零售供應鏈數字化轉型亟需夯實精細化管理基本功
——訪日本超龍公司原海外事業部部長徐良富

文/ 本刊記者 王 玉

供應鏈精細化管理是打造數字化供應鏈的重要基礎。零售企業應該首先從門店/前置倉端、物流端來落地各類數字化管理體系，再用數字化來打通各個節點，才能真正構建起高效的數字化供應鏈。

徐良富日本超龍公司原海外事業部部長

商品的標準化，尤其是生鮮商品標準化，是目前零售企業實現供應鏈數字化轉型中的一大難點，也是零售企業供應鏈水平提升的重要基礎之一。

近年來，我國零售業加速向數字化轉型，在數字化營銷方面走在了國際前列，但是供應鏈的數字化轉型卻收效甚微。運作水平低下的傳統供應鏈已無法再支撐日新月異的前端市場需求，更無法滿足消費者高時效性、高品質體驗性的要求。

作為日本零售物流戰略專家、上海強普企業管理咨詢中心負責人，徐良富具有在日本和國內零售行業多年的從業經驗，曾先后為日本伊藤洋華堂、永輝超市提供物流供應鏈管理，并曾以聯合創始人身份加入永輝云創，負責管理永輝云創物流供應鏈。他對日本和國內零售企業供應鏈管理水平提升有獨特見解，尤其擅長精細化物流管理體系搭建、供應鏈規劃，打通供應鏈信息系統。為此，我們請他結合日本零售企業相關經驗，解讀了目前零售企業在數字化轉型過程中面臨的實際問題，為我國零售企業數字化供應鏈構建提供了切實可行的建議。

記者：與日本零售企業相比，我國零售企業供應鏈水平如何？

徐良富：目前來看，我國零售企業的供應鏈管理水平還有很大的提升空間。從商品庫存周轉天數來看，日本零售企業的商品平均庫存周轉天數在14-20天，而我國零售企業商品平均庫存周轉天數基本在40-50天，有的甚至高達60天。零售企業供應鏈管理水平還可以以“滿足率”和“及時率”兩個指標作為參考，“滿足率”是實際發貨數量與訂單需求數量的比率；“及時率”是指準時交貨訂單數與其總訂單數量的比率，這里包含了供應商/生產商對零售物流訂單的“滿足率”和“及時率”，也包含了物流中心對門店訂單的“滿足率”和“及時率”。目前，日本零售企業的供應鏈“滿足率”和“及時率”為100%，而相對供應鏈水平比較好的國內零售企業，其供應鏈的“滿足率”和“及時率”也僅在80%左右，由此可見差距顯著。

記者:您如何看待我國零售企業對數字化轉型的探索？

徐良富：近年來，打造數字化供應鏈已是國內零售企業共識，不少零售企業都花費巨大的精力和財力開始供應鏈數字化轉型探索，但效果卻不甚理想。究其根本原因，并非在于相關數字化技術和系統發展水平，而是在長期粗糙管理方式下，我國零售企業供應鏈中的生產商、批發商、物流中心、門店/前置倉、消費者等供應鏈各個環節中的數字化管理系統尚不完善；商品規格、標準化尚未統一形成；“任意退貨”讓供應鏈管理難度再度加大……一味地在如此粗糙的供應鏈之上架構全鏈路數字化，不僅構建難度大，數字化供應鏈的最終成效也勢必大打折扣。

因此，供應鏈精細化管理是打造數字化供應鏈的重要基礎，夯實這一基礎才能讓數字化供應鏈的構建事半功倍。對于我國零售企業來說，應該首先從門店/前置倉端、物流端來落地各類數字化管理體系，再用數字化來打通各個節點，才能真正構建起高效的數字化供應鏈。

記者：請您結合精細化供應鏈管理，詳細介紹我國零售企業該具體從哪些方面來構建門店/前置端的數字化管理體系？

徐良富：零售企業門店/前置倉端的數字化轉型要從以下幾方面著手布局：

一是，建立門店/前置倉庫存預警系統，對零庫存、低庫存、負庫存商品進行精準、科學管理，保證門店/前置倉端不缺貨、不斷貨，商品飽滿。目前，國內零售企業在門店/前置倉端的庫存管理較為混亂，經常會因缺貨而喪失銷售機會，例如，當天某商品可以售賣50公斤，但實際庫存量只有30公斤，15點全部商品已售賣，商品進入缺貨時段直至營業結束；“賬實不符”造成負庫存現象，例如，商品實物已經入庫，但是在庫存管理系統中顯示未入庫，尤其是在新零售前置倉模式下，直接導致有貨賣不出去，庫存成本增加的同時喪失了銷售機會。

二是，構建門店/前置倉損耗報表、折價報表、負毛利報表三類數字化報表，以降低門店/前置端的商品損耗。門店端/前置端的損耗來自于兩個方面，一個是大家熟知的盤點損耗，另外需要引起國內零售企業重視的就是“折價”損耗。特別是生鮮、熟食等保質期短的商品，折價的數量對企業毛利率影響頗大，而“負毛利”對企業經營會造成很大的負面影響。因此，做好損耗報表、折價報表、負毛利報表三個報表的數字化管理，對門店/前置端的商品損耗控制十分有利。

三是，構建門店/前置倉低動銷和不動銷庫存報表，優化庫存。零售門店/前置倉的高庫存形成主要是由于庫存周轉天數極高，動銷率低，甚至不動銷商品造成的，因此，這兩類庫存報表也必須采取數字化管理。

四是，構建門店/前置倉商品品類管理體系，對商品進出率（引進新商品比率、淘汰商品比率）進行嚴格管理。隨著消費需求的不斷變化，零售門店/前置倉的商品品類需要不斷更新變化，日本的7-11、Family Mart等零售巨頭要求每個月10%的商品進出率。在我國，不僅新零售企業需要嚴格控制商品進出率，傳統零售企業門店端經營的SKU數量更多，管理難度更大，因此，建立數字化的商品品類管理體系十分必要。

記者：從物流端，以及供應鏈的角度，零售企業又該如何著手做數字化轉型？

圖1 零售企業實施供應鏈數字化管理的目的

圖2 供應鏈數字化管理工具表

徐良富：零售企業物流中心的數字化管理、與門店/前置倉端的數字化管理有著相通之處，因此，除了前面提到的庫存預警系統、高庫存管理系統、商品品類管理系統等對于物流端的數字化轉型來說同等重要外，物流中心還要建立一整套的物流進銷存管理系統，業務運作KPI管理系統，商品ABC分析系統及運作成本管理系統等數字化管理報表體系。物流端獨特之處在于它是“一對N”的體系，一個物流中心對應多個門店/前置倉，同時，物流端還具有承接上下游的作用。因此，物流端的數字化管理相對來說要更加精細、科學。值得注意的是，在物流中心的數字化管理中，退貨管理系統也必不可少。

供應鏈數字化轉型最終是要用統一的數字化管理來打通各個環節，從數字化角度用“滿足率”和“及時率”兩個指標，分別從“數量”和“時間”來將供應鏈各個節點打通是很好的方式。“滿足率”和“及時率”兩個指標貫穿了整個供應鏈，門店訂單是否能被及時滿足，涉及到了生產商/供應商對物流中心的滿足率和及時率，更涉及到了物流中心到門店/前置倉的滿足率和及時率，而最終門店對消費者的滿足率和及時率更是經營的關鍵。因此，通過數字化的管理提升各個環節的“滿足率”和“及時率”，做到訂單商品準時到達門店，精準觸達消費者，才能實現供應鏈的運作高效、成本精益，提升服務水平，實現零售企業的利潤。

記者：除了精細化管理水平低以外，國內零售企業打造數字化供應鏈普遍面臨哪些難點？該如何應對？

徐良富：商品的標準化，尤其是生鮮商品標準化，是目前實現供應鏈數字化轉型中的一大難點，也是零售企業供應鏈水平提升的重要基礎之一。商品的非標化直接關系門店下單數量是否精準，例如，大白菜的規格在1kg/顆-3kg/顆不等，門店下單根是按照重量下單，無法精準預估數量，如果預定15kg，很可能只有5顆，最多滿足5個消費者需求，就會造成了很多銷售機會損失。此外，商品品質標準不一，也會造成門店商品損耗率的參差不齊，消費者消費體驗下降。

圖3 日本物流中心KPI管理體系的建立

圖4 某企業物流中心的KPI管理體系階段性成果

生鮮商品的標準化管理不僅是零售企業重點攻克的難關，也是整個行業、國家范圍內正在努力攻克的課題，例如，零售企業積極在物流中心布局中央廚房或者生鮮加工中心，以將生鮮商品標準化處理；國家也在積極推動生鮮冷鏈基礎設施建設，致力于從源頭對生鮮商品進行質量、規格標準化，全程冷鏈管理，保證生鮮產品品質。

不可忽視的是，這一問題與我國生鮮商品的交易和消費習慣密切相關，我國生鮮商品以產定銷，習慣以散裝、稱量的方式進行交易。個/袋/盒/箱等規格化交易習慣尚未形成，因此，無論是從企業、行業還是國家層面來說，引導消費者改變傳統生鮮消費習慣也十分重要。

記者：在零售企業供應鏈數字化轉型以及供應鏈管理水平提升方面，日本有哪些先進經驗可借鑒？

徐良富：首先是做好生鮮商品標準化。日本在源頭根據重量、尺寸、甜度等對生鮮商品分等級并進行標準規格包裝，消費者更是形成了個/袋/盒/箱等規格化商品購買習慣。隨著我們年輕一代消費群體日漸成為消費主力，以及零售企業的積極引導下，相信這樣的消費習慣也會形成，這將極大程度地提升我國零售企業的供應鏈運作水平，為打造數字化供應鏈加速。

其次，國內零售門店/前置倉端下單精度低，除了商品標準化以外，還有一個方面原因就在于下單系統的應用，雖然我國零售企業普遍有訂單助手輔助人工下單，但是應用起來非常復雜；同時，我國零售企業的高促銷頻率，也導致訂單助手中的商品系數維護頻率高、難度大；下單人員不穩定，更是加重了訂單助手的應用不穩定。在這方面，日本零售企業在門店/前置端采用了iPOS門店管理系統，員工能夠精準掌握商品下單時機，并能隨時下單，在數據積累的前提下，下單精度很高。

再從整個供應鏈角度來看，日本零售企業供應鏈具有“短鏈”優勢，日本零售企業供應鏈主要包括生產商、共配中心、門店和消費者，與我國零售企業相比，少了生產商到各地供應商倉庫，供應商倉庫再到物流中心的環節，鏈路短；在供應鏈運作中，日本零售企業沒有 “退貨”環節，不需要商品逆向物流，運作起來更簡捷；此外，在供應鏈載具條件、運輸條件方面也有很大的優勢。每個零售企業的特征都不一樣，但這些經驗都十分值得我們思考。

總之，數字化是供應鏈水平提升的工具之一，但并非目的，零售企業要懂得借助數字化管理工具和精細化的管理方法來持續提升企業的供應鏈水平，以提高企業的持續盈利能力。

商品的標準化，尤其是生鮮商品的標準化，是目前實現供應鏈數字化轉型中的一大難點。這一問題與我國生鮮商品交易和消費習慣密切相關，無論是從企業、行業，還是國家層面來說，都要積極引導我國消費交易和習慣從散裝、稱量的方式向個/袋/盒/箱等規格化方式轉變。