劉群友,邱瓊,胡艷娟
1.湘潭市第一人民醫院院辦,湖南湘潭 411100;2.湘潭市第一人民醫院人事科,湖南湘潭 411100;3.湘潭市第一人民醫院急診科,湖南湘潭 411100
2019 年國務院印發了《深化醫藥衛生體制改革2019年重點工作任務》(以下簡稱《任務》),其中重點指出“薪酬制度與績效考核”。 文件明確要求實施薪酬制度與績效考核的同時,將改革內容與減輕民眾負擔緊密聯系起來,從而完善醫療衛生制度,促使醫療更加方便、價廉、安全。 新醫療環境下的公立醫院績效管理已成為改革的重點。 對績效管理實行改革,既能維持公立醫院的正常運行,又能減輕民眾就醫負擔,符合公立醫院持續健康發展的基礎要求。
《任務》中明確提出公立醫院薪酬制度與績效考核的指導性文件,要求全國公立醫院建立績效考核信息系統,全面開展公立醫院績效考核工作,完善公立醫院管理制度與內部分配機制。 公立醫院只有順應時代潮流,著力深化績效管理改革,調動基層員工積極性,才能更進一步提高醫療服務水平,滿足民眾日漸提高的醫療要求。同時,公立醫院是全供事業單位,即享有差額撥款的事業單位,公立醫院所需費用均由國家預撥款,其公益性與市場經濟的沖突逐漸顯露,傳統的年度考核已無法較好地滿足現代化醫療市場需求。傳統的收支結余核算方式弊端也逐漸顯露,不僅出現醫療過度現象,而且不能較好地評估醫療人員實際工作情況。 為此,實行績效管理改革,是時代發展的必然,也是民眾與醫療人員迫切的需求。
當前,公立醫院績效管理采用院級和科級兩級管理,醫院獎金分配機制以收支結余核算方式為基礎,獎金總金額余下部分按級別進行二級分配,獎金與級別成正比,級別越高獎金越高。
①績效管理體系:公立醫院缺乏一套有效的績效管理制度,績效評價體系不完善,缺乏外部反饋及民眾監督機制,無明確績效指標;考核指標多以經濟收益為主,忽略醫療人員的實際價值、患者滿意程度以及社會效益等。
②分配問題:公立醫院各個科室的獎金評測指標相同,實行獎金平均分配制度,嚴重忽略了個別崗位的職能貢獻,如醫療科室,忽略醫療人員診斷水平的差異,醫療設備損耗與保養費用等。實行級別、職稱分配制度,未曾考慮各級別、職稱人員的工作能力;采用收支結余核算方式進行獎金分配,易造成民眾看病難、收費貴現象,對社會效益無提高作用。
③考核未與績效掛鉤:醫院未將考核結果與績效掛鉤,造成醫療人員對工作不夠重視,態度不夠端正,致使許多措施未能有效開展。
制定閉關管理系統:閉環管理系統包含明確績效目標→計劃制定→績效考核→績效輔導溝通→審計反饋→績效應用→明確績效目標。其中績效考核是該閉環系統的核心。首先,讓各個科室人員制定短期及長期績效目標,明確個人績效目標后,再明確科室目標、醫院目標;然后針對個人、科室、醫院績效目標制定計劃,促使醫院全體上下利益一致;采用RBRVS 醫療工作量考核和BSC 綜合計分卡作為醫療人員績效考核評價基礎;每月進行一次績效輔導溝通,旨在讓醫療人員正確認知投入與產出的關系;最后進行績效統計,統計投入與產出的比例,分析形成這一比例的原因,并加以優化,制定新的績效目標。
①RBRVS 醫療工作量考核:采用RBRVS 醫療工作量考核對醫院各科室人員進行績效評測,去除成本后,剩下的便作為考核獎金,即考核獎金=工作量-成本。 工作量核算包含績效核算項目、數量以及績效比例,根據項目的風險、難度、技術等來賦予不同點值,項目的風險、難度等與點值成正比例關系,除可收費材料與床位項目外。新醫改要求績效管理改革與減輕民眾醫療負擔相聯系,若賦予收費材料或床位項目點值,必然會出現大量收取材料費用的現象,從而加重民眾醫療負擔,與新醫改要求相違背。
②BSC 綜合計分卡:RBRVS 醫療工作量考核能針對不同科室、項目的價值進行評估,卻無法較好地進行同一科室或同一項目的個體醫療人員的綜合水平評測,無法做到差異化績效核算。而BSC 綜合計分卡恰好彌補這一劣勢,從質量控制、患者、財務、學習與創新等方面設置一級指標,從業務飽和度、耗占比及藥占比來設置二級指標;同時落實十八項核心管理制度,如院感染率、用藥指導、護理質量、手術效果等。考核標準以各個科室制定的績效目標為準,合理設置考核的評分標準,每個科室的工作均不一樣,因而要結合自身科室實際情況來調整考核指標和考核評分。
當前,我國大部分醫院職能科室的績效工資是取臨床科室的平均值,未體現出多勞多得、不勞不得的績效考核原則,從而出現職能科室人員“吃大鍋飯”、主觀能動性差、工作態度不夠端正的現象。針對這一現象,可使用定量及定性方法來評測職能科室崗位的層級和價值,明確層級系數后,使用BSC 綜合計分卡與關鍵事件法(CIM)進行綜合考核。
①崗位價值評測:結合崗位分析、評價標準對崗位進行定性、定量評測,分析不同職能崗位的貢獻價值。定性的評測標準與職稱、工作難度、團隊協作、風險責任等有著緊密聯系,可按其重要性分配權重比;而定量的評測則是同級、上級以及患者對指標進行評分。權重比×總分=崗位貢獻評分=崗位系數。
②綜合考核:結合CIM 和BSC 綜合計分卡評估醫療人員個人的業務能力、財務目標、患者滿意度等。再結合科室總績效及個人綜合考核情況來評估績效工資,即績效工資=崗位系數×綜合考核得分所占比例。
設置核心人員績效考核的目的是為了激勵各崗位醫療人員、職能科室人員。評測手段:將醫院核心人員分為兩組,即專業組和崗位管理組。 將院領導、班級負責人、中層干部列入崗位管理組,對崗位管理組的部門目標、學習情況、年度發展目標以及管理技能等進行評估;將學科帶頭人、正高職人員列入專業組,對專業組的科研任務、個人態度、綜合業務能力等進行評估。評估指標可按各崗位重要性來劃分權重比,制定優、良、差或A、B、C、D 等級評分制,對于評估不及格者不予發放獎勵。
新醫療環境下公立醫院,其績效管理改革尚處于摸索階段,因此就需要在改革中不斷總結、思考、分析,以便制定新的改革方案,從而確保公立醫院持續健康發展。
隨著改革的不斷推進,醫院的整體分配會逐漸發生變化,這勢必會觸及某些人的利益,從而產生不同程度的沖突。針對此種現象,醫院應當成立績效管理小組,在新方案提出時,對反對人員及保持中立人員進行溝通,讓其明白新方案實施的意義、重要性等,如此才能從根本上調動醫院所有人員的主觀能動性。 需要注意的是,溝通的方式要多樣化,例如可在方案提出前進行宣講,也可在方案實施過程中進行指導,當然也能在討論大會、考核結果面談、思想動員大會、自我批評與他人指點等進行溝通,將改革方針與目的傳達給工作人員,對其不足進行糾正。在溝通時,切記要放下領導架子,以尊重為前提進行溝通,或可取得意想不到的效果。 績效管理小組由院長擔任組長,各科室科長則為小組負責人,各科室負責人負責在本科室選拔優秀人員擔任組員。
全過程管理即是對績效改革方案制定、實施過程的管理。只有對績效改革過程全面干預,落實各個環節的措施,才能保證改革順利進行。 全過程管理以醫院績效總目標和發展規劃為基礎,以各個科室及個人績效目標、各個環節為“軀干”,以綜合考核為核心,反向采用因果式鏈條結構進行管理、控制。 通過不斷調整績效管理的各個環節,完善內部流程,不僅可以提高內部人員的工作效率,還可以提高服務質量,為醫院積攢良好口碑。
績效考核的本質是一種PDCA 循環過程管理,不僅可以將中長期目標分解,還可促進醫院與員工的共同進步。員工經過績效考核后,可以發現自身所具有的特質、工作存在的不足等,便于員工找到問題、差距所在,從而進一步制定改善計劃,實現醫院、員工雙贏。若績效考核未與利益掛鉤,將會影響員工積極性,只有將績效考核與利益相聯系,將工資分為固定工資和績效工資,績效工資與績效考核成正比,才能從根本上改變員工的工作動機和積極性。績效管理所涉及的考核指標繁多,這就要求醫院具備完善的績效公示系統。醫院績效公示系統可以與行政管理、醫務管理、后勤管理等系統相連接,可獲得所需的數據量。此外,還需派遣專人定時檢查績效公示系統,及時更新考核指標,設置績效風險防控措施,預防發生異常現象。
隨著社會的高速發展,市場經濟的推進,數字化、信息化已成為社會主流。公立醫院是社會重要組成部分,是中國醫療服務體系的主體,因此公立醫院要緊隨時代潮流,加強自身發展。醫院的績效管理是醫院建設的重要工作內容,《任務》也具體提出薪酬制度與績效考核的指導方針,因此公立醫院要對績效管理進行細化,加強各個環節的管控,才能持續健康發展。