Grab攻占東南亞

覃毅

2009年，一位哈佛商學院工商管理碩士課程的學生，提出了在東南亞地區創立網約車項目的商業提案。這份提案在競賽項目中脫穎而出，憑借學校提供的2.5萬美元獎金，這位哈佛學生在三年后開啟了創業征程。

這是東南亞網約車獨角獸Grab的起點。過去9年，這家總部位于新加坡的共享出行服務公司，業務覆蓋了新加坡、馬來西亞、印尼、菲律賓、越南、泰國等東南亞7國168個城市。

Crunchbase的數據顯示，截至2021年3月，Grab 通過33筆融資募集了超過120億美元。在其融資名單里，軟銀、紀源資本、老虎基金等明星投資機構赫然在目。其中軟銀多次出手，累計注資超過45億美元。

在業務上，Grab從成立之初的交通出行逐漸延伸到外賣、支付、物流、酒店、訂票等垂直服務。9年間，Grab逐漸成長為東南亞地區的超級應用，成功擊退海外出行巨頭Uber和滴滴在東南亞的擴張，并在資本助推下與本土競爭企業拉開差距。

這些成績在Grab創始人陳炳耀看來還遠遠不夠。出生于汽車世家，陳炳耀的祖父輩在汽車行業的不同經歷和積淀，都給他帶來很大影響。陳炳耀形容為“汽車在我的血液里”。

今年3月初有消息稱，Grab計劃以SPAC方式（特殊目的收購公司）在美國上市，如果交易達成，Grab 的估值將在350億至400億美元之間。這意味著，這個東南亞小巨頭，已經開啟沖向更大市場的加速度。

在全球科技互聯網企業相繼涌入東南亞掘金的趨勢下，這頭主動出擊的本土獨角獸，能否在業績壓力下突圍？

“富三代”創業

陳炳耀1982年出生于馬來西亞，其曾祖父做過出租車司機，祖父陳月火白手起家經銷汽車，創辦了在新馬兩地規模很大的陳唱公司（Tan Chong Motor），其父親陳興洲則把公司發展成汽車代理王國，也成為馬來西亞超級富豪之一。

頭頂馬來西亞“富三代”光環，陳炳耀沒有繼承家族產業，與哈佛的同學陳慧玲一同創立了面向東南亞地區提供共享出行服務的Grab。

Grab成立之初，為全身心投入創業，陳炳耀辭去了家族企業中的職位，招致家人不滿并以剝奪家族財產權為威脅。后來，陳炳耀的母親為支持兒子的事業，成為Grab的第一位天使投資人。

和其他網約車與傳統出租車形成競爭不同，Grab一開始就提出與出租車合作，為出租車司機提供分期付款的智能手機。不過，馬來西亞最大的幾家出租車公司都拒絕與陳炳耀合作。直到一家只運營30 輛出租車的新加坡出租車公司給了他一個合作機會，Grab由此開始攻城略地。

憑借早前在家族企業擔任供應鏈和營銷主管的經驗，陳炳耀領導下的Grab很快成為東南亞網約車龍頭。

公開資料顯示，2016年9月，Grab表示在第三方出租車服務市場中已占據95%份額，其中私營車主市場份額占據東南亞市場一半以上。

這樣的成長速度與不斷注入的資本形成正向循環。從Grab融資歷程上看，2014-2016年，Grab完成了從A輪到F輪六輪融資，募資達14.4億美元，投資者包括祥峰投資、GGV紀源資本、老虎全球基金、高瓴資本、軟銀、滴滴出行等知名企業和機構。

近兩年，Grab又相繼獲得軟銀的兩次注資，軟銀成為Grab的三大股東之一。另外兩大股東則是Uber和滴滴。而軟銀也是Uber、滴滴的股東。

曾在軟銀東京總部負責出行公司投資的Ming Maa，在2016年加入Grab擔任總裁。他在接受采訪時曾表示，東南亞市場機會前景廣闊，“在中國、美國、印度，互聯網的各個領域都有很多強大的公司，但在東南亞當時并沒有什么大型公司”。

本地化運營

與滴滴、Uber等出行服務公司實行全球標準化運營不同，Grab的打法驗證了東南亞的本地化模式。

Grab也經歷了摸石頭過河的階段。早期，Grab的運營以快速模仿對手并強砸補貼為主，其參考對象是Uber。

2015年初，Uber開始購買車輛，相應地，Grab也從2015年末入股租車公司到2016年開始購買車輛。

不過，亦步亦趨并沒有給Grab帶來太大收獲，后來Grab逐漸注重本地化運營，形成自己的特色。比如采取靜態價格收費，一旦訂單生效價格就會被固定——這在交通擁堵的東南亞城市，切中了用戶出行痛點。

此外，相較于Uber等網約車僅支持線上支付，Grab在線上支付尚未普及的東南亞支持現金支付，滿足用戶需求。

“我們所做的每件事都有高度本地化的特色，永遠比競爭對手更了解客戶。”Grab副總裁Ming Maa接受媒體采訪時提到，Uber曾在炎熱的夏天推出一項為乘客送冰激凌的計劃，Grab借鑒此做法，選擇贈送東南亞“水果之王”榴蓮，獲得更多當地人的認可。

Grab還與東南亞當地多個平臺商戶合作開發顧客積分系統，允許顧客在Grab乘車攢下的積分購買相應等值的代金券，在合作伙伴的平臺上消費。2017年3月，Grab將出租車與私家車服務打通，推出低價產品Just Grab，以低價開拓了更大市場。

如果拉長時間線來看，Grab的成長路徑也突顯了區域性擴張思路：一方面，在同一個市場里提供更多服務;另一方面，不斷進入不同的東南亞市場。

據Grab官網資料，2012年6月成立后，Grab在2013年進入菲律賓市場，在2014年進入越南和印尼市場。同時，Grab還推出許多細分業務來滿足市場的多元需求，包括摩托車預約平臺Grab Bike、拼車服務Grab Hitch和餐品配送服務Grab、移動支付Grabpay等。

如今，Grab成為了一個具備多元化服務的東南亞超級應用程序。Grab的官網頁面上掛著口號：“Southeast Asia's superapp. Super local. Super every day.（東南亞的超級應用程序，超級本地化，超級美好的每一天）”。

擊退Uber

伴隨著Grab一路野蠻生長的，是外來掘金者和本土勢力的雙重夾擊。在Grab的萌芽期，北美網約車巨頭Uber開始進入東南亞，憑借著每年2億美元的投入，Uber東南亞快速成為有力競爭者。

此外，東南亞本土企業Gojek也是Grab長期以來的勁敵。Gojek借助當地摩托車駕駛員提供即時性的“最后一公里”服務（類似于摩托車版本的Uber），Gojek的服務也從出行拓展至食品外賣、市場代購、個人信使、點卡繳費、上門按摩、美容保養等領域。

在業務上，Gojek也與Grab有諸多相似之處。比如在FinTech尚未普及的東南亞，Gojek推出第三方金融支付平臺Gopay，瞄準了東南亞金融生意。

和Grab一樣，Gojek身后資本力量雄厚，曾獲得谷歌、KKR、騰訊、京東、淡馬錫控股、PT Astra International等機構的投資。有數據統計顯示，Grab和Gojek兩大獨角獸幾乎撐起了近幾年東南亞地區的一半投融資份額。

不同的是，Grab在與Uber長達5年的市場爭奪戰里逐步壯大了實力。2013年至2018年間，Uber在東南亞市場展開對Grab的強烈攻勢，然而隨著Uber在中國市場的失利以及在東南亞長期燒錢所帶來的財務壓力，最終Uber以7億美元虧損的代價，將東南亞業務出售給Grab，獲得Grab 27.5%的股份。

事實上，作為Uber和Grab的共同投資者，軟銀也積極推動兩者合并。此外，有消息稱，軟銀也多次推進Grab和Gojek的合并談判，軟銀方面稱，合并能夠減少雙方激烈競爭帶來的現金消耗。

這也透露著，盡管已成為東南亞網約車獨角獸，Grab目前最大的問題還是太燒錢。

從運營角度看，Grab依靠出租車司機快速起家，解決了服務供應端來源，但Grab從每一輛車的行程所獲毛利大概只有0.3美元。而且，司機對平臺依賴性弱，可控性差也加大了平臺維護成本，所以Grab后期轉向了私家車領域。

從市場競爭角度，為搶占市場份額，Grab投入了大量補貼，不斷壓低出行服務價格，需要繼續花大價錢補貼守住市場地位。

2020年，新冠疫情席卷全球，Grab業務也受到不小影響。6月份，市場傳聞稱Grab將裁員約300人，相當于員工總數的5%。同時，Grab也可能削減一些非核心業務，調整資源把重心放在出行、配送、支付和金融服務業務上。

不過，融資步伐還在持續。2個月后，Grab據傳已獲得韓國私募股權基金STIC Investments 2億美元投資，這是疫情暴發以來的第一筆融資。

目前，成立9年融資超百億元的Grab面臨更重要的抉擇。2021年3月10日，市場消息稱，Grab或將以特殊目的收購公司（SPAC）形式作為赴美上市選擇方案。

走向全球資本市場的聚光燈，Grab需要在過往戰績和光環之外講述新的故事。