汽車零部件設(shè)計開發(fā)過程中的項目管理概述

方文輝

（智馬達汽車有限公司）

項目是為了創(chuàng)造特定的產(chǎn)品或服務(wù)而進行的一次性努力。項目管理是為了完成一個特定的項目目標，應(yīng)用一定的規(guī)范、流程或制度對項目的資源進行全面的規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，并使其系統(tǒng)化的過程。汽車零部件從概念設(shè)計到開發(fā)，再到產(chǎn)品投產(chǎn)，必須滿足對應(yīng)階段的項目管理要求，才能完整地實現(xiàn)產(chǎn)品的各項功能或性能，滿足產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)要求。目前對汽車整車開發(fā)項目管理的研討文章較多，但針對汽車零部件項目管理的具體內(nèi)容較少。文章從汽車零部件的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)流程角度，結(jié)合其項目管理特性，詳細闡述汽車零部件設(shè)計和開發(fā)過程中需符合的項目管理對應(yīng)階段的要求。

1 汽車零部件設(shè)計開發(fā)流程

汽車零部件設(shè)計開發(fā)流程遵守整車開發(fā)過程，一般分為產(chǎn)品策劃、概念設(shè)計、工程開發(fā)、工業(yè)化4個階段。每一個階段為下一個階段提供必要的輸出。產(chǎn)品策劃階段輸出產(chǎn)品組目標和需求、產(chǎn)品組屬性、產(chǎn)品組功能，完成產(chǎn)品組定義；概念設(shè)計階段輸出概念設(shè)計結(jié)果、外型及內(nèi)飾模型合并、系統(tǒng)選型、項目經(jīng)濟型性評估和項目內(nèi)容批準；工程階段輸出工程設(shè)計結(jié)果，完成產(chǎn)品造型設(shè)計、確保幾何兼容性、完成采購定點流程、產(chǎn)品文件歸檔；工業(yè)化階段輸出產(chǎn)品驗證結(jié)果，完成質(zhì)量保證及銷售準備活動、完成批量前制造活動，正式進入量產(chǎn)階段，完成最終項目狀態(tài)報告[1]。

4個階段涉及汽車產(chǎn)業(yè)全價值鏈的業(yè)務(wù)模塊，幾乎涵蓋所有部門，包含銷售、規(guī)劃、研發(fā)、采購、制造、質(zhì)量、財務(wù)、工廠等，多個業(yè)務(wù)部門協(xié)同工作且交互緊密。汽車零部件設(shè)計開發(fā)必須有“通用語言”作為各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)溝通的基礎(chǔ)，零部件設(shè)計和開發(fā)流程便是汽車零部件設(shè)計開發(fā)團隊的“通用語言”。

由于汽車零部件設(shè)計開發(fā)存在自己固有的特性，其流程是從實踐中總結(jié)出來的、有規(guī)律的，能保證產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交付期的開發(fā)工作管理程序，故主機廠及供應(yīng)商的開發(fā)流程必然有著相同的邏輯，按階段實施、分節(jié)點管控。

2 汽車零部件項目管理特性

汽車零部件設(shè)計開發(fā)流程中使用項目管理模式進行管控，即項目管理模式與汽車零部件設(shè)計開發(fā)過程相結(jié)合，形成汽車零部件設(shè)計開發(fā)過程的項目管理。該流程是項目管理團隊形成項目計劃的基礎(chǔ)，遵循項目計劃，對項目進行精細化管理[1]。

汽車的開發(fā)是相當復(fù)雜的過程，牽涉到工程設(shè)計、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品驗證、市場營銷等多個環(huán)節(jié)[1]。汽車零部件項目管理是通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，明確各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的邏輯關(guān)系，以及階段交付物的輸入輸出關(guān)系，旨在實現(xiàn)項目的特定目標的管理方法體系[2]。相應(yīng)汽車零部件項目管理有如下特點：

1）限制性：有起止時間。達到項目目標后結(jié)束。如未達到項目目標，則項目失敗。同時在人力資源，投資等方面也有嚴格限制。資源投入水平如圖1所示；

2）獨特性：未知因素多。是未曾做過的、或未曾用相同的方式做過的，未由完全相同的人做過的；

3）領(lǐng)導(dǎo)方式：采用項目經(jīng)理負責制，強調(diào)個人責任；

4）管理方式：臨時動態(tài)的組織形式，即項目組；

5）專業(yè)領(lǐng)域：跨學(xué)科，涵蓋所有部門業(yè)務(wù)。

圖1 項目資源投入水平圖

項目管理可以把每一個項目劃分成若干個階段，以便有效地進行管理控制，并與該項目日常運作聯(lián)系起來，這些項目階段合在一起稱為項目生命期[3]，項目生命期的特性如圖2所示。在汽車零部件項目生命期內(nèi)，項目管理的過程包括項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾，其相互間的流程關(guān)系如圖3所示。

圖2 項目生命特性圖

圖3 項目流程關(guān)系圖

汽車零部件項目管理中的質(zhì)量閥點對項目能否如期推進起決定性作用，其意義是對各階段的工作進行總結(jié)，評估當前階段的工作成果是否達到了預(yù)期目標，評估風險，后續(xù)階段的準備，利用項目管理的SMART原則，評估是否進入下一項目階段。汽車零部件設(shè)計開發(fā)采用項目管理模式，可以提高各種資源的利用率，降低項目運行風險，繼而縮短完成目標的時間，減少項目成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，最終提高項目的績效。

3 零部件設(shè)計開發(fā)各階段項目管理

按照汽車零部件設(shè)計開發(fā)流程，運用項目管理模式，可將設(shè)計開發(fā)過程分為13個節(jié)點，即13個閥點。為確保項目的順利推進，每個節(jié)點需要在項目管理的可控范圍內(nèi)，甚至在項目管理成員的支持下，將汽車零部件產(chǎn)品做到極致。

3.1 產(chǎn)品策劃階段項目管理

在產(chǎn)品策劃階段，主要進行以下項目活動：市場調(diào)研、產(chǎn)品定位、競爭對手分析、項目邊界確定、經(jīng)濟可行性分析，形成項目任務(wù)書。此階段需要通過3個節(jié)點，分別是項目策略意圖、項目技術(shù)要求和項目策略完成。

項目策略意圖節(jié)點的主要任務(wù)是：審批項目戰(zhàn)略意圖和闡明產(chǎn)品組合策略問題，這也是此節(jié)點的決策輸出物。汽車零部件系統(tǒng)需要理解項目策略意圖，識別出產(chǎn)品組合策略問題，例如：價格差異、技術(shù)差異、產(chǎn)品定位差異、銷量差異[1]。零部件需要交付產(chǎn)品設(shè)計概念規(guī)范（DCS）、產(chǎn)品組合配置表。

項目技術(shù)要求節(jié)點的主要任務(wù)是：簽發(fā)項目技術(shù)要求，使前沿工程和整車項目內(nèi)容及既定的基礎(chǔ)技術(shù)互相兼容[1]，明確產(chǎn)品輸入以支持基礎(chǔ)技術(shù)定義，如屬性、尺寸、造型需求等。零部件設(shè)計開發(fā)則需要輸出每項對應(yīng)的技術(shù)支撐文件，如產(chǎn)品設(shè)計構(gòu)想、策略意圖問題解決方案、產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書、產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范等。

項目策略完成節(jié)點的主要任務(wù)是：簽發(fā)項目策略，首次明確產(chǎn)品定義，簽發(fā)策略性問題的解決方案，批準項目啟動的先決條件[1]。零部件則需明確產(chǎn)品定義，進一步研究方案建議，編制長周期計劃草案，確認產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)所需的資源。

3.2 概念設(shè)計階段項目管理

概念設(shè)計階段主要進行的項目活動有：造型開發(fā)、工程方案確定、分析項目中的沖突和難點、車型配置表、整車技術(shù)描述、項目經(jīng)濟性評估。

概念設(shè)計階段需要通過2個節(jié)點，分別是項目啟動、概念批準。

項目啟動節(jié)點，設(shè)定項目目標、任務(wù)、先決條件、從項目啟動至概念批準節(jié)點的項目預(yù)算。項目管理推進關(guān)鍵交付物如下：

1）設(shè)定商務(wù)目標、項目任務(wù)以及項目財務(wù)投資。零部件需要交付產(chǎn)品定位描述、產(chǎn)品預(yù)估投資成本、開發(fā)費和單件成本，且需要進行單件成本的對標。這涉及到概念數(shù)據(jù)的設(shè)計參數(shù)交付，如質(zhì)量、尺寸、材料、功能要求等；

2）零部件BOM表梳理，整理出長周期零部件的周期，依據(jù)整車開發(fā)2級計劃排出長周期零部件的3級計劃；

3）此節(jié)點決定項目的先決條件，包括但不限于：a）決定整車項目計劃，交付零部件3級計劃；b）確認造型計劃，確認2選1模型。交付造型零部件典型斷面、概念造型可行性分析及概念數(shù)據(jù)；

c）供應(yīng)商定點計劃，供應(yīng)商介入需求。進行供應(yīng)商零部件技術(shù)交流，交付工程能力評估；

d）確認質(zhì)量目標，包括質(zhì)量部門跟進工作內(nèi)容；e）零部件共用和沿用方案。進行沿用件的設(shè)計及布置推進。

概念批準節(jié)點，實現(xiàn)項目和產(chǎn)品各方面平衡，批準至項目批準前的項目預(yù)算。項目管理推進關(guān)鍵交付物如下：

1）確定業(yè)務(wù)方程式、周期、平均產(chǎn)量、總投資、材料成本、收益等。對零部件開發(fā)策略和方案進行BC核算，擇優(yōu)選取；

2）確立項目的目標銷量、車型級別、定價策略、基于假設(shè)的生命周期定價、客戶使用成本、利潤率。零部件交付SOR文件，零部件供應(yīng)商以此為報價依據(jù)；

3）決策到項目批準節(jié)點前的投資方案，包括項目批準前的長周期投資是否必要。依據(jù)項目開發(fā)需求，針對長周期零部件進行技術(shù)商務(wù)交流，提前定點申請交付；

4）確認SA簽訂的計劃，SA是根據(jù)確定的符合系統(tǒng)選型的定點計劃來簽訂的，定點計劃即是零部件開發(fā)3級計劃的1個節(jié)點。

3.3 工程開發(fā)階段項目管理

在工程開發(fā)階段主要進行的項目活動有：項目批準和實施。凍結(jié)造型A面，完成工程詳細數(shù)模設(shè)計和初步工程驗證，發(fā)布用于工裝開發(fā)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，產(chǎn)品文件歸檔。

工程開發(fā)階段需要通過2個節(jié)點，分別是項目批準、工程發(fā)布。

項目批準節(jié)點，批準項目目標和項目剩余部分預(yù)算。項目管理推進如下關(guān)鍵交付物：

1）批準項目商務(wù)、技術(shù)和市場目標，包括項目經(jīng)濟性分析，產(chǎn)品內(nèi)容展示[1]。對應(yīng)零部件DCS文件終審、SOR文件更新，技術(shù)條件固化，統(tǒng)一報價基準；

2）確認供應(yīng)商合同簽訂的狀態(tài)及計劃。零部件供應(yīng)商定點，交付與供應(yīng)商達成一致的零部件技術(shù)協(xié)議并簽字發(fā)布；

3）簽發(fā)項目剩余部分預(yù)算投資。確認對應(yīng)零部件開發(fā)費是否在剩余投資預(yù)算范圍內(nèi)。

工程發(fā)布節(jié)點，對各部門的交付物進行評審，在此基礎(chǔ)上對以下事項進行狀態(tài)評估或決策批準：

1）制造可行性報告評審。零部件結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)評審、交付專業(yè)內(nèi)部評審報告和跨部門評審報告。Check-list點檢、DFMEA問題點檢、前期項目經(jīng)驗問題點檢；

2）長周期模具鑄造啟動。按照每個零部件的開發(fā)周期啟動模具開發(fā)，啟動時間需遵守項目節(jié)點。交付零部件模具設(shè)計方案評審紀要、方案整改反饋、凍結(jié)模具設(shè)計數(shù)據(jù)；

3）確定市場商業(yè)爬坡計劃，需跟工業(yè)爬產(chǎn)計劃統(tǒng)一。零部件供應(yīng)商遵守項目節(jié)點、工廠產(chǎn)量及排產(chǎn)計劃，交付PPAP計劃及過程控制文件；

4）確定市場發(fā)布關(guān)鍵事項內(nèi)容及市場投放關(guān)鍵事項的計劃。零部件遵守正式工裝樣件交付時間，編制項目的模具開發(fā)計劃并跟蹤推進；

5）決定在批量生產(chǎn)前制造的生產(chǎn)驗證車和商業(yè)用途車的數(shù)量和配置，分析驗證量產(chǎn)前計劃。交付零部件的設(shè)計和工藝驗證報告、零部件分供方清單。

3.4 工業(yè)化階段項目管理

工業(yè)化階段的主要任務(wù)是模具及工裝實現(xiàn)、零部件系統(tǒng)和整車驗證、完成工程樣車的制造和試驗、驗證產(chǎn)品設(shè)計。初步驗證批量生產(chǎn)能力，批量生產(chǎn)樣車驗證、確認工藝裝備、檢驗流程、形成批量生產(chǎn)能力。

工業(yè)化階段需要通過6個節(jié)點，分別是產(chǎn)品與生產(chǎn)工藝驗證、投產(chǎn)準備、投產(chǎn)驗收、量產(chǎn)準備、銷量批準、最終狀態(tài)報告。

產(chǎn)品與生產(chǎn)工藝驗證節(jié)點主要進行以下項目活動：正式模具及工裝實現(xiàn)，正式工藝對產(chǎn)品驗證。產(chǎn)品級、系統(tǒng)級和整車級設(shè)計驗證。一方面能驗證工藝工裝是否適應(yīng)批量生產(chǎn)要求，另一方面也要對小批量產(chǎn)品進行試驗，確認其技術(shù)水平和質(zhì)量是否達到了預(yù)期設(shè)計目標。在此基礎(chǔ)上對以下事項進行狀態(tài)評估或批準：

1）正式工裝樣車質(zhì)量、性能（VTS）評估。零部件針對正式工裝樣件驗證情況，進行質(zhì)量和性能整改。輸出產(chǎn)品開發(fā)問題唯一性清單，并進行跟蹤推進，直至問題關(guān)閉；

2）正式工裝樣車管理層試車。依據(jù)管理層試車問題清單進行零部件問題整改。反饋PIT問題清單、PSR問題清單。提交問題解決一頁紙或A3報告，直至問題關(guān)閉；

3）制造工藝驗證（MCB）完成。零部件供應(yīng)商對零部件進行檢測，輸出測量報告。主機廠利用Cubing車對零部件進行匹配，出具匹配評估問題報告，提出整改要求，并跟蹤關(guān)閉；

4）生產(chǎn)樣車（PPV）制造狀態(tài)評估及批準。進行批量生產(chǎn)樣車制造驗證。零部件DVP試驗完成，交付合格試驗報告。

投產(chǎn)準備節(jié)點主要進行以下項目活動：簽發(fā)詳細的項目投產(chǎn)計劃，確保生產(chǎn)系統(tǒng)為投產(chǎn)準備完畢。主要交付物如下：

1）按照市場投放計劃，確認一系列持續(xù)的商業(yè)投放活動。對參加商業(yè)活動的車輛，使用當前最佳狀態(tài)零部件，并將裝車狀態(tài)調(diào)整到最佳狀態(tài)；

2）批準小批量試裝，新產(chǎn)品量產(chǎn)前的工裝測試（TT）造車開始。確認零部件工藝裝備、檢驗流程、形成批量生產(chǎn)能力。零部件合格率提升到95%及以上，啟動皮紋加工。進行OTS工程認可，認可清單如表1所示；

3）主線工裝試生產(chǎn)。所有零部件的裝配工藝文件及過程控制文件交付使用。

表1 工程認可文件清單

投產(chǎn)驗收節(jié)點主要進行以下項目活動：

1）確認TT造車完成和項目投產(chǎn)狀態(tài)。零部件皮紋加工完成，進行紋理認可；

2）簽發(fā)項目，進入新產(chǎn)品量產(chǎn)前的試生產(chǎn)（PP）階段；

3）供應(yīng)商批量零部件（PPAP）制造啟動。完成零部件批量生產(chǎn)同步工程樣車的批量制造驗證；

4）批準市場投放活動繼續(xù)開展。對應(yīng)展車零部件開發(fā)要求確認，配合展車制作。

量產(chǎn)準備節(jié)點，主要進行以下項目管理活動：確認PP造車完成，生產(chǎn)就緒，市場開始為接單和賣車做準備。項目管理決策關(guān)鍵輸出物如下：

1）簽發(fā)批量生產(chǎn)啟動許可。零部件提交產(chǎn)品亮點特征說明和車主手冊；

2）簽發(fā)市場投放計劃，準備啟動銷售。對應(yīng)零部件需要確保供應(yīng)商產(chǎn)量；

3）認可交樣和銷售的市場執(zhí)行計劃。零部件過程控制符合（PPAP）制造要求，提交SOP認可資料進行認可。

銷售批準節(jié)點，零部件的開發(fā)進入收尾狀態(tài)。項目管理主要進行的活動有：確認新產(chǎn)品量產(chǎn)造車（MP），開始交付給外部消費者。項目管理決策關(guān)鍵輸出物如下：

1）確認可銷售量產(chǎn)階段所造車輛狀態(tài)；

2）許可將量產(chǎn)中的車輛交付給下游客戶；

3）確認正在執(zhí)行的生產(chǎn)爬坡計劃[1]。

最終狀態(tài)報告節(jié)點的主要目標是：正式結(jié)束項目，項目經(jīng)驗總結(jié)。項目管理決策關(guān)鍵輸出物如下：

1）決定項目關(guān)閉，所有工作已經(jīng)完成或成功移交；

2）總結(jié)項目經(jīng)驗，零部件交付產(chǎn)品開發(fā)總結(jié)報告。

4 結(jié)論

隨著國內(nèi)汽車市場競爭日趨激烈，如何能在較短的開發(fā)周期內(nèi)，高效而又保質(zhì)地完成產(chǎn)品開發(fā)，成為國內(nèi)整車制造企業(yè)面臨的一個重大課題。文章對汽車零部件設(shè)計開發(fā)過程中各個階段的項目管理做了詳細概述，確定了各個階段的項目管理目標，并提出了相應(yīng)階段的汽車零部件項目管理決策關(guān)鍵輸出物和相應(yīng)的交付物。鑒于汽車零部件設(shè)計開發(fā)方式的多樣性，需要更充分地了解項目管理在不同汽車零部件開發(fā)過程中發(fā)揮的重大作用，不同汽車零部件均需要做到從項目管理的角度去理解項目組的要求，配合項目組的管理工作，保證項目計劃的順利完成，同時針對不同零部件進行創(chuàng)造性地工作，不斷迎接挑戰(zhàn)。