做一個合格的CEO系列：解決關鍵問題，推動企業發展

李向群

引言：“如何做一個合格的CEO”系列，由和君咨詢品牌部策劃，回應時下企業家心中的核心疑惑。今天我們聊的話題是：CEO如何識別并解決公司關鍵問題，及CEO該如何推動企業發展。

說起管理，有不少“大師”或“咨詢師”都能口若懸河，說得頭頭是道。但若是走進企業，切實做管理的時候，不少“大師”們恐怕就手無足措、無從下手了。面對一個復雜的企業，想要做好管理，就必須識別、解決企業的關鍵問題，通過這些關鍵命題的解決來推動企業的發展。

對于大多數的管理者而言，認知和構建戰略藍圖不難，戰略的落地才是真正的難點。大量管理者，即使是CEO，常處于忙碌甚至忙亂中，公司的運作一團亂麻無法理清，更談不上把一個龐大的戰略體系做到有條不紊地落地，進而推動公司有序發展。作為一名CEO（包括企業高管），識別、解決企業的關鍵問題，應該是一項基本功。

一個典型的單體業務公司，從其最小業務單元出發，應完成對企業發展關鍵問題的落地性思考。而每個非直接業務部門都應該在業務關鍵條線上清晰地找到自己的位置，否則部門的價值度就會大幅降低。

由此帶來兩個問題：第一，如何識別關鍵問題？第二，如何解決？

首先看如何識別與認知關鍵問題。這看起來是件很容易的事情：把手邊的工作盤點一下，排序，常見的想法是按照緊迫程度和重要程度排序，重要且緊急的事情先做，不重要、不緊急的事情最后做……對于很多基層員工可能是這樣，但是對于高級管理人員，尤其對CEO來說，真的這么干的話，你就會發現，自己永遠有干不完的活，每天都在不停處理重要且緊急的事情。這是因為這種工作方法適用于被安排的工作，而很難適用于主動安排的工作。

對于一個公司而言，CEO以及高級管理人員必須站在公司頂層發展（戰略）的角度，考慮戰略落地的核心舉措如何落地，由此來看待公司下一步工作的關鍵點，向下不斷分解、配置資源，推動執行。由于資源往往是有限的，而戰略實現的周期通常又很長，所以我們必須在整個公司長遠發展過程中有節奏地控制有限資源的投入點，解決對公司發展的關鍵問題。大的集團這時候往往看重產業布局、協同效應等等（因為資源富集度更高），而更多的中小企業，包括大集團下的業務單元，則更多考慮的是很實際的業務（因為資源更為匱乏）。

一個典型的單體業務公司，從其最小業務單元出發，應完成對企業發展關鍵問題的落地性思考。識別最小業務單元，構建出對應的條線，判斷這些條線里面的關鍵項及弱項，想辦法去解決，讓業務單元跑得更為順暢，這是CEO以及高管們日常的主要任務。而且，隨著企業發展階段的不一樣，以及建設進程的不同，這些條線面臨的問題也會變化。企業發展初期的問題和成熟期面臨的問題顯然差異很大，比如，一個公司在初創期面臨的關鍵問題往往是如何引流做大客戶量，到了中期面臨的問題會變成運營系統的完善，后期則可能是管理效率以及模式創新。隨著業務發展，企業會不斷出現新的關鍵問題，CEO們的主要職責就是識別這些問題并且設法解決。

假如最小業務單元做得很扎實，那么沿著基本要素的創新就越可能成功。在公司的初始階段，建議大家盡量把最小業務單元努力做好做實，而不是一上來就想著創新，搞一堆新概念。

大家可以試試用這種思維方式看待很多企業，能夠更加清晰地幫助我們認知看起來很復雜的企業。比如一個快遞公司，無論多大，本質上就是解決消費者、快遞品和快遞小哥三個要素之間的關鍵問題；一個大型的教育集團，本質上就是要解決學生、課程（培養體系）和教師三個要素之間的關鍵問題。

這些問題往往有對應的業務部門在直接面對或者解決，而更多輔助性的部門似乎與此關聯不大，比如人力資源、財務、辦公室等等。這種想法是非常片面的，恰恰相反，每個非直接業務部門都應該在業務關鍵條線上清晰地找到自己的位置，否則部門的價值度就會大幅降低。

當然，大家會問：和君的關鍵問題是什么？這個問題在我們的企業文化中早就回答了。我們關注兩個滿意度：員工滿意度和客戶滿意度。我們的核心要素就是客戶、項目和人才（員工），我們目前所有的動作，都是圍繞客戶、項目和人才三個維度進行的，不僅是和君，任何一家負責任的咨詢公司都應該沿著這三條線不斷探究自己的系統建設、關鍵問題，不斷完善自己。一群咨詢師，幫助客戶完成一個項目，就是我們最小的業務單元，最值得我們投入精力進行建設的地方。

識別了我們的最小業務單元，明白所有建設的出發點在哪里，這是CEO應該做的基本事項。這種方法相對于單業務類型的企業是適用的，對于多元化的集團業務并不適用。

多元化的集團更多考慮在頂層層面的產業布局、產業協同，例如實業的布局與進入、金融的布局與支撐等等，沿產業鏈的延伸是整個系統建設更為關鍵的命題。如何延伸、如何協同，在整體戰略布局之后、落地到業務的時候，還是由一個一個單體業務來完成的，最終還得解決最小業務單元的問題。

完成了對關鍵問題的識別，接下來就是考慮如何解決這些問題。越是頂層層面的問題，解決起來需要動用的人力、物力顯然越大，金字塔原理在這時候是適用的。一個大問題，需要被分解為若干個不同層次的小問題，不同的組織、部門、員工，需要去應對、解決這些小問題。作為CEO（包括企業高管），這時候需要既兼顧整個體系的推進效率，同時還要明白，這些小問題里面，哪些具體落地行為是關鍵中的關鍵（KOK，Key of Key），把精力投入到KOK里面去。

每個特定問題的具體解決方式都不一樣，每個管理者自身的個性、管理方式也不一樣，所以如何解決具體的問題我們在此不做探討，但對于關鍵問題的解決總體推動模式是可以相互去借鑒的，這里可以談談我的做法。

對于關鍵問題的解決，比較忌諱的是自認為理解了問題就可以解決問題，不顧一切地開始“大刀闊斧”的瞎改。假如一個企業的關鍵命題這么好解決，那豈不是到處都是華為、阿里？多少企業卡在一兩個環節過不去，或者在嘗試解決的路上失??？我遵循的步驟大體是識別問題以后，嘗試解決其中的關鍵問題，觀察可能出現的風險，完善解決方案，確認可以獲得改善后，再大面積推廣，或者進入下一個問題環節。如果是一個穩定發展的組織，那么穩妥的持續改善可能更容易被大家接受，解決問題的方式可能從周邊撬動逐步抵達核心更容易落地；但如果是一個病入膏肓的組織，沒有時間來等待我們一點點地推進，那么直擊要害，果斷堅決可能是更好的選擇。

總體來說，給大家的建議是：

1、把精力與時間，投入到解決公司發展的關鍵命題上。作為一個CEO，時間的緊張、忙碌是必然的，然而我們的時間究竟投入到哪里？是解決一些瑣碎的、非常規的小事，還是不斷解決影響公司長遠發展的重要命題？很多時候大家走著走著就走偏了，陷在日?，嵤轮邪尾怀鰜?，這是很危險的。

2、有比沒有好，進步比退步好。關鍵問題的解決必然涉及方方面面，要解決也非一日之功，需要有耐心地持續推進。最怕的不是推進慢，而是遇到各種障礙與阻力以后，選擇退讓或者回到原來的狀態。能夠解決一些問題，總比什么問題都解決不了要好；能夠有所進步，總比原地踏步甚至退步要好。

3、堅定且堅韌地往前走。一旦找到了公司發展的脈絡，明白要解決哪些問題，那么就應該堅持往前走。作為一個CEO，很多時候一言一行都會被公司上下關注，因此別無選擇，只要方向正確，就必須堅持往前走，鼓舞同行者，堅定且堅韌，不為外界的繁雜因素所誘惑。