中間商永在，經銷商消失

策 劃：王 玉

撰 稿：劉春雄

中國渠道是啞鈴型結構：品牌商和KA規模大，而中間商規模小。

數字化環境下，崛起一批渠道專業平臺服務商。它們不再像原B2B平臺一樣“去中間化”，而是成為中間商的專業服務平臺，并且是全國性機構。渠道形成了四大專業服務主體——倉配服務、金融服務、鏈路平臺、運營服務。

當傳統職能被分解，經銷商的未來是什么？

第一篇

經銷商的渠道綜合職能和角色，正在被大型專業服務平臺分解。

經銷商蝶變

文 | 劉春雄

中間商永在，經銷商消失。這是我們多年前的判斷，現在正在逐步成為現實。

千萬不要理解成“去中間化”，要理解成中間商渠道職能和角色的變遷。

但即使沒有互聯網的時代，“去中間化”的論調也從來沒有停止過。美國20 世紀20年代，日本20 世紀60年代，中國20 世紀90年代，都曾經有“批發商多余”的論調，但現實總是無情打臉。

互聯網時代，“去中間化”的聲音更強了。雖然電商平臺創造了to C商業體系，但to B 商業一定存在。而且在快消品領域，中間商的份額占比總體而言還是最大的。

但是，中間商的渠道職能和角色從來就在變。

1998年之前，只有批發商，沒有經銷商（代理商）。批發商位于中心城市（如省會）和貨物集散地（如義烏、鄭州、臨沂等）。

1998年之后，有了省級經銷商、市級經銷商、縣區經銷商。2000年之后，縣（區）級代理成為主流，深度分銷成為主流操作模式。

批發商是“坐商”，經銷商（代理商）是“行商”。其差別有兩方面：一是配送（到店）；二是服務（到終端）。

縣（區）小區域代理+深度分銷，從此成為中國主流渠道模式。

渠道職能分解

上述渠道模式，2010年之后在中心城市（省會、地市）已經有變化，快消品頭部品牌已經在搞渠道職能分解，比如，有的廠家派團隊搞直營，原經銷商弱化為配送商（倉儲配送）和資金商（融資）。這是初步的渠道職能分解。

2014年，B2B 大潮雖然潮起潮落，第三方B2B 平臺沒有形成大勢，但催生了廠家內部的B2B 系統，部分經銷商完成了數字化B2B。

第一輪泡沫，然后是寒冬，第二輪成功。B2B 也是這個規律。

2020年的新冠疫情使中國數字化整體提速6年。疫情后再看，渠道數字化已經逐步成為現實，而且呈現三大特點：第一，全鏈路數字化F2B2b2C；第二，BC 一體化；第三，全場景數字化觸達。

全鏈路數字化，表明縱向渠道數字化無死角；全場景數字化觸達，表明終端橫向數字化無死角；BC 一體化，表明B2B 已經延伸到B2B2C。

2020年的數字化與2014年的B2B 熱有重大不同。B2B 傾向整體取代經銷商，而數字化則涌現了四大專業服務平臺。

B2B 想去“中間化”，數字化專業服務平臺則是賦能機構。

渠道專業平臺服務商

在渠道數字化環境下，傳統經銷商在渠道承擔四大職能，分別是：1.渠道推廣和服務；2.訂單；3.渠道融資；4.倉儲配送。

中國渠道本來就是碎片化的（縣區小代理制），經銷商又以一己之力承擔全部渠道職能（四大職能），其結果就是中國經銷商“小而全”，缺乏跨區域和全國性經銷商（南方省份還有部分省市級經銷商）。

中國渠道是啞鈴型結構：品牌商和KA 規模大，而中間商規模小。

數字化環境下，崛起一批渠道專業平臺服務商。它們不再像原B2B 平臺一樣“去中間化”，而是成為中間商的專業服務平臺，并且是全國性機構。目前，有四類渠道專業服務平臺。

第一，專業物流倉配服務平臺。提供倉儲、配送，包括干線物流、城配。提供從品牌商到終端（或to C）的“用戶直達”。

倉配是典型的規模經濟。專業物流倉配服務平臺有規模優勢，提供全國性服務，可以實現中間商“不碰貨”的平臺服務。目前，to B、to b、to C 的倉配物流服務平臺都有。

有些新商家，一開始就不碰貨，反而聚焦渠道核心職能；有的廠家，直接把物流交給第三方平臺，不讓業務員有壓貨的機會。

第二，渠道金融服務平臺。快消品行業季節性強，對金融服務需求強烈，但金融行業奉行“規模信用”和“資產信用”。而經銷商無規模，缺少固定資產，融資困難。

在數字交易和第三方倉儲服務的前提下，就有新金融機構提供金融服務。比如，第三方倉單融資；根據數字化交易提供融資。

第三，數字化鏈路平臺。通過數字化實現認知、交易，建立關系。目前，已經實現了全鏈路、全場景觸達、BC一體化。特別是to B 部分，數字化訂單占比會越來越高。

第四，線下推廣服務職能。線上與線下結合，這是營銷數字化與零售數字化的重大不同。線上數字化，本質上是營銷自動化，通過Martech技術自動分發信息。但線下涉及多方主體，有經銷商、二批、終端店、KOC、C 端用戶。同時，有些工作，如客情，線下更有效；有些推廣、認知，體驗更有用。特別是在打通三度空間的過程中，“KOC ＋場景體驗＋社群運營＋網絡”已經形成了一套新型操作體系。

傳統深分，渠道只有一個運營主體——經銷商（代理商）；數字化環境下，渠道形成了四大專業服務主體——倉配服務、金融服務、鏈路平臺、運營服務。

渠道專業服務平臺，只有符合專業性、規模、跨區域才有優勢。這些平臺，可以有本地落地的服務商，但一定是跨區域的。沒有跨區域，就很難有規模。

經銷商怎么做？

承擔全渠道職能的經銷商（代理商）還能生存多長時間？如果沒有新冠疫情，變革總是緩慢的，變革的周期可能長一些。當新冠疫情加速了數字化進程，而且數字化渠道專業服務平臺又呈現快速成長之勢時，經銷商怎么走就是比較急迫的問題了。當然，越是落后地區，變革的進程可能越慢。

新成立的中間商，一步到位，直接成為渠道運營商（服務商），專注線上線下結合的職能，可能是比較好的選擇。

傳統經銷商則可能比較迷茫。迷茫之一，要不要相信渠道變革的趨勢；迷茫之二，對渠道數字化變革的速度是否有足夠的準備；迷茫之三，應對變革的方法、節奏、進程。

前兩個問題是態度問題，后一個問題是方法問題。下面只講方法問題。

經銷商原來承擔推廣、訂單、配送、資金四大職能，未來選擇承擔哪些職能？我認為有兩大選擇：

1.選擇成為本地化平臺商，比如，成為本地的倉配服務商，或者選擇成為本地的專業鏈路平臺，比如有的成為托盤商（整合四大平臺）。

2.選擇承擔四項職能中的一項或兩項職能。如果選擇承擔專業職能，必選運營商，其次是資金（與平臺合作），最后是鏈路平臺。

一般來說，倉配平臺通常是專業第三方承擔的。甚至可能出現下列情況：廠家把倉配職能完全從經銷商剝離。經銷商想做配送也無法做。

第二篇

未來幾年內，多數經銷商會被迫轉型。

剝離了倉配，經銷商還能干什么？

文 | 劉春雄

全國性倉配大平臺有三大優勢：規模優勢、集成配送、用戶直達。經銷商的倉配無法與之相比。

倉配剝離后，經銷商的價值是成為難以替代的運營商。

那么，什么是運營商？

全國性物流大平臺已逐漸成形

我們還原一下傳統深度分銷下經銷商的工作。

之所以有倉配，是因為有訂單。之所以有訂單，是因為有客情、鋪貨、陳列、促銷、導購。這些工作，我們統稱為推廣。

早期的“行商”是大篷車似的，帶著貨，邊走邊推銷。現在有些小經銷商仍然如此。但是，這種方式效率很低。

后來，大商逐步變為訪銷制。訂單與倉配分離，效率高得多了。

再后來，頭部品牌在中心城市競爭激烈，嫌經銷商投入不夠，于是，頭部品牌開始直營（推廣、訂單由廠家完成），經銷商變為配送商、融資商。

這讓一些經銷商產生錯覺：哪怕其他工作由廠家干了，至少還有倉配工作是可以由經銷商干的，廠家干倉配成本太高。

這個錯覺是致命的！

中國渠道一直是碎片化的，碎片化很難專業化，專業化需要規模支持。這是經銷商集推廣、訂單、物流、資金四大職能的原因。

數字化環境下，有些工作仍然是碎片化的，比如推廣一定是本地化的，訂單也需要本地的落地商。但有些工作一定要形成全國性公共大平臺。

物流倉配就是如此！

物流倉配是典型的要形成規模優勢的領域，未來一定有全國性大平臺。

2014年B2B 熱迅速降溫，一個重要原因就是缺乏全國性物流倉配大平臺。

最近，全國性物流大平臺已經逐漸成形。一些行業的頭部品牌正在逐步入駐。美的集團旗下的“安得智聯”，就是全國性物流倉配平臺。服務的行業不限于3C 產品，也包括大量快消品。安得智聯在每個省都有中心倉、銷售倉、代理倉和店倉，全國布局了500 萬平方米倉儲管理面積，138 個配送中心，3000+個送裝網點。

全國性物流倉配大平臺，其價值在于用戶直達。

多數行業，產品從下線到用戶手中，大約要經歷6 次裝卸。每次裝卸都是成本、時間損耗。

每經歷一個渠道層級，至少要完成一次裝卸（入庫、出庫）。

全國性大平臺，規劃得當，半年次數可以減少到2 ～3 次。

直達用戶，既可以是直達b 端（終端店），也可以直達C 端（用戶），就是沒有B 端（經銷商）。

下面是安得智聯的“一盤貨”的物流倉配路徑。（見圖1）

圖1

從上述路徑看，繞過經銷商的物流倉配是最優路徑。

在物流倉配領域，經銷商未來有兩種選擇：1.如果廠家把物流倉配剝離，交給第三方平臺，經銷商將沒有選擇。頭部品牌未來多半會如此。2.如果縣級（或市級）經銷商在物流倉配有優勢，可以成為全國性大平臺的本地落地商。這樣的話，就不再是給某個品牌做倉配，而是為本區域內的所有流通商服務。

講到這里，有人可能會質疑：倉配剝離與營銷數字化有什么關系？

太有關系了。因為數字化訂單，可以很方便地交給倉配平臺，并且由倉配平臺完成“集成配送”。即一個終端的貨，統一配送。

規模優勢、集成配送、用戶直達，這是倉配公共大平臺的優勢。這些優勢，經銷商的小倉配根本無法相比。

中間商演化的路線

批發商是“坐商”，經銷商是“行商”。

20 多年前，我們批判“坐商”，表揚“行商”。“行商”的一個重要特征，就是送貨到下線。直至深度分銷送貨到終端。

沒有了倉配職能，經銷商就不再是經銷商了。

當廠家從經銷商剝離了倉配業務，經銷商的核心職能就要發生變化。比較一致的觀點是轉型為運營商。

批發商→經銷商→運營商。這是中間商演化的路線圖。

5年前，當我們講這個觀點時，很多人不信。現在，這正在變成現實。未來幾年內，多數經銷商會被迫轉型。

即便經銷商沒有剝離倉配職能，也要為剝離的那一天做好準備。

所謂做好準備，就是成為運營商，不怕倉配職能剝離。

運營商的核心職能

經銷商轉型運營商，核心職能是什么？

運營包括兩方面：一是傳統深度分銷的to B 職能；二是數字化環境下BC 一體化的職能。

深度分銷的to B 職能，不用細講。只不過渠道數字化環境下，深度分銷要相應地數字化。

運營商的渠道數字化有兩種方式：1.大品牌一定有自己獨立的數字化平臺，只需要做好數字化運營即可；2.大商一定要建立自己獨立的數字化平臺。大量中小品牌沒有數字化平臺，但運營商要完成全面數字化，必須建立自己獨立的平臺。據我了解，從2020年開始，大商建數字化平臺的熱情很高。

To B 的數字化，未來將是運營商的基本功。作為基本功，做好是前提，即使做好了，也不產生競爭力。但做不好就落后了。

運營商真正的價值，將體現在BC 一體化運營。

營銷數字化，前提是用戶在線。但是，用戶憑什么在線？用戶怎么才能在線？

用戶在線，意味著快消品頭部品牌有數億用戶在線。目前，還沒有任何一家品牌商能夠做到，即使是擁有超級APP 的小米也沒做到。

深度分銷，頭部品牌做到了“百萬終端”，現在要做到億級用戶在線，誰來做？

答案是運營商。

根據我們對數字化的研究，億級用戶在線的邏輯是：百萬終端，千萬超級觸點，億級用戶在線。

深度分銷做到了“百萬終端”，所以這是基本功。下一步就是要做到“千萬觸點”。

目前，終端與用戶的超級觸點有三類：第一類是以物為觸點，如一物一碼；第二類是以人為觸點，如導購、店主、店員、KOC；第三類是以店為觸點。

三類觸點，都是完成用戶連接，實現用戶在線的手段。沒有這些工作，用戶在線是空話。

這些工作，品牌商無能為力，沒有抓手；線上無能為力，使不上勁。

已經完成深度分銷的經銷商，最適合完成這些工作。因此，在渠道數字化早期，這是運營商最重要的工作。

一旦完成用戶連接，就可以實現在線運營。

在線運營分為兩類：一是純粹在線運營，這是品牌商的權利。將通過品牌商的“營銷自動化”完成，與運營商關系不大。二是BC 一體化，線上線下結合。這是運營商的主體工作。

快消品的特點是單品價值不大，消費頻率高，隨機購買。因此，即使用戶在線，線下購買仍然可能占主導。這是必須承認的現實。

BC 一體化的本質，就是通過占比較低的線上運營激活占比較高的線下門店。畢竟，門店存量很大，線下占比很大。

最近，不少人發文，情緒化地認為，數字化就是在線運營。我們根據中國快消品的特點，認為至少目前的快消品數字化運營，一定是線上激活線下。這也是數字化目前最能發揮的杠桿作用。

BC 一體化，就是具有杠桿價值的運營模式。純粹的在線運營是沒有BC 一體化概念體系的。

無論是用戶觸達，還是BC 一體化運營，必須依靠本地化運營商。這些既涉及C 端，也涉及B 端的工作，必須有人員參與。

數字化工作，很多經銷商和終端店曾經擔心，當用戶上線了，是否中間商就喪失價值了。其實，只要涉及B 端，本地化的運營商就一定有價值，就離不開人員參與，就離不開客情、關系。

剝離倉配職能，經銷商不能靠“差價”賺錢了，但運營商的價值，最后會表現為流量。

用戶觸達是建立流量入口，BC 一體化是流量激活。最后都是流量。只不過，此流量不同于平臺電商的流量。

第三篇

渠道數字化以后，渠道同時具備推力與拉力，這將徹底改變渠道運營模式。

數字化改變渠道力

文 | 劉春雄

渠道數字化不是簡單地把交易從線下搬到線上。數字化會徹底改變渠道。

最大的改變就是渠道力發生了變化。那么，什么是渠道力？

過去是渠道推力

中國傳統營銷有兩大驅動力，一是品牌驅動，二是渠道驅動。

傳統品牌驅動是直接針對消費者的大眾媒體傳播，只要形成了品牌力，就會在渠道中形成拉力。

品牌拉力模型是：品牌商（F）→大眾媒體傳播（F2C）→消費者品牌認知（C）→消費者到終端門店購買（C2b）→拉動終端（b）→終端找經銷商進貨（b2B）。

用現在流行的互聯網語言表達就是：F →C →b →B，即F2C2b2B。

渠道是推力，即常說的推銷。相對應的，品牌力就是拉銷。不過，很少人用“拉銷”這個詞。我倒是經常用。

推銷是一級一級說服。廠家說服經銷商，經銷商說服零售終端，終端說服消費者。

渠道推力模型是：品牌商（F）→經銷商（B）→零售終端（b）→消費者（C）。

用戶互聯網表達方式就是：F2B2b2C。

因為品牌驅動是“錢海戰術”，不是所有企業都玩得起。所以，中小企業往往只做渠道驅動。

渠道驅動是“人海戰術”，但可以在局部區域搞“人海戰術”。這就是根據地市場。

中國的渠道結構是：F →B →b →C。如果從B 下手就是推力，如果從C 下手就是拉力。推力與拉力無所謂好壞，只是著力點不同，著力方向是相同的。

“錢海戰術”不容易，至少要有足夠多的錢，即使是成名品牌，也需要持續的投入維護品牌。“人海戰術”更不容易，特別是要形成全國性渠道覆蓋，至少需要內部4 級管理層級，渠道2 級管理。渠道環節總共6 級管理，在世界上都是難題。

當然，推銷與拉銷才是完美組合，是均衡的營銷。至少在中國如此。中國優秀企業最終都是推拉結合的。

15年前，我把品牌驅動形成的品牌稱為（消費者）“首選品牌”，把渠道驅動形成的品牌稱為（渠道商）“首推品牌”。

“首選品牌”解決消費者“愿意買”的問題，“首推品牌”解決渠道“愿意賣”的問題。中國過去沒有營銷的概念，商業統稱為“買賣”。有人買，當然有人賣；有人賣，也就有人買。當然最好是既有人買，也有人賣。

所以，過去講渠道力，主要是講渠道推力，解決渠道商“愿意賣”的問題。鋪貨、壓貨、陳列、堆頭等渠道工作，前提一定是解決了渠道商“愿意賣”的問題。

渠道數字化后，渠道力=拉力+推力

渠道數字化以后，渠道力將會發生變化。

渠道不僅僅有推力，也會有拉力。這個結論應該出乎很多人意料。

渠道數字化分為兩個階段：第一階段，用戶數字化觸達；第二階段，用戶數字化運營。

第一階段包括全鏈路數字化，以及全場景觸達。這個過程仍然是F2B2b2C。仍然要靠渠道推力。傳統深度分銷的渠道推力，廠家只觸達終端。渠道數字化要觸達C 端，就需要更大的推力。

傳統企業有深度分銷的功底，全鏈路數字化基本沒有問題。問題比較大的是全場景用戶觸達，要能夠讓數億用戶上線。因此，需要更強大的渠道推力。

一旦實現了用戶在線觸達，緊接著就是用戶在線運營。用戶在線運營有兩種模式：一種是純在線運營，靠中臺的營銷自動化；另一種是線上線下結合的BC 一體化運營。

BC 一體化的本質是：通過在線調動用戶（C 端），在終端（b 端）引流，從而激活終端。BC 一體化營銷的核心是：用增量激活b 端存量。這是我們屢試不爽的辦法。

只要激活b 端，當然也能激活經銷商（B 端）。

傳統企業的營銷數字化，我們一直特別強調BC 一體化，原因也在于此。BC 一體化，純粹做線上運營的人理解的不多。

BC 一體化運營的過程是：F →C →b →B。這個模型，與品牌拉動的模型一模一樣。

渠道數字化以后，渠道同時具備推力與拉力。這將徹底改變渠道運營模式。

BC一體化的渠道拉力

既然BC 一體化能夠形成渠道拉力，那么，BC 一體化的拉力與品牌驅動的拉力有不同嗎？

有很大不同。

傳統品牌，如果不是歷史（積累）形成的，那么多半是由大眾傳播形成。工業化時代，形成了大生產、大傳播、大流通的商業模式。三者之間是有邏輯關系的。

只有大生產，才有足夠的規模和實力支持大傳播；只有大傳播，才比較容易形成大流通。

品牌力，其實是認知密度。密度即品牌。認知密度，需要傳播投入、傳播次數達到相當高的門檻。因此，有人稱品牌為“錢海戰術”。

既然是“錢海戰術”，那么就不是所有企業都玩得起的。因此，有的企業只能走渠道驅動了。

那么，BC 一體化的渠道拉力是否也需要“錢海戰術”，是否只有足夠的資源投入才能玩得起呢？

答案是否定的。至少目前不是這樣的。

在實踐中，我們把BC 一體化的玩法總結為三種模式：單店滾動、小區域滾動、全國轟動。

BC 一體化是可以精準地單店投放、單店激活。可以精準到特定門店、特定時段、特定顧客。這正是數字化的好處。

單店滾動，就是先激活一個門店，成功后再激活另一個門店。這種策略，稱之為滾動策略。類似“根據地滾動發展”。

激活單個門店，任何企業都有這個實力。因此，BC 一體化在目前是沒有門檻的。

當同時激活多店，并且在小區域形成一定密度時，就可以激活一個區域。當激活一個小區域后再激活另一個小區域時，就形成了小區域滾動策略。

小區域同時連動，就是全國轟動策略。

到此，可以總結品牌拉力與BC一體化拉力的區別：

品牌拉力要針對大量不可控的C端，必須有足夠的傳播資源投入、足夠的傳播次數、足夠的傳播時間。當然，還要有有效的傳播策略、傳播藝術等。不滿足這些條件，品牌力很難形成。

BC 一體化拉力，可以精準導流、精準激活。可以單店、小區域、全國性激活，視資源和策略而定。

沒有渠道推力，就沒有渠道拉力

渠道數字化以后，渠道推力與拉力并存。

當然，渠道拉力是建立在渠道推力前提之下的。沒有渠道推力，就沒有用戶在線；沒有用戶在線，就沒有BC 一體化的渠道拉力。

渠道推拉結合，好處顯而易見。比如，渠道激活和成熟的周期縮短了，資源投入減少了。至少目前對中小企業是絕對利好。

再比如，推力往往是單向訴求。推拉結合變成了雙向訴求。

但是，問題也相繼而來。比如，推拉結合需要的人員技能，顯然比單一推力要求更高。

當然，數字化帶來的只是工具紅利。所有的工具紅利都有紅利周期，只有率先使用的企業有紅利，當工具普及時，就變成基礎工作了。而基礎工作的特點是“不做不行，做了也沒競爭力”。

最后，說幾句與之相關的題外話。

有一句流傳很廣的話：營銷讓推銷成為多余。學營銷初期，我為這句話震撼。后來，我發現這句話有問題。

據說這句話是德魯克的名言。我一直在找這句話的出處。即使是德魯克的原話，也要結合上下文理解。

我是德魯克的信徒，但我信的是他的邏輯，不是結論。

至少在中國，這句話是有問題的。

歐美營銷已經進入1P 營銷。營銷組合有4P，廠家主要負責一個P（產品、品牌）。渠道是獨立第三方，通過合同規范。只有中國廠家完全掌控4P——產品、價格、渠道、促銷，全部掌控。

美國有數量千萬的（終端）推銷員，但沒有中國數千萬的（渠道）業務員。沒有渠道推力，只有品牌拉力，慢慢拉力就減弱了。

不少世界知名快消品品牌進入中國，最后消失了。在中國做得好的跨國品牌，都是在渠道運營上向中國環境妥協的。這也是適者生存。

中國市場，渠道推力之所以這么重要，我認為有兩個重要原因：一是中國渠道碎片化（原因暫不講），必須靠廠家的渠道隊伍串聯起來，并且深入終端，接近消費者；二是中國商業三個重要元素：認知、交易、關系。關系是獨特的因素，中國商業的客情關系，不同于歐美的CRM 管理。因為中國的農業國，生活半徑與商業半徑重疊，熟人也是熟客。關系有助于降低認知門檻，進而降低交易門檻。

即使是認知、交易過程完全互聯網化，中國渠道仍然會存在。只要渠道存在，渠道推力就不可少。即使是世界頂級品牌，在中國也不能忽視推銷。