兼并整合是國際化的快速路

我曾經和北京中關村企業家代表團訪問盧森堡。因為聯想控股收購了盧森堡國際銀行近90%的股份，盧森堡政府擁有10%，為此盧森堡的首相見了我們。

盧森堡的首相說：“我相信在中國沒幾個人知道是中國人買了盧森堡的銀行，但是在盧森堡，幾乎沒有人不知道，中國人買了我們這家一百多年歷史的發鈔銀行?！?/p>

為了這次并購，盧森堡國際銀行的管理層考察了我們兩年，對中國的股東非常滿意。這是一次真正意義上的、優勢互補的合作。

這個例子說明，在任何一個領域，今天的中國企業都能走向國際化，都能和世界你中有我、我中有你，緊緊地融合在一起。

我們中國過去開放，和外國人合作，是外國人出錢我們出資源。今天，中國人堅決繼續走改革開放的道路，但和人家互補已經有了新的內容。一個就是我們龐大的市場；第二，是制造業的基礎；第三，是我們在某些領域的先進技術和人才；第四，是我們也能出資金。

我們這些錢來之不易，不僅是中國幾代人的汗水結晶，也是用我們的環境資源，用我們的青山綠水換來的，所以我們要用好這些資金，用它來產生更多的資金，用它來修復我們的青山綠水，用它投入到我們的科技底座里邊去。

我們在國際上到底缺什么呢？第一，我們缺響亮的品牌，我們的產品再好，沒有響亮的品牌是不行的；第二，我們得不到國際市場的承認；第三，我們缺少有國際化管理人才的團隊。

那怎么辦呢？我們有兩條路可走：一條是我們建立起上面所缺的東西，但這要有一個非常漫長的過程；另一種方法就是兼并、整合，但是這么做有極高的風險。

我們在顧問咨詢公司的幫助下，最后選擇了第二條道路，也就是走兼并整合的道路。

并購會產生市場風險，新公司成立后，原來的客戶是否承認你的產品？以前客戶買的是IBM的產品，現在客戶是否會流失？

我們做了以下工作，第一，是產品品牌不變，5年之內IBM的品牌歸我們使用，ThinkPad這個品牌永遠歸聯想使用。第二，跟客戶打交道的業務人員不變，這是我們最重要的工作。我們專門把總部設在紐約，說明這是一個真正的國際公司。

本來我們是考慮設兩個總部，一個在美國，一個在中國，后來考慮市場反應只在紐約設一個總部。

新聯想和IBM一起派出2000多個銷售人員做市場工作，IBM也調動了一些人和這2000多人一起做大客戶工作。事實證明這個措施是有力的，把風險控制住了。

研發也是雙方談得很成功的方面。研發上明顯各有側重：IBM有精銳的筆記本研發隊伍，而聯想的優勢集中在臺式機，特別是消費類電腦方面。

雙方可以互相派人，使業務本身逐漸有個融合過程。剛開始的穩定對彼此都是有好處的，如果雙方強的地方一致的話，反而在業務整合上有麻煩。互換專利是一種趨勢。專利混在一起，會帶來很好的機遇，使聯想的研發工作更通暢。

技術要對公司的產品發揮很大的作用，經過這么多年的發展，聯想有了相當的技術積累。另外，完成對IBM的PC業務的收購之后，原IBM的技術團隊屬于中國，許多專利也屬于中國，聯想的工作是讓這些技術轉化成產品，讓技術能夠賺錢。

中國企業的并購時代是否已經到來我還不敢說，但是越來越多的企業走出國門去并購這是肯定的。因為中國的資本與國外資源的結合，也是一條中國企業國際化的發展道路。

過去，多數都是人家的資本，我們的資源；但現在我們的資本也可以跟外國的資源相結合，這是一條新的道路。對于中國公司的并購，我只能從聯想的角度來看。在國際化過程中，我們所擁有的最大優勢是我們的本土市場非常大，足以令我們站穩腳跟。

推薦語

總要有人踏出第一步

推薦人：雷軍

小米科技董事長

聯想曾投資過金山和卓越網，它們是我人生中很重要的兩家公司。柳總作為聯想的當家人，也給過我很多指導和幫助。我從他身上學到很多東西，我的很多管理啟蒙課都是柳總和聯想為我上的。

柳總是一位有使命感的大企業家。2004年，聯想宣布并購IBM的全球PC業務。從TCL和明基的挫折中，每個人都知道并購外國公司不是一件容易的事情。我請教了不少同行和專家，幾乎沒有人看好這個并購案，但我在內心深處還是非常支持這項并購的。

如果聯想并購失敗，我相信沒有第二家中國公司能完成這樣的并購。要成為世界級的企業，就一定會出現大規模的跨國并購，聯想是先行者。如果成功，他們是豐碑；如果失敗，也會給后來者留下寶貴的經驗。

這個世界上，總要有人踏出這一步。聯想的一小步，卻是中國IT業的一大步！

這次并購的結果，是聯想集團走出困境，重新形成競爭力，并就此挑落戴爾和惠普，登上全球PC王者的寶座。