技術變革背景下的企業轉型研究
——基于組織慣性視角

秦 錚，王 欽

（1.中國科學技術發展戰略研究院，北京 100038；2.中國社會科學院工業經濟研究所，北京 100006）

當前重大技術變革加速涌現，新一輪工業革命正在興起。歷史上每次工業革命都是由技術革命推動的，而工業革命又深刻改變著社會生產方式及人們的生活方式，在這樣的浪潮下，企業如何避免被顛覆和淘汰，實現持續成長，就成為一個重大問題。企業要想跟上時代變化，就必須自身做出變化、不斷轉型，然而組織內部強大慣性力量的存在，使得轉型變得困難重重。因此，如何克服組織慣性成為擺在企業面前的現實問題。在重大技術變革的背景下，企業為什么要轉型？障礙是什么？方法又是什么？本文將圍繞這幾個問題展開研究。

1 相關概念界定

1.1 企業轉型

“轉型”（Transformation）一詞最初來源于生物學，本意是“變態”，即某種生物身體結構和形態發生顯著變化的過程，如蛹變成蝴蝶。經過長期演變，這一詞匯成了經濟研究領域的“轉型”之意。轉型其實存在著三個層面的研究含義，分別是宏觀國家層面、中觀產業層面以及微觀企業層面，如國家經濟體制轉型（由計劃經濟向市場經濟轉變）、產業轉型升級（低端制造業邁向高端智能制造）和企業轉型，而本文主要關注的是企業轉型。正因為轉型概念波及的層面比較廣，每個層面也都使用非常廣泛，因而導致其含義往往模糊不清，各種觀點眾說紛紜甚至自說自話。所幸的是，關于企業轉型的含義有一條基本共識，那就是：企業轉型是一種徹底的改變，而不是修修補補，轉型后一定和轉型前有很大不同。有人認為，轉型意味著根本性的改變，使企業組織與以往的“結構”很少或沒有相似之處［1］；也有人認為，轉型是對組織進行顯著再設計，實現新工作“流程”的過程［2］；還有人認為，轉型是指通過組織“行為”的根本性變革來實現組織運行邏輯的根本變化，或者反之［3］。總之，轉型經過一個變化過程，使企業組織的內容和性質發生根本的變化［4］，可能涉及組織的各種屬性、要素、結構、行為、流程等，而變化中則蘊含著創新［5］。

綜合以上基本共識，以及為了避免歧義并使之簡潔明了，本文把企業轉型定義為：企業在組織行為、流程、結構等方面進行的變革，是多方面組織變革的集合。企業轉型還存在著度量的可能和必要性：組織變革的方面越多、越深刻，則企業轉型越徹底、越明顯。企業的轉型應當是從組織的某一部分和某一方面發起的，然后逐漸擴充到組織全體和方方面面，在考慮具體運營的變化時，應從變革的視角一一細化，這樣才能把轉型的“過程”講清楚。

1.2 組織變革

組織變革（Organizational Change）經常與“企業轉型”被混合使用，鮮有學者詳細討論二者的關系，這也是二者之間混淆和糾纏不清的原因。但本文認為，二者雖然意思比較接近，但還是有所區別：企業轉型更偏向于整體性和結果性，而組織變革更偏向于局部性和過程性；企業轉型主要關注于價值創造邏輯，而組織變革更偏向于關注運轉和管理方式。從整體考量和關注前后狀態對比時，就是在說企業轉型的概念；從細節出發和關注漸變過程時，就是在說具體的組織變革。或者可以更簡單地理解為，企業轉型偏向于戰略層面，組織變革偏向于運營層面。

組織變革可能用在很多組織研究的情境中，但就企業組織而言，組織變革是企業轉型的承載，它涉及整個組織運轉的各個方面。例如，有學者認為企業的互聯網轉型就是在技術突變情境下的戰略變革，對內涉及結構再造，對外涉及利益關系調整［6］，因此，轉型是組織在戰略、結構、外部關系上的變革。實際上，學者們普遍認為，組織變革是一個包含了不同變革類型而其間又相互關聯的改變過程［7］，那么每一個類型就是一部分組織變革，例如，流程再造就是一種組織變革類型［8］。研究中最常見的就是組織流程和組織結構，因此，流程和結構變革是企業轉型最重要的組成部分。

組織變革有可能是被動做出的，也有可能是主動追求的，其動因是為了追求組織與環境更好地匹配。就變革過程而言，要經歷三個階段，即“解凍—改變—再凍結”［9］，也就是要打破當前態、形成新的穩定態。“穩定”是組織運行普遍追求的目標，但是穩定中蘊含著慣性，慣性也有利于組織穩定，其實從慣性的角度來看，組織變革就是打破舊慣性形成新慣性的過程。

1.3 組織慣性

“慣性”（Inertia）是一個眾所周知的物理學概念，只不過被形象地借鑒到了組織管理領域，表示組織保持現有狀態的傾向和趨勢。組織慣性經常也被叫作組織惰性，但二者應當有所區別：惰性是保持既定行為方式和消極應對環境變化的傾向，而這里“既定”的意思是說當前的行為方式是有效的和被組織成員認可的，而“消極應對”的意思是不能察覺變化、不愿做出改變的現象［10］。組織惰性包括第一類惰性：組織活力下降，得過且過、不思進取，第二類惰性：組織習慣當下、厭惡變革。第一類稱為消極型組織惰性，第二類稱為積極型組織惰性，“積極”是因為這種惰性行為在短期內能夠幫助提高組織活動效率，積極型的組織惰性才叫作組織慣性［11-12］。可以看出，慣性更多的是表達了“習慣”，而惰性更多地表達了“消極”，習慣有好有壞，而消極一般只有不好，所以慣性其實包含了惰性，惰性只是慣性的一部分。據此，本文把組織慣性定義為：組織保持既定運行方式、遲滯應對環境變化的一種傾向和現象。

2 企業為什么要轉型

由于技術創新的快速發展，企業會陷入持續成長的“魔咒”，要想持續成長，必須開啟新的軌道。歷史上，人類曾經歷過兩次工業革命：以蒸汽技術和煤炭能源為基礎的第一次革命——以“紡紗機”的發明為標志實現了手工作坊向工廠制的轉變；以電力技術和石油能源為基礎的第二次革命——以“福特流水線”的發明為標志實現了公司制大規模生產。如今，信息技術的飛速發展以及清潔能源的逐步崛起，則正在把人類推向第三次工業革命的高潮。在信息技術的發展史上，先后出現了以計算機為主（1985年以前）和以互聯網為主（2005年以前）的重大技術變革，深刻改變了社會生產方式、生活方式和企業管理方式，如今我們同樣正在經歷著以“大、智、移、云”為代表的新的重大技術變革［13-14］，包括一系列的新技術和新材料，如大數據、云計算、移動互聯網、物聯網、3D打印、區塊鏈、人工智能、石墨烯、能源互聯網等，而在這些通用技術基礎之上的破壞性創新層出不窮，新產品、新服務加速涌現，企業稍有不慎，即有可能被全面顛覆。

2.1 顛覆式創新

根據顛覆式創新理論（有時也叫破壞性創新或突破式創新），克里斯坦森［15］認為技術是指把勞動力、資本、原材料和生產手段轉化為具有更高價值的產品和服務的過程及方法，一旦某項技術發生變化，就說是出現了創新。技術可以分為延續性技術和破壞性技術兩類：延續性技術是針對主流市場上主流客戶所看重的產品和服務來改善、提高其性能的技術；破壞性技術則是開發新產品的技術，它具有與成熟產品不同的價值主張、（低）性能和（邊緣）客戶。破壞性技術在出現之初往往不引人注目，也不能帶來很大利潤，甚至還會遭受失敗，但其潛力和成長速度是巨大的，經過足夠的投入和產品性能提升之后，破壞性技術總能夠顛覆原有的市場。破壞性技術的“可怕”之處在于它往往麻痹掉了成功的管理經驗，讓成功企業內部所蘊含的強大力量阻礙到他們自己開發破壞性技術和進行破壞性創新，而這些強大力量都基本只在延續性技術和創新中發揮作用。正如歷史上數碼技術曾經顛覆膠卷技術一樣，當下正在興起的眾多新科技同樣將出現顛覆性效果，如電動汽車對化石燃料汽車的顛覆也是不可逆轉的趨勢，企業若不能借勢而為（轉型），則必將遭受慘痛的失敗。

2.2 大爆炸式創新

在破壞式創新理論的基礎上，唐斯&紐恩斯［16］提出了大爆炸式創新理論，他們認為，“某種創新從誕生之時起，就比其他競爭產品和服務質量更優、價格更低”，它能夠在破紀錄的短時間內撼動成熟行業，使之迅速被徹底摧毀，這就是“爆炸式”創新的直觀含義。大爆炸式創新理論比破壞式創新理論更進一步，強調了一種“極快”速度，有時意識到問題也無濟于事，而破壞式創新強調了一種管理“麻木”，顛覆速度可能沒那么快，但企業往往就是意識不到問題的嚴重性。此外，大爆炸式創新理論認為新技術帶來的顛覆不僅可以是低端顛覆高端（這是克里斯坦森主要探討的情況），而且可以是高端顛覆低端，或者平行顛覆，總之顛覆可以從“四面八方”涌來。大爆炸式創新者往往不會遵循傳統的競爭規則，也不會分析主流產品，甚至不會把在位企業視為競爭對手，而僅僅只是抓住用戶需求，向市場推出新的產品和服務，把用戶吸引到全新的業務上來。正是由于這種“爆炸式”的速度，使得新產品的用戶只有兩部分人組成：先是小部分的試用者，緊接著就是其他所有人，因而新產品的銷量曲線走勢上幾乎是一條垂直線（如圖1所示）。可以說，產品的這種快速普及和顛覆就來自于信息傳播技術的高度發達和低廉的成本，當然，還需要有主流用戶對產品的認可，而這又來自于先進技術給新產品帶來的高性能和低價格，以及高度的定制化。由此可見，在面對新技術出現時，企業不得不向自身的成功發起挑戰，以避免走向被顛覆的命運，這正是第二曲線理論所提倡的觀點。

圖1 大爆炸式創新下的產品生命周期

2.3 第二曲線

第二曲線理論認為，企業（包括個人）應該不斷向自己發出挑戰，在走向成功的巔峰之前進行轉軌，以免最終墜入低谷。所謂第二曲線是相對于傳統的S形曲線（即第一曲線）而言的。對企業來說，如果持續在某項產品上追加投資，則產品的銷量會不斷增加，但最終會到達某一點，之后不可避免地下降，企業從不斷增長至巔峰然后逐漸跌入谷底的成長軌跡，看起來就像字母S一樣。這種不可避免的衰敗現象，原因在于企業把資源持續投入到一成不變的業務上，而不去開拓新的空間，因而難以實現持續增長。要想打破企業持續成長的“魔咒”，就必須尋找第二曲線（開啟新的軌道）。第二曲線代表著企業的二次成長，實現二次增長的關鍵在于，企業必須在第一曲線到達巔峰之前就開始開展新業務并實現增長，這一方面是為了保證企業有足夠的實力（財力和時間）去探索二次增長，另一方面也保證了在一次增長衰敗時二次增長能及時引領發展，如圖2所示，如此反復，再實現第三次、第四次甚至無限次的增長［17］。因此，企業能否敢于自我改革，能否找準變革時機，就決定了企業是否能夠實現持續成長。

圖2 實現企業持續成長的第二曲線

可以說，重大技術變革給企業帶來的就是更多的顛覆，要么被他人顛覆，要么自我顛覆。面對市場需求多變、行業界限不清晰、信息更新速度快的新形勢、新環境，不確定性急劇增加，企業的競爭優勢不再主要來自巧妙的市場定位、做擅長的產品與服務，以及擴大規模這些“第一級能力”，而是主要來自不斷適應新環境的“第二級能力”，即“適應力”，企業不應該只是擅長做一件事，而是必須擅長做全新的業務［18］，擅長自我變革和轉型。

3 慣性如何影響轉型

3.1 庫存、距離、慣性

然而轉型并非易事，事實告訴我們，幾乎所有的轉型都是企業活不下去才去變，就像多數人都是下雨天才去修屋頂一樣，彼時盡管變革容易達成共識，但是變革的時機幾乎已經喪失了。面對快速變化的環境，企業為什么會反應遲鈍呢？這主要是因為企業存在大量產品庫存（這是病癥），庫存一方面像河水一樣把企業管理的諸多問題淹沒在河底，使管理者形成自我感覺良好的狀況（這是豐田準時制的觀點），另一方面使得企業的精力幾乎全部被牽制在解決存貨上，不斷推諉扯皮，根本沒有足夠的資源去快速開發新產品，開展新業務，而且新產品總是落后于市場需求，成為新的庫存。

企業為什么會有大量庫存呢？其原因又是“四重距離”造成的（這是病因），其中最重要的是企業和用戶之間的距離，也即企業無法準確把握用戶的需求，或者根本不去獲取以及更新用戶需求的相關信息。此外，還有企業上下級之間、企業內不同部門之間的距離，以及企業和供應商之間的距離。企業在外部市場獲取的需求信息本來就很有限，到達企業內部之后又會經過漫長煩瑣的信息傳遞、整合和協調，最后，再傳達到供應商那里，之間又失真一部分，即便是用戶需求還能保證真實，這時用戶也基本上喪失了熱情，存貨處理不掉已成必然。

四重距離的本質其實都是與用戶精準需求之間的距離，而這一切的根本原因都是企業組織的僵化（這是病根）［19］?！敖┗被蛘呓凶鳌皠傂浴本褪墙M織慣性的主要特征，也就是說企業難以自我變革實現轉型的根本原因是存在著組織慣性，它導致企業在重大技術變革及創新面前反應遲鈍，難以實現持續成長。

3.2 慣性阻礙轉型

組織慣性是指組織保持既定運行方式、遲滯應對環境變化以及難以做出改變的一種傾向和現象，組織慣性會阻礙企業變革和轉型，它對組織變革的阻礙作用表現在三個方面。

第一，組織慣性使得企業安于現狀不求改變。首先，多數在位企業會認為自己活得很好，他們一直在按自己過去的方式行動，而過去的方式已經被證明是正確的，當外界環境已經發生了劇烈變化時，他們還以為自己是正確的、過去的成功是可以延續的。尤其是隨著企業規模的擴大和年齡的增長，這種傾向更加明顯，企業會越來越認可自己取得的成就，高層管理者容易形成自我滿足［20］。當外界環境發生變化時，慣性使他們選擇性地視而不見［21-22］。其次，慣性讓企業更多地聚焦于開發性活動而不是探索性活動，或者說，它使得企業失去探索的熱情，只是一味地進行開發式學習和漸進式/利用式創新［23-24］，尤其在技術創新方面，高度情景依賴性，使企業嚴重受到組織慣性的制約［25］，抑制了企業對新技術的探索、創新和商品化，使他們變得對環境不敏感，內在地影響了其隨重大環境變化而變革的能力。

第二，組織慣性使得企業變革心有余而力不足。當環境發生重大變化，企業意識到問題的嚴重性時，變革起來也是很困難的，企業在內部以及對外已經形成穩定的既定利益關系，慣性導致其很難下定決心去打破現狀，因而組織很難讓變革協調一致、達成共識，變革步伐被極大地延緩，遠跟不上環境變化的速度［26-28］。在戰略上，慣性的存在會在一定程度上阻礙企業實施戰略變革或進行戰略方向調整［29］，尤其是這種變革造成的（財務、生產、績效）影響較大時［30］，而且持續應用的經驗在新戰略實施中會導致戰略固化，降低實施靈活性［31］。在商業模式上，慣性導致企業資源配置模式的固化，資源用途難以轉換［32］，企業往往固守原有的商業模式，不積極探求新的盈利途徑［33］，而且慣性對企業的開放式創新具有明顯的阻礙作用［34］，導致商業模式不能及時轉變。此外，在企業的并購和權利交接過程中，慣性也會產生阻礙作用，它不僅阻礙企業的多元化并購進程，而且不利于并購后被收購企業進行不良資產的剝離［35］，這其實會對企業向新興產業方向轉型以及實現持續成長造成障礙［36］。

第三，組織慣性可能會增大企業變革的死亡率。有觀點認為，成功的企業在環境變化時容易走向失敗，這并不是因為懶于行動，而是因為采取了大量不當行動，即加深過去行為模式的行動。當企業最終走向變革的時候，卻面臨著打破舊慣性的變異風險和形成新慣例的適應風險［6］，企業的變革方向可能會發生偏轉，甚至離最初的目標越來越遠，如果控制不好風險，就會出現“轉型找死”的局面。實質上，由于慣性的存在，企業雖然變了，但是卻在朝著原來的方向深化，形成路徑鎖定，變來變去始終跳不出原來的圈子，最后導致破產或者被收購，柯達公司、諾基亞都是經典例證［37-38］。此外，變革要求組織學習新知識，但學習上的慣性使得企業總是陷入現有的知識中無法自拔，在獲取外部知識的過程中，其方式和來源又比較固定，導致企業績效受損［39-41］，再加上變革的預期成本可能被低估，最終使得實際成本遠高于收益，企業最終走向混亂與崩塌［42］。

但慣性也并非一無是處，它既然存在于企業組織中，是有一定合理性的。在穩定的環境中，培育一定程度的慣性會激勵員工對專業化技能的投資，從而更好地完成當前工作，這對組織發展也是有利的［43］。根據以往的經驗知識做事，在很大程度上會提升企業績效［44-45］。在企業集群中，組織慣性也會提升整個集群的可持續發展能力，增強集群網絡的“集聚優勢”等［46］。

但是毫無疑問，慣性的“好”與“不好”是有前提條件的，在穩定的環境中，或者是連續變化的環境中，組織慣性往往是企業組織效率的來源［47］，保持適度的慣性會提升企業績效［48］，但在動蕩的環境中，或者是非連續變化的環境中，慣性往往成為組織變革和企業轉型的絆腳石［49］，持久的慣性使得企業適應能力下降，最后績效水平下滑［50］，最終難逃衰敗的命運。

4 重構慣性的方法

我們已經知道，重大技術變革對企業意味著必須轉型，而轉型就是組織各方面變革的集合，變革意味著組織慣性的重構。因此，從慣性角度考慮，企業轉型需要實現組織慣性的重構。轉型需求是由技術引起的，那么技術對組織慣性又意味著什么？二者之間又是怎么互動的？厘清二者之間的關系，有助于理解和找到管理組織慣性的方法。

4.1 技術與慣性的互動

技術對慣性的作用是兩面性的，在環境穩定期，（原有）技術能夠制造慣性，或者是增加慣性強度，而在環境動蕩期，（新）技術是打破慣性的重要因素。對科技型企業，這種作用尤其明顯。

從企業能力角度出發來看，核心能力是企業獲取持續競爭優勢的有效支撐，它是一系列知識的集合，由員工知識和技能、企業技術系統、管理系統、企業價值觀和行為規范（四個維度）交織而成，當外界環境變化或者出現新市場機會時，企業需要開發新產品/流程，然而新項目所需的能力往往與核心能力有所偏差，這時原有的技術可能就會成為新產品開發的障礙，這是通過四個維度交織作用體現出來的［51］。這時，核心能力成為制約企業發展與成長的核心剛性，技術不可避免地制造并強化了企業組織慣性。另外，據顛覆式創新理論，產品開發項目的管理者很難把研發資源投給新技術，因為它屬于不成熟體系，失敗風險大、利潤又低，因此，它們只能關注大市場和延續性技術，不斷投資現有技術體系，從而形成慣性。所以，成熟技術能夠制造慣性，而慣性又會使企業鎖定這些技術。

但是，當外部出現重大技術改變時，它又有助于打破在位企業的組織慣性。重大技術變革不僅意味著顛覆，而且也意味著生機，技術范式的轉變可以為企業打開一個“學習窗口”，企業借以對自己進行改造升級，而且外部技術壓力也會迫使企業轉型，對自身組織進行變革。從企業內部來看，先進技術的采用可以直接改變產品生產流程，同時有利于提高管理效率，改變組織層級結構，而且隨著技術的不斷改進，管理幅度會快速增加，管理層級尤其是中層管理者迅速減少，為提高信息流通速度和決策速度提供保障［52］，這些改變造成的結果就是產品和服務質量的改善，用以滿足用戶新的需求。所以，新技術的引進有利于打破慣性，而慣性經驗又可以促進對這些技術的消化吸收。

以上互動關系最典型的例子莫過于“共享單車”。共享單車是城市公共自行車的改版，但是產生了顛覆性效果，原因是取得了重大技術突破。2007年以“共享”形式出現的自行車就已經誕生了，只不過一直發展緩慢，最初是作為城市基礎設施由政府提供，到2010年開始對企業開放，不少企業投放了用于共享的公共自行車，但是仍然沿用政府模式，即車輛取還采用“有樁”固定式，而消費是刷卡式，持續到2015年。直到ofo采用“無樁”自由取還模式，才出現了真正意義上的“共享單車”，該市場也得以出現爆炸式增長［53］。這里很明顯，當技術鎖定在IC結算、樁位識別還車的時候，除了市場從政府擴大到企業外，近10年里供應商的模式都沒有發生什么變化；而當移動物聯網技術、智能手機普及后，再加上GPS定位追蹤技術和第三方移動支付的應用，“無樁”模式快速興起，只在不足2年時間里便實現了爆炸式增長，顛覆原有市場。這就是技術上的重大變化而導致慣性打破，最終使得市場煥然一新。

4.2 利用雙元學習

那么，對整個組織而言，重構組織慣性肯定需要重視技術，要圍繞技術進行學習和創新。從學習方面來看，組織學習可以分為兩類：一類是開發式學習，即在現有的洞察力框架內獲得新的行為能力；另一類是探索式學習，即獲得與現有洞察力根本不同的行為能力［54］。

我們已經知道，組織慣性在常規問題的解決中是有利的，但在技術激進變革的環境中是不利的，是阻礙變革的。當企業外部環境尤其是技術環境迅速改變時，組織必須愿意拋棄一些已知的東西，敢于開啟學習新方法的能力，這種學習對組織來說就是探索式學習。探索式學習能夠打破組織的路徑依賴，不僅能促進組織思考變革，而且能使變革實實在在脫離原有路線，走向新的與環境匹配的軌道（即轉型成功）［38］。但是這并不是意味著企業在變革時只應該追求探索式學習，實際上探索式學習也會帶來很大的不確定性［55］。為了保持變革的穩定和變革后的效果，企業應該同時關注“雙元”學習。雙元學習是二者的結合，二者可以同時進行，而并非一定要對立舍棄［56］，保持二者的平衡比單純追求一個更有利于組織績效的提升，也更符合慣性“重構”的要求。

組織學習在慣性重構中發揮的作用是兩方面的：探索式學習有利于打破慣性的負面作用，促進組織變革；而開發式學習有利于延續慣性的正向作用，促進變革后的穩定和效率。它們的具體作用機制都是從戰略、資源、執行、網絡四個層面體現出來的［57］，具體如下。

第一，探索式學習有利于打破慣性的負面作用，促進組織變革。在戰略層面上，慣性導致企業對技術發展趨勢產生認知偏差和滯后，而探索式學習強調學習新技術、新知識，有利于及時、準確地識別技術發展趨勢并采取行動。在資源層面上，慣性導致舊資源依賴以及資源用途難以轉換，而探索式學習強調變異和嘗試新方法，有利于實現資源用途的轉換和新資源的引入，提升資源配置效率。在執行層面上，慣性導致流程固化，而探索式學習可以幫助引進先進流程標準并不斷學習，有利于實現流程的更新，提升執行效率。在網絡層面上，慣性導致關系網絡聯系僵化、范圍受限，而探索式學習要求不斷尋求新的合作伙伴，有利于更新關系網絡，選擇更合適的合作伙伴。

第二，開發式學習有利于延續慣性的正向作用，促進變革后的穩定和效率。在戰略層面上，慣性促使持續進行資源投資，而開發式學習強調開發改進熟悉的技術，使得既有技術不斷深耕，保證市場服務的連續性。在資源層面上，慣性提供對有形、無形、人力三種資源的消化吸收能力，而開發式學習強調利用和整合已有資源，使得資源利用率更好。在執行層面上，慣性提供既有的技術和資源使用流程，而開發式學習有利于使用和改進這些流程，提高員工一致性和協調性，提升執行效率。在網絡層面上，慣性有利于減少組建合作伙伴關系的時間和成本，而開發式學習有利于對已有的合作伙伴進行穩定關系投入，提高合作效率，降低合作成本。

所以，利用雙元學習有利于組織慣性的重構。

4.3 利用雙元創新

從創新方面來看，組織學習是組織創新的前因，組織創新也可以分為兩類：開發式學習一般對應著漸進式創新，而探索式學習對應著突破式創新，這兩種創新方式有時也通過March提出的“雙元性”來劃分，稱為利用式創新和探索式創新［58］。

組織的雙元創新活動主要是通過對資源的利用來發揮作用，從而達到打破慣性以及形成新慣性的作用。一般認為，利用式創新關注于現有產品和主流市場，它促使企業對手邊的資源進行創造性重組，在資源使用屬性不變的情況下，發現資源之間的潛在協同性，提高資源的使用效率［59］；而探索式創新要求企業在遠離熟悉領域的全新領域進行機會搜索，把目光投向更長遠的未來和廣闊的方向，要尋求和利用全新的資源。前者對資源的利用體現出“當時當地”的特征，它有利于對現有技術進行深度開發，而后者對資源的利用體現出“非當時當地”的特征，它有利于向組織內引入新技術［60］。

然而，越來越多的觀點認為探索式創新也可以限制在現有資源上，企業可以通過“資源拼湊”來發掘現有資源的新服務，產生基于資源的新知識和新的使用屬性。一方面，拼湊者可以運用外部知識來改造當前資源的使用價值；另一方面，拼湊者也可以在新情境下激發當前資源的新價值［59］。在這種資源拼湊的作用機制下，企業可以成功進行技術追趕，達到一種“巧創”的效果［60］。

在突破式創新中，組織應該強調開放性，善于和外部伙伴進行合作并抓住關鍵節點。在傳統情境下，企業與外部合作主要是產業鏈思維，創新的關鍵是抓住產業鏈的核心環節，而在如今信息技術飛速發展的情境下，企業應采取網絡化思維，這時創新的關鍵是要靠近創新網絡的核心節點，離這個節點越近，創新效果越好。從企業內部看，在內部設立一個獨立機構，專門面向突破性技術獨立開展新業務，會有利于打破組織慣性，提高創新成功的概率［15，32］。所以，雙元創新和雙元學習一樣，都是可以同時進行的，同時把握好二者的關系，有利于發揮組織慣性重構的最佳效果。

4.4 管理動態慣性

除了組織學習和創新與組織慣性的關系外，還有研究表明，組織雖然對環境的變化反應遲鈍，但是并非是因為組織存在慣性抵制變革，實際上它經常變革，只不過是變化總是朝著一個方向，做著相同的變化，這種現象被稱為“動量”/“勢頭”（momentum）。動量的存在意味著企業擁有“動態慣性”的可能，因為組織不斷在變，但是總是重復地變，這種不斷重復的微小變化表現出慣性，重復的結果表現出變革性。也就是說，短期的慣性可以達到一種長期變革的效果，從動態角度來看，變化本身就成了慣性，這種慣性其實是一種動態的慣性，或可稱之為“動態慣性”。

動態慣性的好處在于它會增大組織變革的存活率，它特別能夠使組織在變革中保持穩定，因為已經有了以往的經驗。而且它也確實在“變”，這種特性使得慣性可能既成為組織穩定性和效率的來源，又成為變革性和柔性的來源，而這種內生性的變革多是在“慣例”（Routine）層面發生的［63］。因此，如果能夠很好地管理動態慣性，那么穩定地實現組織變革以及轉型就相對容易一些。

企業在推動動態慣性變革時，為力求變革能朝著與環境變化方向相匹配的路徑發展，有幾個方面要特別注意。一是領導者求真，在變革時應發揮本真領導力，探索前所未有的途徑，有時甚至要依靠直覺行事［64］，從而避免把自己的舊有意愿轉換成實際慣性［65］。二是消費者參與，企業要敢于把消費者引入變革內部，從“下游”來整合資源，消費者資源也是重要的資源，而且越來越重要，資源基礎觀可以考慮向消費基礎觀轉變。三是員工考核，組織要給予員工更多發揮的空間和結果的可接受度，減少失敗的責任，使其勇于改變方向，有時還要考慮發揮關鍵人物的作用［49，64］。四是制度透明，企業應追求極度求真和極度透明的氛圍，使所有人都能把觀點拿出來公開討論，進行創意擇優，這有利于企業平穩轉型，而平穩主要指的就是公司與員工之間愉快的關系，公開和透明有利于使二者目標一致、合作愉快，因而改變起來相對容易，即使改變不成功也不會造成動蕩［66］。

5 結論與展望

組織慣性理論是透視企業轉型和組織變革的有益視角，本文通過對技術變革和新一輪工業革命的分析，發現企業轉型的相關問題，然后從組織慣性角度切入，分析了轉型相關的邏輯，得到的主要結論有以下幾個方面。

①企業轉型是組織變革的集合，而組織變革是組織各方面慣性重構的過程。因此，企業轉型需要重構組織慣性，從慣性角度來看，重構慣性就是組織變革和企業轉型的實現過程。

②企業轉型的背景是新一輪工業革命，由于外部技術的快速變化以及帶來消費需求的快速變化，企業面臨著越來越大的被顛覆風險，為了尋求持續成長，必須進行自我顛覆、主動轉型。

③企業轉型和組織變革的根本障礙是組織僵化，而僵化是組織慣性不利的一面，它導致組織安于現狀、無力變革以及變革路徑鎖定。但是組織慣性也有好的一面，即在穩定環境中保持組織運轉的效率。

④技術與慣性具有互動關系，舊技術鎖定慣性，慣性強化其利用效率，同時又限制新技術開發，而新技術的引進會打破慣性，二者一直在不斷互動，推動組織變革和發展。

⑤圍繞技術的利用，企業可以通過雙元學習和雙元創新來實現組織慣性的重構。同時由于動量的存在，企業可以通過管理動態慣性來達到促進組織變革和提高變革成功率的目的。

總之，企業轉型的需求、難點及背后的邏輯是清晰的，企業轉型、組織變革和組織慣性三者之間的關系也是明了的，但當前的理論研究所欠缺的在于：首先，組織慣性的來源及構成維度不明了，沒有統一的框架，這個阻礙了組織慣性理論走向成熟；其次，組織慣性對組織變革的影響機制是不清楚的，甚至連方向性的結論都沒有達成共識，其中的作用機制更是模糊不清的；最后，組織慣性的利用和管理是不明了的，不管對企業還是個人來說，慣性都是確確實實存在和無法回避的，因而怎么善加管理就成為重要問題。所以，未來的研究應該從這三個方面深入開展，爭取早日取得突破，促進慣性理論走向成熟并指導實踐。