潛江—韶關(guān)輸氣管道工程項目管理分析

國家管網(wǎng)集團(tuán)新疆煤制天然氣外輸管道有限責(zé)任公司，北京 100020

1 潛江—韶關(guān)輸氣管道工程概況

潛江—韶關(guān)輸氣管道工程起自湖北潛江，途經(jīng)湖南，終至廣東韶關(guān)，全長856km，管徑為Ф1016mm，設(shè)計壓力為10MPa。該輸氣管道共設(shè)置站場9座、閥室40座，不增壓輸氣能力為60億m3/年，增壓后可達(dá)168億m3/年，遠(yuǎn)期可實現(xiàn)“北氣南下”及“南氣北上”。

2 項目管理經(jīng)驗

2.1 設(shè)計管理

設(shè)計人員要結(jié)合生產(chǎn)運(yùn)行開展設(shè)計工作，做好圖紙審查。“建管一體化”的優(yōu)勢在于項目管理人員同時也是后期運(yùn)維人員，在圖紙審查階段會發(fā)現(xiàn)許多不利運(yùn)行的設(shè)計問題。該項目在前期設(shè)計階段綜合考慮施工投資與后期運(yùn)維成本，新增山體隧道7條，定向鉆3條，大幅度降低了施工風(fēng)險，消除了后期運(yùn)行中的地災(zāi)及滑坡隱患。

2.2 招投標(biāo)管理

項目管理人員要合理劃分標(biāo)段，選擇公開招標(biāo)。通過對國內(nèi)的各種項目資源進(jìn)行摸排，掌握潛在投標(biāo)人的全面情況，為編制招標(biāo)文件做好準(zhǔn)備。同時，要合理分解工程建設(shè)任務(wù)，合理設(shè)置標(biāo)段，如線路工程、站場閥室工程、控制性工程等是分開發(fā)包還是合并發(fā)包，要做好統(tǒng)籌。該管道采取平行發(fā)包模式，施工單位進(jìn)場后，控制性工程啟動較晚，其施工滯后對分段試壓等工序造成了影響。

項目管理人要結(jié)合業(yè)主單位的項目管理實際情況做好招標(biāo)文件編審工作，充分吸取類似管道項目管理過程中的不足，將項目管理制度、管理手冊、考核要求、承包商管理要求等細(xì)化到招標(biāo)文件中，避免產(chǎn)生后期管理糾紛，達(dá)到擇優(yōu)錄取的目的。

2.3 項目管理五大控制

（1）構(gòu)建全方位的安全管理體系。設(shè)置安全督查大隊，使其獨(dú)立于項目分部存在，僅負(fù)責(zé)安全督查。基于PDCA管理理論對督查活動的組織模式與實施過程不斷進(jìn)行更新，培養(yǎng)施工單位在監(jiān)督下開展工作的習(xí)慣。扭住“風(fēng)險分級管控，隱患排查治理，應(yīng)急體系建設(shè)”的HSSE管理主線不放松，狠抓領(lǐng)導(dǎo)層、管理層和操作層的責(zé)任落地。現(xiàn)場管理推行“HSSE工作清單化”“負(fù)債式管理”“實證式管理”等工作方法，嚴(yán)格入場審核、人員設(shè)備審查、安全制度落地、施工監(jiān)督及考核五大關(guān)口。

（2）涵養(yǎng)“質(zhì)量免費(fèi)”氛圍。編制《現(xiàn)場質(zhì)量檢查手冊》，推行“表單化”質(zhì)量管理，構(gòu)建質(zhì)量問題數(shù)據(jù)庫，開展魚骨圖原因分析，定期召開現(xiàn)場問題講評會，嚴(yán)肅處理質(zhì)量問題。組織開展QC活動，調(diào)動全體參建人員參與質(zhì)量管理。

（3）統(tǒng)籌抓好進(jìn)度管控。通過進(jìn)度管理軟件，構(gòu)建進(jìn)度逐級分解體系，利用監(jiān)理例會、項目分部月度會等方式，查找進(jìn)度滯后的原因，共同研究解決方案，及時趕工。督促施工單位做好資源優(yōu)化與資源平衡，及時增添施工資源，對于進(jìn)度嚴(yán)重滯后且改觀不明顯的，采取罰款、約談上級單位等措施，督促施工單位加快趕工。

（4）嚴(yán)格投資管控，嚴(yán)控設(shè)計變更。在平行發(fā)包模式下，施工單位進(jìn)場后會采取各種措施申請設(shè)計變更，如尋找外協(xié)原因等將開挖方式變更為非開挖方式。對此，要嚴(yán)格履行審批程序，認(rèn)真審核變更條件，綜合考慮施工投資與后期運(yùn)營成本，決策是否變更。

（5）嚴(yán)格合同履約管理。要及時進(jìn)行合同交底，明確雙方權(quán)責(zé)義務(wù)。在施工管理中，要抓好合同條款考核。比如，長沙分部在管理中針對合同條款考核過粗、落地難的實際情況，制定了《長沙分部監(jiān)理及承包商監(jiān)管考核實施細(xì)則》，對設(shè)計、監(jiān)理、施工、檢測等承包商的違約行為進(jìn)行了細(xì)化，明確了處罰標(biāo)準(zhǔn)。

2.4 監(jiān)理管理

充分授權(quán)，壓實監(jiān)理責(zé)任。在對承包商進(jìn)行處罰時，監(jiān)理單位要承擔(dān)30%的連帶責(zé)任。參照PMC項目管理模式，督促監(jiān)理部健全各項管理職能。構(gòu)建以“監(jiān)理”為核心的信息溝通渠道，減輕項目分部的管理壓力。

2.5 承包商管理

在工程準(zhǔn)備階段，項目部組織全體人員進(jìn)行PMP管理知識學(xué)習(xí)，并安排了取證，為后期做好項目管理及實施管理創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。開工后，公司高層明確了“做最好的甲方”的項目管理理念，堅持主動靠前、主動作為，為承包商打通管理流程，讓承包商集中精力抓現(xiàn)場施工，逐步建立并完善參建單位的監(jiān)督考核體系。通過抓標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場、標(biāo)準(zhǔn)化資料、標(biāo)準(zhǔn)化信息、標(biāo)準(zhǔn)化分包等具體工作，細(xì)化管理標(biāo)準(zhǔn)，厘清工作界面，下沉現(xiàn)場抓管理。

2.6 物資外協(xié)管理

外協(xié)包干是指將征地補(bǔ)償、省級以下的外部關(guān)系協(xié)調(diào)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，打包交給施工單位負(fù)責(zé)，由施工單位實施費(fèi)用管控，盈虧自負(fù)。此種模式有利于調(diào)動承包商的積極性，促進(jìn)承包商做實縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村一級的協(xié)調(diào)工作，大幅度降低協(xié)調(diào)成本，值得被推廣應(yīng)用。工程建設(shè)所涉及的征地、拆遷補(bǔ)償?shù)龋鶊?zhí)行國家級地方標(biāo)準(zhǔn)，相對透明。“三穿”工作要盡早啟動，特別是公路、鐵路、河流穿越，其中尤以鐵路穿越手續(xù)辦理慢、程序復(fù)雜為甚。

長輸管道建設(shè)的材料費(fèi)用占總投資的60%左右，因此物資儲備要先行。2015—2016年，鋼材價格為近10年低點(diǎn)，但受宏觀政策影響，管道未開工建設(shè)，如在低點(diǎn)簽訂鋼板合同，將節(jié)約工程投資。因此，作為投資主體，必須高度關(guān)注鋼材的行情走勢，在行情低點(diǎn)及時訂購，節(jié)約投資。此外，對于一些長周期設(shè)備物資，特別是一些大型閥門等，要提早做好預(yù)案。對于管道彎頭，要嚴(yán)格留好采購余量。施工單位在施工過程中為了施工方便，有時會采用冷彎代替熱彎或者彎頭代用情況，這給物資采購工作帶來了很大的困難。為此，要通過嚴(yán)格施工現(xiàn)場管理、高效保供物資、及時調(diào)劑物資等措施解決。

2.7 生產(chǎn)準(zhǔn)備管理

生產(chǎn)準(zhǔn)備工作要提前啟動。在建管一體化模式下，已經(jīng)明確運(yùn)營管理的責(zé)任主體，不存在接管過渡期的問題。但在代建制模式下，建設(shè)與運(yùn)營單位為兩個責(zé)任主體，會存在扯皮現(xiàn)象。如川氣東送管道，接管單位在接收項目時，提出了7000多個問題，對工程的順利接收帶來了一定的困難。

2.8 工程建設(shè)一體化平臺

在科技信息飛速發(fā)展的今天，數(shù)字信息化在各行各業(yè)的作用愈發(fā)凸顯。該管道項目在建設(shè)初期便確定了建設(shè)數(shù)字智能管道的目標(biāo)，為了推進(jìn)智能化管道建設(shè)工作，公司搭建了工程建設(shè)一體化平臺，將施工期的項目管理工作全部由線下搬到了線上。同時，針對生產(chǎn)運(yùn)行要求，開發(fā)了智能化管線系統(tǒng)。項目建設(shè)完成后，一體化平臺數(shù)據(jù)庫全面接入智能化管線系統(tǒng)，實現(xiàn)了隨時調(diào)用管道建設(shè)信息的功能。此外，隨著管道完整性管理的全面推行，一體化平臺的建設(shè)為完整性管理提供了堅實的基礎(chǔ)。

3 關(guān)于后續(xù)長輸管道建設(shè)的建議

3.1 管理原則

（1）堅持全局理念。在項目全生命周期內(nèi)，以工程建設(shè)和生產(chǎn)運(yùn)行“一盤棋”的系統(tǒng)和全局的理念指導(dǎo)工程建設(shè)與生產(chǎn)運(yùn)行目標(biāo)結(jié)合，在工程設(shè)計、物資采購、現(xiàn)場管理、投運(yùn)等各個環(huán)節(jié)圍繞管道安全和使用功能做好優(yōu)化管理。

（2）堅持機(jī)制保障。推行“建管融合”管理模式，做好項目部設(shè)置、權(quán)責(zé)劃分、人員聘任等頂層設(shè)計以及制度、流程匹配，形成系統(tǒng)的管理方案。

（3）堅持開放協(xié)同。打破工程建設(shè)和生產(chǎn)運(yùn)行的條塊分割，以“建管融合”為切入點(diǎn)，加強(qiáng)橫向、縱向的溝通聯(lián)系，構(gòu)建單位聯(lián)動、專業(yè)互動的工程建設(shè)項目開放協(xié)同工作布局。

（4）堅持創(chuàng)新引領(lǐng)。要不斷創(chuàng)新優(yōu)化工程建設(shè)組織和管理模式，充分激發(fā)承包商的管理效能，促進(jìn)管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新相統(tǒng)一。

3.2 管理方法

（1）系統(tǒng)建立“建管融合”管理機(jī)制。要明確“建管融合”管理界面，對于代建制項目，要簽署代建協(xié)議，做好集團(tuán)內(nèi)的代建考核。

（2）統(tǒng)籌開展“建管融合”頂層設(shè)計。對于大型集團(tuán)公司而言，各部門之間要從部門本職出發(fā)，圍繞“建管融合”，構(gòu)建工作機(jī)制，打通管理流程。

（3）完善“建管融合”管理基礎(chǔ)。集團(tuán)下屬的地區(qū)公司、項目部要根據(jù)自身特點(diǎn)和項目的實際情況，圍繞建設(shè)與運(yùn)營目標(biāo)，編制“建管融合”工作方案、實施細(xì)則。

（4）及時成立項目前期工作組。前期工作對于項目后期建設(shè)影響重大，為此要按照“建管融合”原則統(tǒng)籌成立項目前期工作組，負(fù)責(zé)項目可研、專項評價和核準(zhǔn)工作。同時，要強(qiáng)化項目前期工作質(zhì)量管理，統(tǒng)籌項目可靠性、安全性和可維修性，堅持管道完整性管理目標(biāo)開展前期工作。

（5）加強(qiáng)“建管融合”實施成效的監(jiān)督檢查。要強(qiáng)化工程質(zhì)量監(jiān)督檢查工作效能，深入開展工程投產(chǎn)條件檢查，創(chuàng)新開展項目業(yè)績考核。

4 結(jié)束語

隨著國家石油天然氣管網(wǎng)的改革推進(jìn)，國家管網(wǎng)公司在油氣長輸管道建設(shè)方面的統(tǒng)籌作用將愈發(fā)凸顯。國家管網(wǎng)是管道建設(shè)與運(yùn)營管理的主體，做好長輸管道的項目管理將對企業(yè)的良好發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。只有不斷總結(jié)項目管理經(jīng)驗，推進(jìn)管理創(chuàng)新，才能實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。