企業(yè)全面預(yù)算管理中的問題與對策研討

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，市場競爭也越來越激烈，在這種情況下，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題是能否及時準(zhǔn)確的抓住機遇并避開風(fēng)險。全面預(yù)算管理能夠幫助企業(yè)管理者通過編制預(yù)算和對未來發(fā)展的規(guī)劃，來確定企業(yè)的未來發(fā)展方向，進(jìn)而能夠預(yù)測企業(yè)未來可能出現(xiàn)的風(fēng)險，并針對性的制定出防范措施。因此，越來越多的企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理，但是在實施過程中還存在部分問題。文章分析了企業(yè)實施全面預(yù)算管理可能存在的問題，并從提高各層級員工全面預(yù)算管理意識、重視預(yù)算前期調(diào)研準(zhǔn)備工作、選取科學(xué)合理的預(yù)算編制方法、加強預(yù)算執(zhí)行過程管控、做好預(yù)算執(zhí)行分析報告以及完善績效考核制度等方面作出了相應(yīng)的改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;預(yù)算編制;預(yù)算執(zhí)行;預(yù)算考核

全面預(yù)算管理是企業(yè)的一項重要管理工具和管理手段，不僅能夠提高企業(yè)管理的效率，還能對企業(yè)資源進(jìn)行合理的利用和優(yōu)化配置，也是保障企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和重要意義

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

預(yù)算管理是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，充分、全面的預(yù)測企業(yè)未來一段期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果，并對企業(yè)擁有的財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置，通過對預(yù)算執(zhí)行過程的管控，比較和分析實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)的差異，進(jìn)而對企業(yè)經(jīng)營活動作出改善和調(diào)整，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列管理活動。

（二）實施全面預(yù)算管理的重要意義

1.有助于推動企業(yè)對現(xiàn)有資源進(jìn)行整合和優(yōu)化配置

企業(yè)實行全面預(yù)算管理，能夠?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)有的各種資源進(jìn)行合理的利用和優(yōu)化配置。預(yù)算編制的過程，也是企業(yè)對自身擁有的資源進(jìn)行梳理和再分配的過程。企業(yè)通過進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算、 投資預(yù)算、融資預(yù)算以及財務(wù)預(yù)算的編制和執(zhí)行，來對各項經(jīng)營活動進(jìn)行全面的監(jiān)控，從而對企業(yè)的各項業(yè)務(wù)、人員、資金及技術(shù)等各類資源持續(xù)的進(jìn)行優(yōu)化配置，以達(dá)到充分且高效的利用。

2.有助于促進(jìn)企業(yè)部門之間進(jìn)行密切的溝通和協(xié)調(diào)，以保證實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)

全面預(yù)算管理要求企業(yè)所有員工都要積極參與到預(yù)算中來，各部門不僅要預(yù)算自己的目標(biāo)，也要關(guān)注其他部門的目標(biāo)，并要能及時、準(zhǔn)確的評估其他部門的目標(biāo)計劃對本部門目標(biāo)的影響。通過預(yù)算編制，能夠加強各部門之間的聯(lián)系，各部門各層級需要進(jìn)行自上而下及自下而上的溝通和交流，最后達(dá)成共識，以確保公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.有助于防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)盈利能力

企業(yè)編制預(yù)算設(shè)立了預(yù)算目標(biāo)，管理者通過定期不定期的比較實際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)，分析出現(xiàn)的異常情況，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中新的機遇或存在的問題和風(fēng)險，從而及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，抓住機遇，規(guī)避風(fēng)險，更好的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

4.有助于完善企業(yè)績效考核制度，調(diào)動員工積極主動性

企業(yè)設(shè)立了預(yù)算目標(biāo)，并將預(yù)算目標(biāo)層層分解到各部門，各部門就需要承擔(dān)與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的責(zé)任，通過定期將實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)比較，可以評估各部門的績效。企業(yè)可以制定多種績效考評方式，從而調(diào)動員工工作的積極主動性。

現(xiàn)階段國內(nèi)大型集團(tuán)企業(yè)，基本都已經(jīng)施行全面預(yù)算管理，但由于企業(yè)對全面預(yù)算管理研究不夠，認(rèn)識不足，且缺乏實際操作經(jīng)驗，全面預(yù)算管理實施中還存在很多問題，有些企業(yè)甚至是流于形式。

企業(yè)各職能部門對全面預(yù)算認(rèn)識度不夠，部門之間缺乏溝通，理念不統(tǒng)一。有不少人認(rèn)為，自己只要做好本職工作就好，預(yù)算跟我沒關(guān)系，預(yù)算是財務(wù)部門通過制定考核指標(biāo)管控其他職能部門的，因而對編制預(yù)算存在敷衍、抵觸的情緒，甚至?xí)霈F(xiàn)為了比較容易的完成考核指標(biāo)，人為的壓低收入，虛增成本等預(yù)算松弛現(xiàn)象，使得企業(yè)無法實現(xiàn)成本最小化，利潤最大化，影響全面預(yù)算管理的有效性。

部分企業(yè)編制預(yù)算前沒有進(jìn)行充分的市場調(diào)研，沒有和內(nèi)外部客戶進(jìn)行充分有效的溝通，內(nèi)部各層級也未能就某一項目達(dá)成一致意見，導(dǎo)致在預(yù)算執(zhí)行中很可能會出現(xiàn)由于預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生改變，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏差較大，從而難以完成既定的預(yù)算目標(biāo)。

另外，很多企業(yè)編制預(yù)算會使用傳統(tǒng)的增量預(yù)算編制方法，編制依據(jù)過多的依賴歷史數(shù)據(jù)，而沒有考慮企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化會對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生影響，從而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生較大的偏差，預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)。

（三）預(yù)算執(zhí)行偏差較大，未及時查找異常原因

企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定后，應(yīng)將相關(guān)預(yù)算指標(biāo)逐級分解，責(zé)任到部門，并動態(tài)監(jiān)控預(yù)算指標(biāo)完成情況，一旦發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差較大，要及時查找原因，調(diào)整經(jīng)營方針策略，以糾正執(zhí)行結(jié)果。但實際上，有不少企業(yè)預(yù)算制定好后，束之高閣，不能及時將指標(biāo)責(zé)任到部門，各部門也不會主動去關(guān)注預(yù)算執(zhí)行情況，常常是預(yù)算執(zhí)行結(jié)果在財務(wù)數(shù)據(jù)上出現(xiàn)明顯偏差時，才發(fā)現(xiàn)異常去查找原因，但這時很可能已經(jīng)為時已晚，難以糾正了。

（四）預(yù)算基礎(chǔ)發(fā)生變化，不能適時調(diào)整預(yù)算

在企業(yè)實際經(jīng)營活動中，有時候由于經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化或者出現(xiàn)一些不可抗力事件，導(dǎo)致當(dāng)初的預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，原有預(yù)算已不再適用，必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)念A(yù)算調(diào)整。但很多企業(yè)由于調(diào)整預(yù)算會影響到集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)而不能夠進(jìn)行調(diào)整或者調(diào)整不到位。

（五）預(yù)算考核機制不健全，難以調(diào)動員工積極性

有的企業(yè)雖然有根據(jù)預(yù)算目標(biāo)實行績效考核制度，但是由于預(yù)算指標(biāo)沒有下發(fā)至相關(guān)的責(zé)任部門，或者下發(fā)到相關(guān)責(zé)任部門但因為按部門進(jìn)行績效考核較為復(fù)雜，所以就對全體員工進(jìn)行統(tǒng)一考評，大家做好做壞都一樣，這就容易挫傷了員工工作積極性，難以發(fā)揮出績效考核制度的激勵作用。

三、改善企業(yè)全面預(yù)算管理問題的建議與措施

對于企業(yè)施行全面預(yù)算管理過程中遇到的常見問題，文章給出下列措施與建議以供企業(yè)參考。

企業(yè)應(yīng)該組織員工進(jìn)行全面預(yù)算管理知識的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，以加深員工對全面預(yù)算管理的理解，并能充分意識到施行全面預(yù)算管理對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和未來發(fā)展的重要性，從而消除員工認(rèn)為的預(yù)算是為了考核扣錢的想法，端正員工對全面預(yù)算管理工作的態(tài)度，從而能夠積極主動的參與到全面預(yù)算管理中來，群策群力，踏踏實實的做好份內(nèi)的預(yù)算編制和執(zhí)行工作。特別是企業(yè)經(jīng)營層，更應(yīng)該提高對全面預(yù)算管理的重視程度，充分發(fā)揮帶頭示范作用，使得全面預(yù)算管理能夠順利實施，發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（二）重視前期調(diào)研溝通工作，選取科學(xué)合理的預(yù)算編制方法

為了提高預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率，企業(yè)編制預(yù)算前，應(yīng)進(jìn)行充分的調(diào)研溝通，以確定預(yù)算編制基礎(chǔ)。比如做銷售預(yù)算前，需要對未來一段時間企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境做出正確的分析判斷，以確定預(yù)算期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營方向和經(jīng)營規(guī)模;做投資預(yù)算時，應(yīng)根據(jù)銷售預(yù)算、現(xiàn)有的生成能力及資金情況綜合考慮預(yù)算期內(nèi)的投資計劃;做融資預(yù)算時，需要按照經(jīng)營規(guī)模及投資計劃測算出融資規(guī)模，并根據(jù)企業(yè)實際情況選取合適的融資方式等。另外如果是集團(tuán)內(nèi)的下級企業(yè)，預(yù)算內(nèi)容涉及“三重一大”事項的，還需要跟上級單位做好溝通協(xié)調(diào)工作，達(dá)成一致意見，避免預(yù)算執(zhí)行時，預(yù)算基礎(chǔ)發(fā)生重大變化。

企業(yè)確定預(yù)算編制基礎(chǔ)后，還應(yīng)該選取科學(xué)合理的編制方法，不同的預(yù)算可以選取不同的編制方法。比如編制銷售預(yù)算，可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)結(jié)合市場調(diào)研情況使用增量預(yù)算法編制，而人員費用預(yù)算則采用零基預(yù)算法較為合理。編制人員費用預(yù)算時，應(yīng)該先梳理下各部門具體情況，確定各部門需要的人員數(shù)量及技能要求，然后再測算人員費用。

另外，對于預(yù)算編制周期，絕大多數(shù)企業(yè)采用定期預(yù)算法，這樣能夠使預(yù)算期間與會計期間相對應(yīng)，有利于將實際執(zhí)行數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)比較，便于對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評價。但是容易導(dǎo)致短期行為的出現(xiàn)，不利于企業(yè)長期經(jīng)營活動的規(guī)劃。為了克服定期預(yù)算的缺點，可以采用滾動預(yù)算法。滾動預(yù)算的預(yù)算期和會計年度無關(guān)，它始終保持十二個月，每一個月或一個季度結(jié)束，就根據(jù)新的情況調(diào)整和修訂剩余月份的預(yù)算，并在原預(yù)算期的基礎(chǔ)上增加下一個月或下一個季度的預(yù)算，從而逐期向后滾動，接連不斷地以預(yù)算形式規(guī)劃企業(yè)未來經(jīng)營活動。當(dāng)然也可以嘗試定期預(yù)算和滾動預(yù)算相結(jié)合的編制方法，即在年度預(yù)算執(zhí)行期內(nèi)，按月或者按季度編制簡單的預(yù)算，以便于經(jīng)營者及時掌握年度預(yù)算預(yù)計執(zhí)行結(jié)果，當(dāng)出現(xiàn)較大偏差時能及時調(diào)整經(jīng)營方針，這樣最大限度的保證了年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

全面預(yù)算管理是個系統(tǒng)性工程，要想充分發(fā)揮全面預(yù)算的管理作用，各個環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，其中預(yù)算過程控制更是重中之重。

預(yù)算控制是指企業(yè)以各預(yù)算指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，通過對預(yù)算指標(biāo)分解、經(jīng)營過程管控、執(zhí)行差異分析等活動來保障企業(yè)經(jīng)營不偏離預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的管理活動。企業(yè)確定預(yù)算目標(biāo)后，應(yīng)該將相關(guān)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層細(xì)化分解，責(zé)任到各部門，各部門再將本部門指標(biāo)細(xì)化到季度甚至是月度。比如：可以將收入指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)部門，甚至是各個業(yè)務(wù)板塊或者各個產(chǎn)品;將各成本指標(biāo)分解至成本中心;將人員費用指標(biāo)分解到人力資源;將其他費用指標(biāo)分解至綜合管理部門等。各預(yù)算指標(biāo)分解到位后，各部門需指定指標(biāo)控制責(zé)任人，對所負(fù)責(zé)的指標(biāo)實行動態(tài)監(jiān)控，實時比較指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的差異，發(fā)現(xiàn)異常及時分析原因并向上匯報。財務(wù)部門作為重要的管理部門和核算部門，也應(yīng)該監(jiān)控預(yù)算的總體執(zhí)行情況，對預(yù)算內(nèi)的費用，嚴(yán)格把控預(yù)算進(jìn)度;對預(yù)算外的費用，原則上不予批準(zhǔn)。

公司還應(yīng)實行預(yù)算定期分析報告制度。在預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算責(zé)任部門要及時檢查并跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，比較、分析實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的差異，對發(fā)現(xiàn)的問題提出解決方案，并定期向公司預(yù)算管理部門匯報，由其整理后匯總形成公司整體預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，并報送給上級預(yù)算管理部門，為上級預(yù)算管理部門對集團(tuán)整體預(yù)算的執(zhí)行情況實現(xiàn)動態(tài)控制提供資料依據(jù)。

預(yù)算調(diào)整是指在預(yù)算執(zhí)行過程中由于企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，導(dǎo)致當(dāng)初的預(yù)算編制基礎(chǔ)不存在，繼續(xù)執(zhí)行預(yù)算將會產(chǎn)生重大偏差，從而需要對原有預(yù)算進(jìn)行修改的過程。

年度預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，原則上不予調(diào)整。但是全面預(yù)算是企業(yè)對其未來發(fā)展所作的預(yù)測，由于未來存在各種不確定因素以及人們的預(yù)測能力有限，所以在預(yù)算實際執(zhí)行過程中經(jīng)常會出現(xiàn)一些不可抗力事件或者市場環(huán)境、經(jīng)營條件等發(fā)生重大變化，導(dǎo)致原有預(yù)算已經(jīng)不適應(yīng)公司現(xiàn)有情況。此時如果不能及時對原預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，全面預(yù)算就失去了應(yīng)有的指導(dǎo)作用，甚至?xí)ζ髽I(yè)經(jīng)營起反作用，這種情況下就需要對原預(yù)算進(jìn)行及時調(diào)整，這樣才能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。當(dāng)然，預(yù)算調(diào)整必須謹(jǐn)慎，嚴(yán)格控制調(diào)整頻率，調(diào)整重點應(yīng)該放在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的重要的、非正常的以及不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上面，調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)合理、可行，調(diào)整程序應(yīng)該履行嚴(yán)格的審批程序。

績效考核是全面預(yù)算管理中的重要一環(huán)，如果企業(yè)只制定了預(yù)算目標(biāo)卻不對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，就很可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)、預(yù)算管理成為一紙空文。企業(yè)不應(yīng)對全體員工采用統(tǒng)一的考核方法，應(yīng)該根據(jù)自身特點，建立行之有效的考核制度，制定公正科學(xué)的評價指標(biāo)。

企業(yè)可以根據(jù)不同的工作崗位、不同的工作級別，制定出不同的績效考核方法。比如，對企業(yè)的基層員工和普通管理人員可以采用月度績效考核方法，對企業(yè)的中高層管理人員可以采用月度績效和年度績效相結(jié)合的考核方法，而對企業(yè)負(fù)責(zé)人則可以采用年度績效結(jié)合任期內(nèi)績效兌現(xiàn)的綜合考評方法。

企業(yè)要對員工進(jìn)行績效考核，就要先制定評價指標(biāo)。評價指標(biāo)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)分解后的各部門指標(biāo)再結(jié)合各部門的工作特點制定，不僅要有財務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)該有非財務(wù)指標(biāo)。企業(yè)對各部門進(jìn)行考評時，應(yīng)先將實際計算出的各項指標(biāo)與企業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)值相比較，得出各項指標(biāo)對應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后再根據(jù)各項指標(biāo)所占的比重進(jìn)行加權(quán)平均，從而得出各部門的綜合分?jǐn)?shù)。考評結(jié)果不僅應(yīng)與員工的薪酬、職位掛鉤，還應(yīng)根據(jù)工作的難易程度而有所區(qū)別，不能一概而論。另外還需注意，考核要有獎有罰，獎罰并舉，不能只獎不罰，只有這樣才能激發(fā)員工工作的積極主動性，增強其責(zé)任感。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)一項重要的管理工具和管理手段，它可以將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、長短期目標(biāo)和企業(yè)的年度行動計劃協(xié)調(diào)起來，可以將企業(yè)集團(tuán)及其各個分部的目標(biāo)進(jìn)行整合，可以更好地將企業(yè)戰(zhàn)略“落地”，強力保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)持續(xù)提升員工全面預(yù)算管理認(rèn)同感和能力水平，不斷完善全面預(yù)算管理機制，加強預(yù)算執(zhí)行過程管控，重視預(yù)算執(zhí)行分析與考核，通過不斷改進(jìn)和完善全面預(yù)算管理工作，來提高企業(yè)管理水平，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡介：鄧云（1977— ），女，漢族，江蘇連云港人。主要研究方向：企業(yè)全面預(yù)算管理。