化工施工企業項目員工績效考核體系設計研究

鄭 霖

(西安石油大學 經濟管理學院，陜西 西安 710065)

國內化工施工企業逐漸形成規模，當前處于穩定發展的階段，國內化工施工企業也經歷了從計劃經濟到市場經濟的變革。當前化工項目越來越復雜，而管理體制比較落后，大部分企業在這個過程中不重視人員管理，管理不精細無計劃，利潤獲取方式陳舊，無法與時代發展相匹配?；な┕て髽I要想實現發展，探索發展路徑，積極改變管理才是最佳途徑。

1 特點及現狀分析

1.1 化工施工企業的特點

與普通企業相比，化工施工企業在行業中具有一套獨特的特征，其中包括項目數量、較長的項目周期和許多管理環節。所有上述特征決定了化工企業的績效評估不適合一般企業類型的“移植”應用，而應根據行業特征和企業自身的獨特需求進行獨立設置。

1.2 績效評價體系現狀

目前我國化工施工企業的績效評估還沒有得到充分利用，評估的實施內容和方法還比較簡單，相應的保護措施還不夠清晰和完整。大多數化工施工企業通常在執行績效評估時僅依靠其主管的主觀感覺來評估，這可能會導致偏差和不公正之處。寬松的評估將導致部門員工的心理抱怨，這將帶來工作場所的被動破壞行為和確保工作質量的困難。此外，在進行績效評估的化工施工企業中，對員工的評估主要與化工施工企業的整體經濟利益相關，因此，績效評估的失敗不能真正反映個人和部門任務的績效和詳細完成情況。當前暴露的主要問題是指標設置與化工施工企業倡導的偏差，評估指標的設計不科學，評估目標不明確，缺乏評估的溝通反饋機制以及應用不當。

2 化工施工企業項目施工當中的任務績效

任務績效與具體職務工作內容、任務完成有關系，與員工的能力、素質、技能熟練度等也有關系?？冃Э己诵枰Y合實際項目開展具體的工作，對于企業的發展而言，具體的考核內容是企業組織生存的根本，在企業管理內容當中非常重要。文章主要研究三個要素，分別是工作量、工作質量、工作完成進度。

任務績效考核是針對員工的工作內容，基于工作的結果，在公司崗位上確定員工職位，員工基于項目任務完成具體任務操作，任務完成時間、完成內容、質量等都存在差異，但是企業目標都是在最短時間內完成任務，消耗最小的成本，降低出錯率，以最好的質量實現項目交工、驗收、保證合格?？冃Э己艘步凶鯧PI，對于部分企業常常將常規性錯誤作為考核的核心，這種考核方式可以糾正錯誤出現概率，降低錯誤率，其中的考核內容可能是任務量、進度等。KPI考核的理念就是：“若不能度量，就無法管理”，因此KPI均是抓住可量化的關鍵指標或指標，而且還會重點觀察需要改進的指標，KPI考核有一定的靈活性，根據項目的總體目標指導找出基于原則的業務重點，20/80的目標，企業20% 的骨干人員創造80%的價值，這種價值創造在每一個部門、每一個員工身上都適用，其中80%的工作是依靠其中20%來完成。因此KPI考核針對20%的骨干人員進行工作分析，就是企業考核中業績評價的重點[1]。

3 關鍵績效考核指標

3.1 確定關鍵指標的過程

①項目指標。從項目建立起評價指標，明確項目任務目標以及相關內容，比如進度、質量、現場管理、目標創造等。通過頭腦風暴摘到項目業務的重點，找到業務當中的關鍵領域，這是項目級別的KPI。比如化工項目施工管理中KPI就是工程進度、質量指標、利潤與成本、安全管理、文明施工等。

②主管。主管KPI是針對化工項目施工涉及到的多個主管部門，如施工部門、技術部門、財務部門等，有六個主管KPI。這個環節適合使用魚骨法來分析評價考核指標，通過項目績效分析得到主管部門的績效評價指標因素，逐個提取項目不同部門的績效評價指標。針對施工進度、質量管理、目標管理、材料消耗、回訪等；技術領域的方案設計、方案編制、圖紙審閱、技術洽談等；材料包括購買、租賃、驗收等；預算則包括合同管理、成本預算分析、經營活動等；施工現場各個項目管理。

③個人。在設計項目部管理人員的關鍵績效指標當中，企業內部有不同的部門，部門難管理人員根據職能范圍確定PKI，建立起屬于員工個人的PKI。員工KPI要對應相應的崗位，主管人員和領導人員應該發揮下屬的價值，因為集團與公司需要團隊的存在才有意義。主管部門要檢查職工的職能確定職工的崗位，找到與之對應的目標，確定職工承擔目標的比例，之后分解目標、貫通目標保證無混亂KPI的現象。

項目崗位比較多，比如技術員、試驗員、勘測員、質檢員、資料員、出納員等，按照關鍵績效指標確定的方式、原則、類型，確定不同崗位人員的KPI指標。確定每一個崗位KPI的過程中，綜合項目部門的經驗、教訓、實踐，參照相關行業單位人員績效考核的經驗來確定。

3.2 關鍵指標的確定

假設施工主管的關鍵指標的確定：根據項目部門的工程流程可以看到整個過程中施工是核心。施工主管部門具體工作開展是否可以達到滿意效果，會直接影響到績效考核的質量。比如績效考核期間內任務的完成質量、進度、成本管理、目標管理、活動組織等，這些內容在KPI考核內容中，而針對業主、供應商、供應商客戶等分別設定不同的PKI指標，比如供應商的誠信、滿意度、質量、問題處理效率等[2]。

4 化工項目周邊績效指標

周邊績效是指一種不會與直接利益相關，但是會影響到整體利益的行為，屬于人際行為、意志行為，比如員工在任務之外完成一件事情，這個事情與該員工本身沒有直接利益的關系，是在工作情境中創造的績效，是過程導向、行為導向導致的行為，與組織的長遠發展有關系。周邊績效只要是觀察員工的工作能力、工作態度，可以引入360°評估法來考核，也可以僅僅針對重要人考核即可，這個考核過程并非針對所有參與項目的人員，要選擇關鍵人員進行有必要的評分。考核主體在這個過程中所處角度不同，也許會影響到考核的結果，在進行考核的時候應該在比重上區分開，比如重點針對上級領導考核。

1)考核指標的確定。周邊考核應該從多方面入手，可以反映出考核人員在完成項目過程中的專業素質能力，比如團隊合作、決策、理解、組織協調、創新能力等。而態度能力反映在考勤、責任心、積極性、紀律性方面。詳細點來看是遵守公司的考勤制度，在工作當中從不埋怨怕苦怕累，勇于承擔責任，積極遵守公司的各種制度，絕不會做任務違背公司制度的事情。

2)考核指標的量化分析。從工作能力、工作態度來看，各項指標均使用常用的百分制來量化，細化各個子指標將其劃分為百分制，根據員工的表現對各個分項打分，最后得到權重分。比如在評分標準上：0～60分區間，很少與團隊成員合作，具有強烈的個人主義；61～80分區間，能與他人合作，但是保留強烈的個人主義傾向；81～90分區間，能夠溝通交流與團隊人員優勢互補；90～100分區間，能夠密切合作團結協作，發揮群體每一個個人的價值，實現價值最佳。

3)權重指標的設計。確定各個子指標權重之后，根據崗位的內容與職工完成態度、完成質量，使用專家打分法來完成打分，確定具體權重。其次，考核主體權重的確定，使用三百六十度反饋法來考核上級領導績效。企業內部上級領導對績效考核的內容十分清楚，再加上本身素質過硬、能力較強、對待考核的謹慎程度等有差異，甚至給被考評者的第一印象也存在差異。在這種情況下，不同的考核主體選擇不同的權重指標來獲得結果[3]。

5 對化工施工企業項目員工績效考核的思考

5.1 過程類指標的設計

過程類指標的設計需要秉承相關的原則進行，比如企業內部員工的實力、綜合素質、崗位職能等；過程類指標在設計過程中根據員工崗位職能、職責來確定具體的KPI；過程類指標的設置能夠幫助企業內部管理人掌握員工的真實情況，把握員工的具體狀態、心理特征、情感變化等，方便化工企業內部完善制度、完善規范。過程類指標的確定能夠幫助完善動態績效管理。在過程類指標設定之后通過考核檢測KPI，比如制定員工績效報表，在最初是空白考核表，在逐漸實現的過程中積極制定出本項目的具體執行計劃，績效期結束之后根據工作完成情況來進行具體的考核，針對質量等完善考核表。

5.2 績效考核指標權重的確定

應該借鑒國家對這個行業發展的重視程度、借鑒相似企業在這個過程中的權重確定，綜合各個方面的意見來確定企業內部員工的績效考核指標比重，如表1所示。

表1 某權重指標比重

以化工施工企業為例，項目部門責任人的責任應該是以盈利、增收兩個內容為主，強化企業內部人員對盈利與增收的認識，樹立起長遠發展目標，也就證明對整個項目的費用進行管理、落實工程結算、款項回收等規定。而在這個過程中經營指標就包括計劃成本、期末費用管理、費用上繳等方面的內容，子指標內容比較多，而且有獨立的特征，但是彼此之間聯系緊密，比如工程質量、工程進度、成本核算等內容。針對經營指標和管理指標，企業會專門設置的評價委員來考核決定，尤其是化工工程項目企業，使用分散和集中結合的方式進行評價。

6 結語

綜上，PKI考核是實現企業現代化發展的必經之路。復雜是因為在設計的過程中需要針對企業特征、文化、發展實際情況等要素作為參考，主要體現在員工關系到企業的發展情況。面對這種情況，如何考核、規劃企業員工未來發展空間，將會決定企業未來的發展方向。