策、市場經濟條件下具備競爭力的最佳方案選擇。

2 建設工程項目EPC的優勢

1)建設工程項目EPC的優勢之一，是投資方省心。正如前文所述，由于投資主體、投資結構的多元化和企業迅速發展，項目建設利用原有或組建新的基建隊伍，項目建成后隊伍存留供養，在建設過程中滋生腐敗問題等，是非常復雜且棘手的問題，而且項目建設往往需企業負責人親自抓。而引入建設工程項目總承包后，企業有限的人員可側重于協調政府和地方關系，企業負責人可把精力和眼光放在企業發展戰略方面上。

2)建設工程項目EPC的優勢之二，是投資方省時。引入建設工程項目EPC，工程公司可利用其技術優勢，在初步設計階段(主體工藝方案及關鍵設備選型確定的階段)就可開展實質性工作，對長周期制造設備采用提前訂貨、建筑安裝工程分期或提前招標等措施(利用自身數據庫，初步設計階段可編制工程量清單，無需等施工圖)，利用其與設備材料供應商和建筑安裝工程分包商的長期戰略合作關系等，使建設工程項目建設工期縮短約30%，從而使建設工程項目提前投產見效，提前收回投資，降低生命周期成本和項目投資風險。例如，年產10萬t的電解銅冶煉廠，一般建設期為3年， 引入建設工程項目EPC后，建設期控制在2年內，年產值約50億元，這對于企業戰略發展的意義是不言而喻的。

3)建設工程項目EPC的優勢之三，是投資方省錢。建設工程項目EPC大多采用公開招標，以固定總價的計價方式簽訂EPC總承包合同。工程公司或項目管理公司在確保項目達到合同約定的建設規模、產品方案、建設標準、質量和能耗等前提下，采取優化設計、限額設計、科學管理、綜合利用人財物資源等措施進行過程控制，因此建設過程中調價機會不多(不可抗力因素除外)。與傳統項目建設方式比，EPC可使項目建設投資節省5%～10%。

3 EPC費用管理的專業人才要求

EPC費用管理需配備具有以下能力的合格的專業人才。

1)在縱向上，需掌握項目各階段投資估算、概算、預算、結算費用的確定及各階段費用控制的能力，掌握和工程經濟相關聯的財務決算、技術經濟、資產評估、項目審計的基本理論等。

2)在橫向上，需一專多能，精通建筑、設備購置及安裝等各專業費用的確定與控制；需了解當期國家相關政策法律法規、工程勘察設計監理知識、施工技術和管理知識；要具有工科背景或常規工業技術基礎知識(辨識常見工業與民用設施的能力)，以了解項目工藝、關鍵技術、關鍵設備、整體建設內容，從而可與設計人員溝通互動(主動控制費用的基礎)。

3)在文筆方面，應具備快速通暢擬定專用合同條款、編寫工作成果文件和管理過程往來的函件、善于歸納總結問題主次的能力。擁有好的文筆水平，在與客戶、上下級溝通和處理一些棘手問題時可事半功倍，避免信息傳遞失真和大量時間糾纏。這也是全過程造價咨詢管理的基本要求。

4 EPC項目的費用確定與控制

4.1 費用確定與控制概念

工程費用管理工作，即大家熟知的費用確定與控制。費用的 “確定”與“控制”沒有時間先后順序，“確定”本身就是“控制”的手段，始終貫穿項目管理全過程。

建設工程項目EPC費用的確定工作主要指總包方對業主方的報價、對業主進行合理的費用索賠和結算、對分包商進行合情、合理、合法的費用結算或反索賠、配合工程結算審計等工作，即明確建設工程項目總包費用的進與出兩端。

費用的控制工作分事先控制和過程控制。1)事先控制包括：項目費用管理目標或成本確定、目標分解、參與分包采購合同談判和評審、在費用目標內配合設計部門進行限額設計和優化設計等專業管理工作。事先控制工作明顯具有主動性。實踐證明，如果事先控制工作做得有力度和扎實，其工耗約占費用控制工作的10%，但其成效占費用控制工作的90%。2)過程控制包括：隨設計深入進一步分解費用目標(特別是設備材料采購費用)、按招標文件要求編制相關分包內容標底、現場施工進度結算款的確認和變更簽證的處理、費用目標監控等。因費用過程控制基本上遵循合同約定的結算條款進行，與事先控制相比，過程控制較為被動。過程控制的工耗一般占費用控制工作的90%，但成效只占費用控制工作的10%。過程控制方法是大家熟知的傳統預(結)算，有成熟的理論和實踐基礎[2]。

從分析不難看出，建設工程項目總承包費用管理工作中，費用的確定和費用事先控制是費用管理的關鍵。

4.2 EPC項目費用確定

4.2.1 費用確定的核心基礎

建設工程項目EPC，E字當頭。在建設工程項目總承包中，費用確定即總報價離不開設計。

建設工程項目經過項目建議書、可行性研究論證的決策階段，在行業、地方政府立項，當土地、環境、資金等前置性條件落實，則批復的初步設計就是建設工程項目EPC報價的核心基礎。初步設計的深度和質量對后續EPC運行至關重要。

資料顯示，設計工作對工程建設項目投資影響的權重占75%，所以有設計是龍頭的概念。如果工程建設項目發揮不了設計的優勢，只簡單靠設備采購與建筑安裝，投資管控肯定失敗。近幾年某集團的統計數據顯示，經過科學合理的評審，項目建設投資基本上由最初項目建議書或可行性研究的投資估算綜合下調30%左右。而其中85%的下調是設計方案優化和限額設計(采納各方意見后，減少綜合工程量和采用適度設計標準)的結果；其他15%下調是不適當價格因素的調整。

設計建立在成熟可靠的技術條件和以詳實綜合工程量為載體的基礎上。報價期間，設計的空白、盲區、漏點會給項目將來的運營帶來巨大風險。因此專業人員應細致考慮工程項目實體技術標的完整性、系統性、量與質清晰性以及項目運作過程的可操作性，特別是境外工程，要認真策劃人力資源設置和級配、各種材料設備機具的來源和物流過程、項目可行的運作模式(含科學合理可行的施工組織設計)，了解項目實施的自然、社會、人文、稅費、法律的所有邊界條件，以及所能掌控的各種資源。

報價工作是項目費用管理的開始。一個合理的可使項目向下持續運行的報價，可使項目管理方面的費用考核目標確立和評審、費用目標的分解、分包工程標的額確定、贏得值原理的應用等一切棘手問題迎刃而解。

4.2.2 報價應注意的問題

由于初步設計階段沒有完整的子項和施工圖紙(工業項目子項繁雜)，同時EPC合同總價一般是包干的，雙方都有一定風險，報價過程中需注意以下主要問題。

1)EPC項目資金大部分為國有資金，報價在形式上應滿足 “合規性、可信”原則，政府或行業現行的定額指標應適當采用，主體單項工程應有單位工程報價書成果(即工程量及設備明細和相關綜合單價的體現)。

2)對于建構筑工程，需注意面積、體積誤差的索賠，構筑物、鋼結構、總圖道路綜合管網線路的部分漏項，綜合考慮具體工程量之間的邏輯性。

3)對于安裝工程，需注意工藝金屬結構、工藝管道及閥門和管件、設備管道保溫防腐等的漏項，綜合考慮具體工程量之間的邏輯性。

4)針對設備采購，需注意關鍵設備定性、定量參數和自帶設施，拉通工藝，避免工藝設備漏項，注意輔助及公用設施配套及合適標準，注意市場公認價口徑一致的調研，大型設備的制造運輸方式等。

5)需明確各項重大施工措施費用。

6)對于其他技術服務類費用(工程設計及非標準設備設計費、技術專利費、現場指導安裝服務費、配合及指導試車服務費、操作手冊編制費、職工培訓費等)，需注意費用性質(支出主體)及漏項，盡可能執行行業及政府規定。

7)采用文字明確說明及在表格內標注關鍵內容的各種“技術參數”、報價所包括的內容等，以防重大索賠出現。

8)無論是在技術上還是在經濟上，報價要有一定競爭優勢，要考慮業主的政治風險，在政策允許計價方式及框架內(報價應控制在主管部門批復的概算或招標控制價內)進行，應有長期服務、開拓市場的打算。

4.3 EPC項目費用控制

4.3.1 費用控制的基礎

在上述報價的基礎上，費用控制同樣需要關注設計E。

1)費用事先控制離不開設計E。工程公司一般都具備工業項目所需的專利技術和綜合管理能力，可真正發揮公司EPC項目中設計E的優勢和作用。具體體現為費用目標精確分解、積極倡導限額設計。

2)費用過程控制離不開設計E。在上述限額設計的基礎上進一步優化設計、優化施工方案、提供現場及時周到的服務、減少變更及變更簽證等，設計E同樣擁有不可替代的主動權。

3) 如果設計不到位，除了直接影響費用外，對施工工期和施工措施成本的影響也不小。如果邊設計邊施工，設計圖紙按分部分項出或按子項出；出現問題后，現場專業工程師以變更洽商、技術聯系單的形式解決問題。項目部及分包方如不了解項目總體布局、施工內容和工程量規模，無法合理計劃和組織人力、物力、周轉材料、施工機具、材料設備采購計劃、臨時設施設置等，導致大馬拉小車，造成驚人的費用及工期浪費。

4.3.2 設備及材料采購(P)的控制

一般情況下，建設項目工程費用中的60%～70%是設備材料采購費用。尤其對于技術附加值高的項目，設備材料采購費用是費用控制關鍵所在。項目實施過程中，在費用管理目標內，應注意以下問題：

1)EPC總包項目首先應配備具有稱職、經驗豐富和廉潔的采購經理或工程師。采購經理或工程師必具備以下基本能力：一是在技術上知道要采購什么，對要采購的設備了如指掌(規格、型號、產能、技術要求、供貨服務范圍、產地等)；二是了解設備材料的市場競爭價格。

2)項目采購經理或工程師，應在項目相關費用控制目標內，根據項目采購要求，在已通過資格預審的名單中選擇合格、相互間可競爭的供應商；通過招標文件和技術人員把技術標準、參數、規格品種、材質、數量等交代明白，有清晰的底價，在各投標方資信、業績基本相當的情況下，采用合理低價中標。

3)另外相關的設計人員和采購人員應轉變過去替別人花錢的觀念，同時應根據國家法規建立招標制度和程序，這是對前來投標的設備材料制造商和供應商“三公”的體現。

4.3.3 建筑安裝(C)的控制

在批準的項目費用管理目標或成本和目標分解計劃基礎上，確定建筑安裝分包合同額的主要方式，是暫定總價及現行計價基礎費率下浮。

1)EPC費用管理和控制要建立在合法、合理、合情的基礎上，不是以犧牲工程項目約定的質量、進度安全以及分包商應得的合法利益為代價，而是在保證與政府構建和諧社會的基調相一致前提下進行的。同時要避免總包習慣性轉嫁發包方風險或自身管理不善造成的損失。在雙方合同約定下，遵循政府倡導的市場經濟條件下“定額量、市場價、競爭費”的基本計價原則，即工程量和材料損耗按國家統一計量規則計算；人工、材料、機械的價格是市場公平機制下公允的；在“文明施工、安全措施費用、社會保險金等政府規費”足額確保的條件下，綜合取費根據項目特點和建筑市場競爭情況，分包企業自主決定下浮動的。

2)建設工程項目EPC的高效運行離不開各協同作戰的建筑安裝分包商。在建設項目管理中，業主、總包和分包是命運共同體，應有共同的目標，形成合力；優勢互補、人力資源共享(施工經理和安全管理經理)。總包把管理協調服務工作做到位，避免出現總包與分包在責任方面互相推諉，在經濟方面“爾虞我詐”的局面。

3)規范簽證。對于已發生且事實描述清晰、合同界定的經濟簽證和技術簽證要及時處理，避免變更洽商只增不減。同時鼓勵(有償)分包企業在設計、施工方案和措施方面提出合理的建議。

4.3.4 管理成本控制

在批準的計劃控制目標內，認真編制資金使用計劃(設計、施工、采購、管理人員工資、差旅費、辦公交通用具、HSE投入、現場臨設、現場經費、各種稅費等)，并嚴格執行。

在費用控制管理方面，以上各種設計、采購、管理費用，如超過批準的計劃，各綜合設計院或工程公司都設有完善及嚴格的報批程序。同時有配套的EPC項目管理質量、進度、費用獎懲制度。

5 結束語

總體來說，EPC總承包項目執行過程中，設計是龍頭，應得到重視，費用控制是關鍵，且應更加重視事前控制。應該加大專業技術人員和復合型人才的培養和鍛煉，尤其是具有綜合素質的工程造價人員的培養，使之適應國內競爭日趨白熱化的基本建設市場，為企業走向國際市場奠定良好的基礎。