“土味”快手如何開辟“沉默的大多數”市場

沈拓

戰略杠桿——快手高增長的秘密

快手如何撬動億級短視頻社群？我認為它的增長方法論是——戰略杠桿模型。這個模型是美國戰略學家魯梅爾特在暢銷書《好戰略，壞戰略》中提出的，包括戰略支點、戰略引擎、戰略杠桿與戰略指北針等四個關鍵要素。

戰略支點指企業的創始人、創始團隊賦予這個企業真正的、堅定不移的使命。戰略杠桿指產業紅利所帶來的增長機遇。有了堅實的支點和產業紅利，需要給企業施加戰略引擎，即企業能源與資源的聚焦，最終撬動戰略指北針，驅動企業持續增長。

快手是怎么做增長的？

戰略杠桿——狠抓下沉市場

戰略杠桿是產業紅利帶來的增長機遇，指企業是否有效捕捉供給側、需求側和連接側等產業環節的要素變化。

快手抓住了怎樣的產業紅利？下沉市場。移動互聯網產品機會=人口潛力×可用時間，即用戶越多，使用時間越長，就是一個好產品。而下沉市場恰好對應了這些條件。

根據騰訊企鵝智庫《2019-2020中國互聯網趨勢報告》，下沉市場主要有三個特點：

特點1：下沉市場的用戶規模大，可支配時間長。下沉市場網民數量龐大，以低學歷人群為主，鄉村人群的數量達到8億，手機網民數量占比46%左右。超七成用戶有“手機依賴癥”，但仍有未填滿的需求。74%的用戶閑暇時間以使用手機為主。

特點2：內容偏好以幽默搞笑為主的短視頻和段子。在手機娛樂方式中，低學歷人群偏好短視頻和段子，超過綜藝和游戲。

特點3：短視頻用戶偏愛現場感，并愿意參與創作。在短視頻領域，網民原創內容接受度超過傳統制作。個人原創視頻作品的關注率達53.2%，超過電視類新聞的手機版視頻;而資訊類視頻更側重于現場。用戶希望在閱讀和評論外，還能成為內容貢獻者，超過27%的用戶愿意成為專業內容的貢獻者。

用戶規模大、可支配時間長，企業可以借此制造風口，讓“豬”飛上天。

我們應該怎樣利用風口，尋找新的商業機會呢？挖掘未被滿足的需求。也就是說，“下沉市場”人群的內容消費與內容表達需求，造就了快手的機遇。

一個更有意思的問題是：為什么如此大的市場，只有快手看到了？迄今為止，對準下沉市場的短視頻APP，幾乎只有快手，包括大眾點評、豆瓣、知乎、秒拍、美拍、小咖秀等產品，沒有任何一款產品以下沉人群為目標用戶群。為什么？

我認為有三個關鍵詞：

思維慣性。很多內容產品創業時，習慣從明星、意見領袖、90后啟動產品。

內容門檻。編輯的審美情趣決定內容選擇，造成“就高不就低”。

審美鴻溝。一提起快手、拼多多、趣頭條，大家第一反應是“low”。密歇根大學一位科學家認為，教育水平與色彩偏好顯著相關。通常來說，教育水平越高的人，越喜歡顏色少，即“雅”的內容。

作為普通人，每天會不自覺地將注意力放在我們熟悉又關注的地方，而廣袤的下沉人群——他們的生活場景、需求，卻是我們“看不到的世界”。快手抓住了這個機會，毅然決然地開辟了“沉默的大多數”市場。這個市場一直存在，可惜大多數企業選擇性地忽視了。

戰略支點——為普通人服務

快手創始人程一笑曾說，“快手這家公司為什么存在，就是希望可以連接社會上被忽略的大多數。快手不是為明星存在，也不是為大V存在，而是為最普通的用戶存在。普惠最根本的邏輯是，每個人都值得被記錄，不光是明星和大V的生活需要被記錄。”

從普通的煤礦工人到鄉村教師、雜技演員，他們在快手找到了與之共鳴的人;而我們，則看到了中國真正的一面。

戰略引擎——算法驅動

戰略引擎是一家公司的技術、產品、運營、資本等各類能力或資源要素的聚焦。我們傾向于認為，快手以算法為戰略引擎。

它的算法有三大特點：

一是運用經濟學邊際效應，在流量分配上施行普惠。例如，對一個100萬粉絲的作者，分配1000流量，可謂“英雄無用武之地”，但對100個粉絲的作者則為及時雨。

二是運用“熱度權重”，在露出熱度上施行普惠。每個作品發布時，快手都會分配流量給它，如果視頻作品很受歡迎，熱度就會提高，曝光機會就會增加。此時，熱度權重起到擇優去劣的作用。但是，火爆的視頻如果持續增加熱度，會造成新作品無人問津。于是，快手在熱度和時效性之間做了平衡，在視頻熱度達到一定閾值后，降低曝光，確保新作品流出，此時熱度權重起到擇新去舊的作用。

三是在社群網絡結構上施行普惠。新的視頻在同城發布時，快手會分配200-300個流量進行小范圍曝光，根據用戶喜好、評論及播放數評估視頻熱度，如果熱度夠高，視頻會被打上興趣標識，進行全網分發。

社交網絡結構分為中心化網絡與去中心化網絡。中心化網絡指社交平臺依靠幾個網紅吸引大部分流量。而快手作為去中心化的代表，通過一個個獨立社交網絡圈，形成了反脆弱的網絡結構。

什么是反脆弱的網絡結構？別的平臺挖走快手幾個網紅，撼動不了快手網絡機構的根基——通過算法驅動增加用戶黏性、提高用戶體驗。

戰略指北針——內容創作者的增長

戰略指北針是牽引增長的關鍵指標，包括用戶數、活躍度、收入等關鍵指標。

快手以內容創作者的增長作為戰略指北針。2018年，共有1.9億用戶在快手發布作品。內容生產者的增多帶來內容消費者的增多，從2014年100萬到2018年1.6億日活用戶，快手從云淡風輕到扶搖直上。

用戶需求的增加為快手帶來兩個商機：一是帶動快手的社交關系鏈與直播業務，如今，直播成為快手最賺錢的業務。二是激發快手的電商潛力。以低至7元的獲客成本，穿透下沉市場的交易場景。鐵打哥直播10小時，帶貨1.6個億的故事在快手不斷上演。

隨著短視頻門檻的降低及下沉市場的需求井噴，快手以普通人記錄和表達的普惠社區作為支點，最終通過算法驅動實現內容生產與消費的井噴，撬動增長杠桿。

我們該如何借助戰略杠桿模型分析企業增長停滯的原因呢？有以下關鍵要點：缺少足夠堅硬的、堅實的企業使命（戰略支點）;缺乏聚焦的能力和資源（戰略引擎）;企業發展各個階段戰略定位不清晰，高層存在爭議（戰略指北針）;未踏準行業大勢（戰略杠桿）。以上各項戰略要素之間沒有形成緊密配合。

快手是去中心化的網絡，抖音是中心化的生態

2016年，抖音成立，以迅雷不及掩耳之勢“趕超”快手。截至2018年12月，快手日活用戶1.6億，抖音日活用戶2.5億。

抖音是如何做到的呢？

從運營角度，邀請明星、大咖入駐，打造爆款視頻，提高平臺對年輕人的吸引力。2017年4月，岳云鵬在微博上轉發了一條抖音用戶模仿自己的視頻，立即獲得8萬多點贊。2017年6月，邀請吳亦凡拍攝抖音《中國有嘻哈》宣傳短片。2017年7-8月，推出H5創意廣告《世界名畫抖起來》。

從產品角度，采用全屏高清、音樂、特效濾鏡、個性化推薦，帶來用戶高速增長。

要以小博大，企業該怎么辦？我認為要思考三個問題：

1、對手最大優勢是什么？這個優勢有什么問題？作為快手，最大的競爭優勢在于主打下沉市場，普惠價值觀，這個價值觀的“問題”在于不鼓勵頭部。

2、對手最珍貴的是什么？它最害怕什么？快手最珍貴的是去中心化的網絡結構，最害怕的是被競爭對手牽著鼻子走。

3、你可以做什么，但你的對手卻無法跟進？抖音此時反其道而行之，采用與快手相悖的價值觀，讓快手無法調整戰略，因為一旦調整，快手的戰略支點——普惠價值觀就要隨之調整。

所以，抖音開辟了全新市場，與快手錯位競爭，以中心化網絡結構迎戰快手去中心化網絡結構;以專注新生代音樂短視頻，對抗記錄普通人生活的普惠社區。

具體表現為：第一，熱度權重。相比于快手擇優去劣、擇新去舊，即給你一顆糖，你就要給別人讓出機會。抖音則是視頻隨熱度增加而增加，只要內容好，機會給足你。

第二，疊加推薦。相比于快手玩邊際效應、對頭部視頻的抑制曝光策略，抖音采取對受歡迎的內容加大曝光，不設上限。

第三，扶持頭部。對于優質KOL、熱點內容給予流量支持與自動加權，這就是明星都愿意入駐抖音的原因。對于媒體和內容類的平臺，頭部流量具有很大的影響力。

也就是說，快手的普世價值觀造就了今天的快手。但客觀地說，也使它放棄了一些機會。以2018年8月份一周的數據為例，5000萬以上播放量的視頻數量，抖音有13個，快手僅有2個。大致估算下，抖音頭部視頻數量大約是快手的6倍。相對而言，快手是一個去中心化的網絡，抖音是一個中心化的生態。標志就是頭部視頻的數量遠超快手。

快手的未來在哪兒？突破路徑依賴，加快商業變現

抖音的戰略杠桿是什么？它是記錄美好生活的社交媒體，通過算法和極致運營撬動頭部的內容創作用戶數，形成中心化網絡。同時，抖音踏準新生代的95后、00后渴望表現自己、分享自己、表達自我的紅利。最終，撬動了抖音2.5億日活用戶的奇跡。

面對抖音的步步緊逼，快手該如何應對呢？

首先，我認為快手不會被抖音擊敗，原因在于快手用戶之間的關系強度要優于抖音，快手同類視頻的點贊、交互的數量，約為抖音的2.5倍。

其次，下沉市場潛力巨大，快手亟需持續開發增值業務。

第三，快手方法論可以向垂直內容社群復制。以工具切入+構建社區模式和普惠+記錄+算法模式配合騰訊，對頭條系進行狙擊。

第四，電商業務大有可為。

電影《愛麗絲夢游仙境》里說：“你只有不停地奔跑，才能留在原地。”作為快手，只有不停對業務進行升級轉型，才能突破路徑依賴，加快商業變現。