國際工程中“三邊工程”項目的風險管控

趙宏博

中國航空技術國際工程有限公司，北京 100000

1 “三邊工程”

“三邊工程”是一種由于某些原因，開發商和承包商在違背工程建設基本程序的情況下，對工程項目實行邊勘察、邊設計、邊施工的模式。由于此類模式違背了工程建設的基本程序，在該模式下的工程項目建設，也就存在不可預見性大、設計變動隨意性大、施工管理計劃性差等問題，導致最終的工程質量、安全和工期等難以保證。文章以國際工程中“三邊工程”的管理為研究對象，深入分析其存在的問題和內在的原因，并據此提出相應的管理措施和規避方案，以確保工程順利進行。

2 國際工程中“三邊工程”的管控風險

文章將從管理、進度、質量、成本四個方面逐一分析國際工程中“三邊工程”管控風險。

2.1 管理控制風險

一般工程項目在施工前，其設計工作已完成，管理重心主要在施工組織方面。項目的成敗取決于是否達到了既定的成本、工期、質量目標，管理是項目團隊的主動行為，也是決定成敗的關鍵性因素。由于“三邊工程”的特性，導致項目團隊在管理過程中必將面臨以下困難和不確定因素：（1）在勘察設計階段耗費大量精力。管理團隊將花費大量時間、精力與勘察設計單位進行溝通，設計周期較長。（2）施工組織計劃不確定性大。在施工的同時既要催促設計單位出圖，又要提前做好施工組織計劃和安排，兩者經常出現沖突，導致施工組織計劃很難實施。設計的變化會使施工組織發生相應的調整，這將不利于施工組織的編排和落實。（3）專業分包的選擇和相互配合困難大。勘察設計與施工同步進行，因此專業分包商的招投標時間非常緊，不能充分地衡量、對比，難以選擇更專業的分包商。另外，隨著設計逐步完成，相關施工也緊隨其后開始，導致各專業分包之間的配合異常困難。例如，房建項目中的結構設計最先完成，施工也最早開始，但是在結構施工的同時，配套的機電、給排水等專業預埋預留工作必須同步進行，但此時該部分的設計工作可能還未完成，就導致各專業之間配合困難，也給項目協調造成很大壓力。

2.2 進度管控風險

工程項目的進度靠高效的項目管理來保證。“三邊工程”的特性，導致總進度計劃很難編排，沒有切實可行的總進度計劃，各項施工管理工作難以有效落實，人、機、料很難提前安排，或總進度計劃可實施性太差，失去其應有的作用。國際工程的特點是人、機、料等資源的準備周期較長，成本較高，設計變化調整會產生一系列連鎖反應，最終導致工程項目的進度滯后，產生履約風險。

2.3 質量管控風險

工程質量是企業生存的根本，國際工程更是如此。在激烈的國際市場競爭中，價格不再是單一評價標準，履約能力和業績的占比逐漸增大，而工程質量又是業績最直接的證明。國際工程中“三邊工程”在施工過程中，因設計不完整、變更太隨意，導致施工單位在施工過程中依據不夠嚴謹，工序不能很好銜接。此外，監理質量管控缺乏必要的依據。例如，機電等專業的設計滯后于結構施工，其預埋預留工作無圖可依，給項目造成了較大的質量缺陷和隱患。

2.4 成本管控風險

項目管控的核心是成本管控，成本高低直接影響項目盈虧。業主關注項目造價，能否按預算造價完成項目是其最關注的問題。國際工程中“三邊工程”在項目初始階段，開發商很難做出準確的投資預算，而且在執行過程中變更時有發生，后期結算和預算會產生較大差距，此問題給開發商的資金準備工作造成很大壓力，一旦項目造價超過預算，若沒有足夠的備用資金，將可能導致項目停工甚至“爛尾”。對承包商而言，在編制項目施工成本預算時難有依據，施工過程中難以控制施工成本，加上不可預見的變更，最終導致總成本難以控制，更有可能導致承包商現金流中斷，加劇項目履約的風險。國際工程更是如此，一旦發生開發商投資資金短缺或承包商現金流中斷，對雙方及項目都會產生很大的負面影響。綜上所述，管理、進度、質量、成本管控風險可能單獨產生影響，也可能協同發生作用，其結果均會對項目按期完工和質量預期造成很大的風險。

3 規避國際工程中“三邊工程”管控風險的有效措施

鑒于“三邊工程”的特殊性，為確保項目能順利實施，針對其風險特點，應該從以下幾個方面進行管控，規避風險。

3.1 加強項目整體組織管理

國際工程中“三邊工程”管理主要體現在并行工程的協同管理。加強項目各參與團隊的協同管理，在勘察、設計、施工同時進行的過程中，以總承包管理為主，由總承包統一安排協調各參單位，從而最大程度上避免項目管理產生的風險。（1）前期策劃設計階段。①要求業主采用EPC 施工總承包發包模式。將工程的設計、采購、施工以固定總價模式承包給有資質、經驗的總承包商，由總承包商對項目整體的進度、質量、成本、管理目標負總責。總承包商應擔任“扛大旗”的角色，按照總目標安排各參與單位明確時間節點，梳理邏輯關系，避免工作先后順序矛盾，確保總進度計劃的正常實施。②深化設計由施工單位完成。招標過程中，選擇有深化設計能力的施工單位，合同中明確深化設計由其完成，設計單位負責進行深化設計審核。如此，設計與施工同時進行，滿足了“三邊工程”節省時間的條件，同時施工圖由施工單位自行完成，也就轉嫁了設計風險造成工期和費用的索賠問題。③優化組織管理體系，提高設計管理效率。建立由總承包牽頭，由業主、設計、咨詢、施工等單位技術人員組成的設計管理小組，作為項目的設計管理機構，對設計圖紙進行集中審查，迅速解決設計問題。（2）施工階段。①實行例會制度，加強溝通和協調。“三邊工程”的協調任務非常多，由總承包商牽頭，組織各參與單位召開周例會，協調解決相關問題，安排部署下步工作，確保有計劃、有秩序地推進施工。②控制工程變更。工程變更在“三邊工程”中無法避免，為確保工期，以“能不變則不變”的原則進行合理控制。總承包商要全盤考慮，從項目經濟、技術、工期等各方面進行論證，分析變更的必要性、合理性、前后工作的連續性，對比變更造成的利弊，合理控制變更。如此，即可在勘察、設計階段節省大量精力，又合理地控制了工程變更，確保了項目執行的連續性和施工組織協調的高效性，提高了所有參與者的工作效率。

3.2 加強項目進度管理

項目進度依賴于有效的計劃和高效的管理，國際工程中的“三邊工程”更是如此。（1）編制有效施工組織計劃。EPC 總承包模式明確應以總承包為主，各參與方都應服從總承包的統一管理。項目初期，總承包商編制總進度計劃，各參與方根據總計劃，編制切實可行的施工組織計劃。（2）統籌安排人、機、料。為保證計劃的落實，各參與方應提前安排相關資源進場，充分考慮國際工程中人、機、料的準備、運輸以及到場周期長的特點，確保施工前各項準備充足，施工過程不停頓，從而保證按期完工。（3）加強動態監管。在施工過程中加強過程管理和監控，實時對比實際進度和計劃安節點，發現滯后、窩工現象及時對相關單位提出管理要求，實行動態調整，確保最終目標的實現。

3.3 加強工程質量管理

國際工程中的“三邊工程”應該從以下方面進行質量管理：（1）嚴格把控設計質量。“三邊工程”審圖緊迫，從一開始就必須嚴格要求設計及施工單位全面領會總設計的方案意圖，再進行詳細的深化設計。總承包應組織各方進行設計協調，加強各專業間的溝通，確保各方充分考慮交叉施工及專業配合問題，從源頭上控制質量缺陷和隱患。（2）嚴格控制過程質量。總承包按照三級交底的原則組織交底，確保一線管理及施工人員全面領會圖紙意圖及技術控制關鍵點，使其在施工過程中，有據可依，照圖施工。（3）加強成品保護。對完工的部分工程，在移交之前要求責任單位加強成品保護，并做好相關保護措施，避免穿插施工對已完工程造成影響和破壞。加強現場人員管理，做到主動保護、互相監督，形成共同保護工程成品的局面。

3.4 加強施工預算管理

（1）細化施工成本預算。在中標后開工前，施工單位應做施工成本預算，以目標責任制考核項目管理團隊，此項工作的前提是有完整的施工圖。但是“三邊工程”的特點是在施工的同時還在繼續設計，因此對項目管理團隊提出了更高的要求，特別是總承包。因為總承包要根據僅有的文件資料，結合類似工程經驗，全面考慮各種因素，做出較為準確的施工成本預算，以此作為施工管理的成本控制依據。（2）優化現場管理，避免窩工浪費。在施工管理過程中，各單位應該加強技術管理和現場管控。消除現場機械及人員的窩工現象，加強人員及設備的組織調配，發揮最大效能；同時嚴格管理現場大宗物資材料，避免浪費、丟失、損毀等現象發生，優化施工組織管理，避免人、機、料等多次轉場轉運而產生額外費用。

4 結束語

縱觀國際工程市場，“三邊工程”時有發生，施工風險是客觀存在的。作為項目管理者，在提高自身管理能力的同時，更應該全盤分析考慮。在項目組織管理過程中，發揮團隊集體能動性，對項目進行全方位的剖析，結合實際情況分析總結項目實施過程中存在的可變因素，提前籌劃，提出應對方案和措施，將各種問題消除在萌芽狀態，確保項目順利實施，實現成功履約的目標。