基于高質量發展的A勘察設計企業組織結構設計與優化研究

王 智

（中鐵第五勘察設計院集團有限公司 北京 102600）

1 引言

近年來，隨著我國經濟的快速發展，全國勘察設計行業發展也進入了新時代。面對即將到來的“十四五”，整個經濟社會發展全面進入高質量發展新階段，而不同的企業所呈現出的運行形態各不相同。企業的組織結構就是自身運行形態內在設計的體現。作為勘察設計企業，更加需要健全有效的組織結構設計為企業高質量發展助力。本文筆者將結合在企業管理、規劃設計及組織結構優化設計等方面的工作經歷，系統梳理目前各領域、各行業企業的組織結構形式，結合A勘察設計企業的特征提出組織結構優化設計策略，為其發展提供思路。

2 常見組織結構類型及比較

2.1 直線式結構

直線型組織結構（linear structure）是社會發展早期存在的一種簡單直接的組織結構形式，主要適用于規模較小的公司或者直線型管理單位。主要特點：公司中的管理工作均由領導者直接進行管理，不再另外設立職能機構［1］。

2.2 職能制結構

職能型組織結構，又被成為“法約爾模型”或“U型組織”。主要根據職能進行部門分工，簡單說就是企業內部高層到基層，把承擔相同職能的業務部門及人員進行組合，進而設置對應的部門，明確相應職責［2］。

2.3 事業部制結構

事業部制是現在被經常使用的一種組織結構形式，為適應逐漸擴大的企業規模和多樣化經營需求，事業部制結構應運而生。主要的組織結構模式為：在企業總部領導下分設多個事業部，事業部作為獨立的個體，擁有各自的業務、產品和特定的市場，獨立完成某項業務從設計、生產到銷售的全部流程。事業部雖然不是獨立法人，但由于企業總部的授權放權而擁有較大的經營權限，作為利潤中心進行獨立核算，同時自負盈虧。從經營工作來看，事業部與一般的公司沒有太大的不同［3］。

2.4 矩陣型結構

矩陣型結構是指在傳統縱向職能部門系統基礎上結合橫向產品部門系統形成的組合結構。矩陣型結構整合了職能式結構和分布式結構優點，兼顧市場需求與資源優化配置的雙重要求。矩陣型結構建立了垂直的職能指揮鏈條，企業中各個層級對上直接負責的同時，各層級內部各職能單元同時接受縱向領導［4］。

上述四類組織結構分別適用不同性質和經營規模的企業，主要特征及其優點、缺點如表1所示。

表1 常見組織結構形式的特征及優缺點

3 高質量發展對企業組織結構設計的影響

3.1 高質量發展

高質量發展是2017年第十九次全國代表大會提出的新表述，充分表明我國經濟由單純追求發展速度向同時追求發展質量轉變。在保持我國經濟健康發展的同時，適應社會主要矛盾的變化和全面建成小康社會、全面建設社會主義現代化國家的需求，遵循經濟規律發展［5］。

3.2 高質量發展戰略

在國家推進經濟高質量發展的新時代背景下，勘察設計企業也應該思考自我的高質量發展之路。勘察設計企業的高質量發展是指企業在社會高速發展中積淀和培育，為社會提供更豐富、更高品質的價值，這種能力是不能被其他企業代替的，它的最大價值是支持企業長期保持競爭優勢，促進企業長期較好地發展。筆者認為，勘察設計企業的高質量發展應該從抓市場、防風險、引人才、提技術幾個方面著手進行，構成要素包括企業文化、企業創新能力、企業經營能力、企業員工素質、企業市場布局和企業組織結構等。

其中，企業文化是企業高質量發展的動力，企業創新能力是企業高質量發展的源泉，企業員工是企業高質量發展的形成者，企業經營能力和市場布局為企業高質量發展提供保障，企業組織結構是企業高質量發展的基礎環境要素，為企業高質量發展提供機制保障。

4 高質量發展視角的組織結構優化策略

2020年初爆發的疫情把“新基建”推上了高速發展的軌道，我國開始了新一輪的基礎設置和產業結構的優化升級。“新基建”堅持“科技賦能、有效協同、強化運營”的導向，不僅對勘察設計企業提出了新的服務要求，同時也改變了基礎設施建設投資力度。未來在“新基建”背景下發展的勘察設計行業也提出了“更高、更強、更廣、更深”的服務要求。為了適應高質量發展的需求，勘察設計企業的組織結構應該適時進行調整［6－8］。

4.1 高質量發展導向組織機構優化的主要原則

沒有任何一種組織結構形式可以完全適應某一個企業的經營管理，隨著企業性質和規模的不斷變化，企業的組織結構也要不斷優化調整。結合A公司目前發展現狀，在組織結構優化的過程中，需要遵循以下原則：

（1）符合戰略定位原則

在對企業組織架構設計時，要考慮企業制定的發展戰略，尤其是在“十四五”規劃編制年這個特殊時間節點，一定要根據企業發展戰略來優化組織架構，與之相匹配。

（2）兼顧控制與效率原則

在組織結構設計時，要做到集權和分權有效統一。如放權過少，會使企業管理者被瑣事纏身，同時損害下級工作積極性；如放權過多，又可能會出現管理失控，濫用職權狀況。在優化組織結構時，要適度授權放權，厘清權責界面，兼顧控制和效率，促進企業健康發展。

（3）多元化原則

隨著企業的發展，業務多元化程度的提高，為了保證和提高組織的效率，企業所采取的組織結構形式必然趨于復雜。不同的業務部門和單位根據其職責和是否盈利情況，采取不同的組織結構形式。

（4）動態調整原則

根據企業的發展戰略不斷優化企業的組織結構，首先要服務于企業經營目標，同時隨著外部及自身發展情況改進和調整，切實運用在企業的運行中，并通過不斷實踐總結促進其不斷優化。

4.2 組織結構優化設計關鍵影響因素

組織結構的科學適應性影響著企業的運作發展，科學的組織架構設計要能夠與內外部環境吻合，根據企業的情況變化不斷更新和調節，以適應企業的不斷變化發展。優化設計企業組織結構關鍵影響因素主要包括以下幾個方面：

（1）戰略

根據企業的中長期發展戰略和五年發展戰略，建立相匹配的組織架構。例如企業如果實施創新戰略，就需要設計具有靈活性或活力的組織架構；如果企業實施低成本發展戰略，就需要設計適度降低復雜程度以節約管理成本的組織結構。

（2）技術

技術在企業競爭力中占據重要地位，對于勘察設計企業來說主要是創新能力、數字化能力、員工技術能力等?？茖W合理的組織結構能在提升企業專業技術水平與能力的同時，培育出一只具有獨創技術的人才梯隊。

（3）組織規模

隨著組織規模的擴大，使得企業不得不采取更加規范化、分權化、復雜化的組織結構形式［9－10］。

4.3 A公司分模塊組織結構優化設計

基于高質量發展目標，本文認為，A公司的組織結構變革，必須與整個勘察設計行業發展“數字化”和“基建投資新格局”的兩大趨勢和A公司“十四五”期間業務日趨多元化的戰略目標相適應，更好地應對來自產業鏈拓展的壓力、業務發展頂端的壓力和行業內部業務擠壓替代的壓力。在對A公司現行組織結構調研和評價的基礎上，本文對A公司組織結構進行優化分析，針對不同業務類型和運行模式，設計出組織結構優化的細化方案。

（1）職能部門扁平化模式

“扁平化”管理是相對于“等級式”管理構架的一種管理模式。它較好解決了等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下”等弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。

A公司作為國企，要想高效、快速、靈敏地貼近市場，最主要的就是要統籌搭建戰略管控型組織結構，按照“最強軀體”定位，圍繞“戰略執行中心、市場開發中心、利潤創造中心、生產組織監控中心、科技創新中心、資源組織中心”等功能，突出戰略執行、生產經營、利潤創造、風險管控、安全質量和品牌建設等主要職能，優化總部機構和崗位設置方案，探索推行“扁平化”、“大部門制”、“項目制”管理，優化部門內部人員設置，打破障礙，使內部信息流動更順暢、合作更緊密。

（2）創效型部門事業部模式

為激發A公司內部活力，探索建立科學高效的差異化管控模式，包容性更強、體制更加靈活、能夠驅動多業務同步發展的事業部架構體制是應對規?？焖贁U張、直面復雜發展形勢的重要選擇。

針對總承包、海外和資本業務等業務，明確其利潤中心定位，充分發揮其創效作用。按照事業部模式定位，在總部戰略思想的指導與管控下，目標明確且系統化地開展事業部的具體工作。組織模式為“總部＋自主經營體”模式，本質即自主經營體，A公司對其事業部進行差異化授權，各事業部在授權范圍內自主經營，并通過模擬公司化運作獲取利潤，充分釋放經營活力。A公司總部主要針對事業部的發展戰略、經營計劃和預算目標實施管控，目標和計劃是總部管控的關鍵依據。探索創效型部門的事業部制管控模式，實行提高業務職能協調效率，追求利潤最大化的同時對公司整體資源進行整合、調用。

（3）服務型部門直屬中心模式

針對主要職能為對內服務的部門，如后勤、食堂等部門，探索實行直屬中心模式，根據其承擔的主要職能，明確相應的總部部門作為主責部門，對其業務開展進行監督與指導。

直屬中心可分為職能管理類、專業技術類進行分類管理，財務管理方面遵循“統籌兼顧、合理安排”原則，實行分級管理，單位負責人是財務管理第一責任人，同時受公司財務部統一領導、統籌監督、集中管理，充分發揮管理在經濟管理中的預測、計劃、控制、監督、核算、考核等職能。

5 組織結構設計優化保障措施

組織結構的每一項優化都可能導致組織現有的關系、制度、行為、規范等發生改變，從而影響到各方面的利益，有可能會引起部分員工的行為抵制和心理變化，對新組織結構的順利實施形成障礙。因此，新的組織結構要想取得預期的效果，不但需要合理的布局、精細的管理，還需要企業員工的共同參與、對改革的正確認識、共同一致的愿景、最高決策者的支持等。

結合A公司的實際情況，需要從以下幾個方面入手：

（1）梳理優化經營體系

結合A公司的實際，重新梳理優化經營體系，為組織結構的優化提供體系保障。由集團總部統籌管理區域指揮部與各經營主體，經營計劃部門是A公司所有經營工作的歸口管理部門。各經營主體主要指的是A公司的生產單位、子公司和駐外經營機構等擔負經營職能的部門和單位。各經營主體堅持統一對外、統一指揮、統一協調，從集團公司全局利益出發，互相配合、統籌協調、通力合作，明確誰統籌管理、誰牽頭、誰配合、誰提供技術支持等一系列問題。

（2）績效考核方式的調整

A公司針對不同單位（部門）制定差異化的績效考核模式。首先，A公司總部各部門參與研究制定相關績效考核方式，從各部門業務實際出發制定切合實際的考核方式；其次，充分調研，根據不同部門的業務和經營實際情況設置考核指標。例如，針對以利潤為中心的事業部，以年度承攬合同額和收款完成情況作為基本考核指標，同時加入利潤、現金凈流量等考核指標；針對以服務職能為主的直屬中心，更多地以其服務水平和成本控制作為考核基準；針對以開拓當地市場為主要目標的合資公司，需要充分考慮市場開拓情況和承攬業務情況進行考核。將A公司整體的發展和業績與員工的個人貢獻、與員工的績效獎金緊密掛鉤，將公司整體利益與員工的個人利益相掛鉤，最大程度激發員工積極性。

（3）加強品牌建設

A公司在勘察設計領域經營多年，要通過制定品牌建設規劃、豐富品牌傳播渠道，擴大A公司的影響力和美譽度，為企業的生產經營提供有效助力。制定品牌建設規劃，評估當前品牌價值和影響力現狀，明確品牌建設管理責任，總結提煉品牌理念，建立品牌建設規劃，設定品牌建設目標，整理品牌宣傳材料，建設品牌資料庫。豐富品牌傳播渠道，創新品牌傳播的方式和方法，建立及時穩定的品牌傳播渠道，綜合通過媒體宣傳、網站展示、成果申報、獎項評選、運營新媒體等多個渠道廣泛宣傳集團品牌，擴大美譽度和影響力［11－12］。

6 結束語

企業的組織機構是企業發展的保障，組織結構的優化可以促進企業的可持續發展，促進治理結構的持續完善、管理效率的持續提高，增強開拓市場和科技研發的能力，促進公司的持續長遠發展。尤其是面對即將到來的“十四五”這個行業動態調整的重要“時間窗口”，企業必須進一步優化組織結構。本文提出A公司組織結構的優化設計策略，目的在于推動A企業提高自身的一體化、集成化、綜合化能力，培育屬于自己的精專特色化和獨到運作理念模式。以“贏在未來”的思維革新戰略理念，從“規模導向的增長思維”轉向“可持續導向的生長思維”，構建“生長型戰略”，以更開放的心態、更強的適應性和自衍生性去面對市場的更加不確定和各種挑戰。