企業若是沒有節奏，一手“好牌”也會打輸

衛哲

“勢”的核心在于把握節奏

一個企業，在順勢的時候，一定要注意把握發展的節奏。

阿里內部有句話——逢單出擊。比如，2017年是阿里的收獲年， 2018年一定是盤整年，這并不代表企業不發展。沒有一個企業是勻速發展的，就如同一個青春期的孩子，不可能每年漲5公分。

企業也一樣，很多投資人沒有經營過企業，總是逼著企業必須高速、勻速成長，實際上盤旋成長是最好的。企業的發展主要決定因素是內部團隊，而團隊的發展一定比公司慢，所以一定要等團隊提高到新的階段。比如，一家企業一年前估值500萬美元，現在估值5000萬美元，這意味著團隊能力也放大了10倍嗎？當然不是。

我經常看到一些公司，一兩年內從A輪到B輪再到C輪融資，這家企業的能力真有這么大的提高嗎？融資就像給孩子零花錢，不管多有錢，零花錢要一點點給。做企業也是這個道理。拿到融資最好把大部分錢找地方“藏”起來，因為你最初并沒有能力好好利用這些錢。

很多企業控制不好這個節奏，有兩個原因：一是可能投資人逼的;二是可能被對手打亂了節奏。創業要看對手，但一定不是以消滅對手為核心。

2009年，我跟微軟當時的CEO史蒂夫·鮑爾默交流，問他公司的使命和愿景，他講不清楚。以前比爾·蓋茨的使命很明確：每人一臺電腦，或每家一臺電腦。比爾·蓋茨在上世紀80年代就有他的愿景，微軟也有了使命的驅動。

史蒂夫·鮑爾默跟我談的更多的是跟誰競爭，跟蘋果競爭、跟谷歌競爭、跟索尼競爭。他談了十幾個不同的競爭對手。馬云說，這哥們是“職業殺手”。哪個頂尖高手是職業殺手？沒有。

節奏經常會被競爭對手拉亂。就像跑馬拉松，很多人按照自己的節奏跑，成績挺好;結果對手提速時，他也提速，跟著別人的節奏走，把自己的體能給拉壞，節奏也被打亂了。

史蒂夫·鮑爾默是特別悲催的CEO。其他CEO辭職股價都要跌，他宣布辭職時微軟的股價漲了7%，當時的7%是200億美元。為什么會這樣？因為他失去了自己的節奏，只能跟著競爭對手走。

什么是自己的節奏呢？舉個例子，比爾·蓋茨要實現一人一臺年腦，史蒂夫·鮑爾默的使命能不能是一人不止一臺電腦？

如今，每臺手機都是電腦，我太太的電腦和我兒子的電腦里裝的window跟我一樣，但很多功能他們從來不用。這時我可能會考慮分別使用安卓和蘋果的系統，因為它們可以解決不同的需求。如果微軟的定位是，為每個人不止一臺電腦存在，很可能微軟的使命又回來了，節奏也就出來了。

所以，創始人一定要清楚自己發展的節奏。外部看勢，內部看人，這是把握“勢”的核心。

阿里有一句話叫“老人做新事，新人做老事?！比绻M了新團隊，就讓他做老人以前做的很順的業務，會有新鮮感。而老人去做新事，能煥發出新的激情。他們對公司的原有體制和資源很熟悉，也能夠把新的東西用好。

沒有節奏，“好牌”也會打輸

有些行業雖然在進入時已經處于競爭激烈的紅海，但也能發現一些“好牌”。比如在一些剛性需求上，如果還沒有形成“有組織、成規模”的對手，就特別幸運。

目前中國這種行業有很多，許多案例可以佐證。比如周黑鴨，僅做鴨脖，在進入行業時，鴨脖這個領域沒有形成“有組織、成規模”的對手。三只松鼠也一樣。

有些行業卻很痛苦，比如化妝品行業，有很多“有組織、成規模”的對手。所以，當你進入剛需行業，而且不存在“有組織、成規?！睂κ值臅r候，可以說是捏了一手好牌。

但一手好牌也會打錯，甚至可能打輸。因為牌太好時，一眼望去可能沒有對手，這不是好事，連一個練兵的人都找不到。

這個世界特別公平，每天跟對手競爭，你的水平也不會差。所以，當你不是行業第一名的時候應該開心，因為你有第一名可以對標。但如果行業本來就沒有明顯的對手，你最大的對手就是自己。

有對手時，可以找到陪練;沒有對手時，只能自己跟自己練。一手好牌打錯，往往是牌太好、自信心太強，沒有對手幫你練兵，以至于自己練得走火入魔，無法把握好節奏。

我做了10年CEO，才知道跨地區管理的風險有多大

外部的節奏不能看對手，否則對手錯了你也錯，對手把自己累死你也把自己累死了。更需要把握的是內部的團隊節奏，你的團隊有多少人、辦多少事？

比如，我成立嘉御基金的第一天就決定，前三年在上海以外不開任何一家分公司，這叫內部蓄勢。

我做了10年CEO，才知道跨地區管理的風險有多大。很多人急著跑馬圈地，但圈了地也不一定守得住，守不住的地圈了有什么用？今天你圈的地，明天別人也可以圈走。如果競爭力強，先穩住上海，至少有根據地，然后再往外打。圈到的地守得住才有意義。

我當時決定三年不出上海，第一年所有同事必須在一起上班。盡管我們的合伙人和同事以前都在不同的公司共事過，但老團隊做新事也需要磨合。內部節奏最容易出問題，就如同天下大亂是因為百官亂，百官亂是因為皇上亂，而皇上亂是因為心亂。

有了互聯網就不再是圈內競爭，而是全球、全網競爭。在互聯網時代，用戶忠誠度下降，因為遷移成本比傳統行業低很多。比如，傳統商圈是圈住用戶的天然屏障，但互聯網打破了空間，圈子外的好產品也在跟你競爭。

關于節奏和規模，我們一定要想清楚兩個問題：一是“地盤”能不能守?。慷且幠：托б婺懿荒艹收龋?/p>

首先，對外能不能守得住用戶，對內有沒有團隊來維護。很多公司有開疆拓土的團隊，卻沒有經營土地、精耕細作的團隊。

其次，絕大部分行業規模和效益是沒有關系的，并不是規模越大效益越高。如果規模的擴張是建立在效率下降的基礎上，就要很慎重了。

很多人認為阿里是圈地最厲害的，但同時阿里也是最講究精耕細作的。我在阿里的時候，阿里70%至90%的收入來自于浙江和廣東，這兩個省支持了這家彼時近300億美元的公司。所以，當你擁有了精耕細作的能力再去圈地，否則你圈下來的可能是一片荒地，因為你不懂得怎么耕耘。