潛江—韶關輸氣管道工程項目管理分析

國家管網集團新疆煤制天然氣外輸管道有限責任公司，北京 100020

1 潛江—韶關輸氣管道工程概況

潛江—韶關輸氣管道工程起自湖北潛江，途經湖南，終至廣東韶關，全長856km，管徑為Ф1016mm，設計壓力為10MPa。該輸氣管道共設置站場9座、閥室40座，不增壓輸氣能力為60億m3/年，增壓后可達168億m3/年，遠期可實現“北氣南下”及“南氣北上”。

2 項目管理經驗

2.1 設計管理

設計人員要結合生產運行開展設計工作，做好圖紙審查。“建管一體化”的優勢在于項目管理人員同時也是后期運維人員，在圖紙審查階段會發現許多不利運行的設計問題。該項目在前期設計階段綜合考慮施工投資與后期運維成本，新增山體隧道7條，定向鉆3條，大幅度降低了施工風險，消除了后期運行中的地災及滑坡隱患。

2.2 招投標管理

項目管理人員要合理劃分標段，選擇公開招標。通過對國內的各種項目資源進行摸排，掌握潛在投標人的全面情況，為編制招標文件做好準備。同時，要合理分解工程建設任務，合理設置標段，如線路工程、站場閥室工程、控制性工程等是分開發包還是合并發包，要做好統籌。該管道采取平行發包模式，施工單位進場后，控制性工程啟動較晚，其施工滯后對分段試壓等工序造成了影響。

項目管理人要結合業主單位的項目管理實際情況做好招標文件編審工作，充分吸取類似管道項目管理過程中的不足，將項目管理制度、管理手冊、考核要求、承包商管理要求等細化到招標文件中，避免產生后期管理糾紛，達到擇優錄取的目的。

2.3 項目管理五大控制

（1）構建全方位的安全管理體系。設置安全督查大隊，使其獨立于項目分部存在，僅負責安全督查。基于PDCA管理理論對督查活動的組織模式與實施過程不斷進行更新，培養施工單位在監督下開展工作的習慣。扭住“風險分級管控，隱患排查治理，應急體系建設”的HSSE管理主線不放松，狠抓領導層、管理層和操作層的責任落地。現場管理推行“HSSE工作清單化”“負債式管理”“實證式管理”等工作方法，嚴格入場審核、人員設備審查、安全制度落地、施工監督及考核五大關口。

（2）涵養“質量免費”氛圍。編制《現場質量檢查手冊》，推行“表單化”質量管理，構建質量問題數據庫，開展魚骨圖原因分析，定期召開現場問題講評會，嚴肅處理質量問題。組織開展QC活動，調動全體參建人員參與質量管理。

（3）統籌抓好進度管控。通過進度管理軟件，構建進度逐級分解體系，利用監理例會、項目分部月度會等方式，查找進度滯后的原因，共同研究解決方案，及時趕工。督促施工單位做好資源優化與資源平衡，及時增添施工資源，對于進度嚴重滯后且改觀不明顯的，采取罰款、約談上級單位等措施，督促施工單位加快趕工。

（4）嚴格投資管控，嚴控設計變更。在平行發包模式下，施工單位進場后會采取各種措施申請設計變更，如尋找外協原因等將開挖方式變更為非開挖方式。對此，要嚴格履行審批程序，認真審核變更條件，綜合考慮施工投資與后期運營成本，決策是否變更。

（5）嚴格合同履約管理。要及時進行合同交底，明確雙方權責義務。在施工管理中，要抓好合同條款考核。比如，長沙分部在管理中針對合同條款考核過粗、落地難的實際情況，制定了《長沙分部監理及承包商監管考核實施細則》，對設計、監理、施工、檢測等承包商的違約行為進行了細化，明確了處罰標準。

2.4 監理管理

充分授權，壓實監理責任。在對承包商進行處罰時，監理單位要承擔30%的連帶責任。參照PMC項目管理模式，督促監理部健全各項管理職能。構建以“監理”為核心的信息溝通渠道，減輕項目分部的管理壓力。

2.5 承包商管理

在工程準備階段，項目部組織全體人員進行PMP管理知識學習，并安排了取證，為后期做好項目管理及實施管理創新奠定了基礎。開工后，公司高層明確了“做最好的甲方”的項目管理理念，堅持主動靠前、主動作為，為承包商打通管理流程，讓承包商集中精力抓現場施工，逐步建立并完善參建單位的監督考核體系。通過抓標準化現場、標準化資料、標準化信息、標準化分包等具體工作，細化管理標準，厘清工作界面，下沉現場抓管理。

2.6 物資外協管理

外協包干是指將征地補償、省級以下的外部關系協調按照一定的標準，打包交給施工單位負責，由施工單位實施費用管控，盈虧自負。此種模式有利于調動承包商的積極性，促進承包商做實縣、鄉鎮、村一級的協調工作，大幅度降低協調成本，值得被推廣應用。工程建設所涉及的征地、拆遷補償等，均執行國家級地方標準，相對透明。“三穿”工作要盡早啟動，特別是公路、鐵路、河流穿越，其中尤以鐵路穿越手續辦理慢、程序復雜為甚。

長輸管道建設的材料費用占總投資的60%左右，因此物資儲備要先行。2015—2016年，鋼材價格為近10年低點，但受宏觀政策影響，管道未開工建設，如在低點簽訂鋼板合同，將節約工程投資。因此，作為投資主體，必須高度關注鋼材的行情走勢，在行情低點及時訂購，節約投資。此外，對于一些長周期設備物資，特別是一些大型閥門等，要提早做好預案。對于管道彎頭，要嚴格留好采購余量。施工單位在施工過程中為了施工方便，有時會采用冷彎代替熱彎或者彎頭代用情況，這給物資采購工作帶來了很大的困難。為此，要通過嚴格施工現場管理、高效保供物資、及時調劑物資等措施解決。

2.7 生產準備管理

生產準備工作要提前啟動。在建管一體化模式下，已經明確運營管理的責任主體，不存在接管過渡期的問題。但在代建制模式下，建設與運營單位為兩個責任主體，會存在扯皮現象。如川氣東送管道，接管單位在接收項目時，提出了7000多個問題，對工程的順利接收帶來了一定的困難。

2.8 工程建設一體化平臺

在科技信息飛速發展的今天，數字信息化在各行各業的作用愈發凸顯。該管道項目在建設初期便確定了建設數字智能管道的目標，為了推進智能化管道建設工作，公司搭建了工程建設一體化平臺，將施工期的項目管理工作全部由線下搬到了線上。同時，針對生產運行要求，開發了智能化管線系統。項目建設完成后，一體化平臺數據庫全面接入智能化管線系統，實現了隨時調用管道建設信息的功能。此外，隨著管道完整性管理的全面推行，一體化平臺的建設為完整性管理提供了堅實的基礎。

3 關于后續長輸管道建設的建議

3.1 管理原則

（1）堅持全局理念。在項目全生命周期內，以工程建設和生產運行“一盤棋”的系統和全局的理念指導工程建設與生產運行目標結合，在工程設計、物資采購、現場管理、投運等各個環節圍繞管道安全和使用功能做好優化管理。

（2）堅持機制保障。推行“建管融合”管理模式，做好項目部設置、權責劃分、人員聘任等頂層設計以及制度、流程匹配，形成系統的管理方案。

（3）堅持開放協同。打破工程建設和生產運行的條塊分割，以“建管融合”為切入點，加強橫向、縱向的溝通聯系，構建單位聯動、專業互動的工程建設項目開放協同工作布局。

（4）堅持創新引領。要不斷創新優化工程建設組織和管理模式，充分激發承包商的管理效能，促進管理創新與技術創新相統一。

3.2 管理方法

（1）系統建立“建管融合”管理機制。要明確“建管融合”管理界面，對于代建制項目，要簽署代建協議，做好集團內的代建考核。

（2）統籌開展“建管融合”頂層設計。對于大型集團公司而言，各部門之間要從部門本職出發，圍繞“建管融合”，構建工作機制，打通管理流程。

（3）完善“建管融合”管理基礎。集團下屬的地區公司、項目部要根據自身特點和項目的實際情況，圍繞建設與運營目標，編制“建管融合”工作方案、實施細則。

（4）及時成立項目前期工作組。前期工作對于項目后期建設影響重大，為此要按照“建管融合”原則統籌成立項目前期工作組，負責項目可研、專項評價和核準工作。同時，要強化項目前期工作質量管理，統籌項目可靠性、安全性和可維修性，堅持管道完整性管理目標開展前期工作。

（5）加強“建管融合”實施成效的監督檢查。要強化工程質量監督檢查工作效能，深入開展工程投產條件檢查，創新開展項目業績考核。

4 結束語

隨著國家石油天然氣管網的改革推進，國家管網公司在油氣長輸管道建設方面的統籌作用將愈發凸顯。國家管網是管道建設與運營管理的主體，做好長輸管道的項目管理將對企業的良好發展產生深遠影響。只有不斷總結項目管理經驗，推進管理創新，才能實現企業的跨越式發展。