隋政軍：擊潰公司“部門墻”共同的目標(biāo)加上共同的利益

隋政軍

中國(guó)大部分企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都不可避免地遇到一個(gè)問(wèn)題——“部門墻”。所謂“部門墻”，簡(jiǎn)單粗暴的理解就是企業(yè)內(nèi)部之間阻礙各部門、員工之間信息傳遞、工作交流的一種無(wú)形的“墻”。主要體現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫，科層制的管理職能過(guò)深，導(dǎo)致企業(yè)管理混亂、效率低下、推諉扯皮等一系列現(xiàn)象。

部門山墻，因何而起

俄國(guó)寓言《天鵝、梭子魚與蝦》的故事大家都不陌生。天鵝、梭子魚與蝦非常努力，但車就是紋絲不動(dòng)，在錯(cuò)誤的方向上各自努力的終極結(jié)果不是車動(dòng)了，而是車散架了。

這個(gè)故事生動(dòng)地說(shuō)明了“不協(xié)作、不成事”的道理。部門山墻的本質(zhì)是用部門的職業(yè)目標(biāo)代替企業(yè)目標(biāo)，是一種狹隘主義和官僚主義的工作作風(fēng)。

“部門墻”對(duì)于公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的障礙，而它存在的原因之一就是目標(biāo)不統(tǒng)一。企業(yè)關(guān)于管理職能和支持職能誰(shuí)為先、業(yè)務(wù)的最終決策權(quán)在一線還是二線的問(wèn)題未進(jìn)行思考和梳理。

“部門墻”存在的第二個(gè)原因是組織架構(gòu)的設(shè)置不合理。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)都是基于管理職能的職能科層設(shè)計(jì)，部門都是以相同職能歸類來(lái)設(shè)計(jì)的。這個(gè)設(shè)計(jì)模式的好處是，相同的職能人員在一個(gè)部門能加強(qiáng)職能業(yè)務(wù)的溝通交流，提升大家的業(yè)務(wù)技能水平。但由于不同職能間的天然壁壘和跨部門交流的困難，很容易導(dǎo)致大家走入只聚焦提升個(gè)人和部門專業(yè)技能并把提升專業(yè)管理水平作為部門和個(gè)人唯一目標(biāo)的誤區(qū)。

第三個(gè)原因是激勵(lì)機(jī)制和評(píng)估機(jī)制不合理，導(dǎo)致利益不一致。在企業(yè)中，一般情況下大家是考核什么就做什么，而傳統(tǒng)企業(yè)的部門KPI設(shè)計(jì)往往僅僅聚焦于部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

例如，HR的KPI是離職率和人工費(fèi)用率，供應(yīng)鏈KPI是成本下降率等。這些單一的職能KPI自然會(huì)引導(dǎo)職能部門以自己的局部目標(biāo)代替了全局目標(biāo)。目標(biāo)的沖突必然引起行為的沖突，造成對(duì)組織資源的爭(zhēng)奪，而將真正的目標(biāo)和責(zé)任拋諸腦后。

最后一個(gè)原因則逃不開(kāi)一個(gè)“管”字，“管”的存在是企業(yè)內(nèi)部缺乏信任的表現(xiàn)。企業(yè)存在的意義，是老板賺錢的工具，還是所有伙伴生存發(fā)展的平臺(tái)？員工是為了達(dá)成共同目標(biāo)的合作者，還是被雇傭來(lái)的干活工具？

美國(guó)福特汽車的老板老福特就感慨說(shuō)：我明明雇了一雙手，但卻來(lái)了一個(gè)人。如果企業(yè)不能考慮員工的個(gè)人訴求和發(fā)展，企業(yè)和員工在本質(zhì)上就是一對(duì)矛盾體，企業(yè)也會(huì)落入管理控制的怪圈。

這四重原因造成企業(yè)內(nèi)部的部門山墻林立，矛盾重重，組織效率低下。但是大家還渾然不知，每個(gè)人都覺(jué)得自己很努力，又很委屈。

在木屋燒烤創(chuàng)業(yè)的這十幾年里，我和我們的團(tuán)隊(duì)也深陷其中，不得要領(lǐng)。直到這幾年才開(kāi)始有了起色，我才反思出一些拆山墻的招數(shù)。

“職能”過(guò)渡到“支持”

從“職能”到“支持”的過(guò)渡是拆山墻的核心轉(zhuǎn)變。

第一步是部門目標(biāo)統(tǒng)一。

記得有次參加深圳高交會(huì)人才論壇，平安集團(tuán)HR負(fù)責(zé)人關(guān)于人力資源管理的一段表述讓我記憶猶新。他說(shuō)：平安集團(tuán)本身不需要HR部門，是因?yàn)橐痪€的運(yùn)營(yíng)部門有HR相關(guān)的服務(wù)需求，而如何更好滿足這些服務(wù)需求，才是我們部門存在的意義。這段表述是我看到的對(duì)二線部門職責(zé)最經(jīng)典的描述。

木屋燒烤不需要供應(yīng)鏈，不需要財(cái)務(wù)部，不需要HR，是木屋燒烤一線烤串的業(yè)務(wù)運(yùn)作需要供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、HR的支持和服務(wù)。為一線核心業(yè)務(wù)提供支持和服務(wù)才是二線部門的根本職責(zé)。

對(duì)于木屋燒烤而言，公司的核心業(yè)務(wù)就是門店運(yùn)營(yíng)以及新門店、新市場(chǎng)的拓展，公司的核心KPI就是門店運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)以及新門店、新市場(chǎng)的拓展數(shù)量和質(zhì)量。這些核心KPI是所有一線和二線部門共同的目標(biāo)。只有統(tǒng)一目標(biāo)，才會(huì)有統(tǒng)一的行動(dòng)，才談得上協(xié)同和合作。

第二步是組織架構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)變。

由單一職能部門調(diào)整為職能加一線支持小組的類矩陣組織架構(gòu)，行政歸職能部門管理，業(yè)務(wù)由一線業(yè)務(wù)部門統(tǒng)帥。這樣既能兼顧職能部門的專業(yè)性，又能保證二線業(yè)務(wù)部門的跨部門協(xié)作且聚焦于公司核心業(yè)務(wù)。這種組織架構(gòu)的最佳實(shí)踐案例是華為的鐵三角項(xiàng)目小組。

在華為鐵三角形成之前，一單業(yè)務(wù)的完成是由業(yè)務(wù)部門的拿單、設(shè)計(jì)部門的方案策劃設(shè)計(jì)和交付安裝部門完成，這三個(gè)部門各自為政，自掃門前雪。因此也造成部門之間互不合作，遇到問(wèn)題時(shí)彼此推諉的現(xiàn)象，這也成為一直困擾華為的老大難問(wèn)題。

后來(lái)，一個(gè)非洲區(qū)域公司創(chuàng)造性地將這三個(gè)部門的人員組織成一個(gè)跨部門協(xié)作的項(xiàng)目工作組，小組的最高領(lǐng)導(dǎo)者是接單的業(yè)務(wù)經(jīng)理。這種做法成功解決了部門間的合作問(wèn)題，被稱為“華為的鐵三角”，并推廣到全公司。

第三步是跨部門共享KPI和項(xiàng)目獎(jiǎng)金包。

共同的目標(biāo)加上共同的利益，才能有親密無(wú)間的合作，華為鐵三角的成功，不僅僅是組織形式上的合作，更重要的是共享KPI和項(xiàng)目獎(jiǎng)金包。

三個(gè)來(lái)自不同部門的成員，共享一組KPI即匯款率、顧客滿意度、利潤(rùn)率，KPI的完成率和達(dá)成情況決定項(xiàng)目組的總獎(jiǎng)金包，也決定參加這個(gè)項(xiàng)目跨部門成員的最后收入。這個(gè)共享的考核和激勵(lì)機(jī)制將大家牢牢鎖在一起，同甘苦，共進(jìn)退。

從企業(yè)文化上發(fā)力

企業(yè)是樹(shù)，文化是根，有著正確價(jià)值觀的企業(yè)文化才能有效打破“部門墻”。十幾年的創(chuàng)業(yè)坎坷路，讓我反思企業(yè)存在的意義和傳統(tǒng)的管理模式的局限性。

時(shí)代在進(jìn)步，社會(huì)在發(fā)展，市場(chǎng)需求在改變，以往的管理思想和理論是建立在物質(zhì)極度匱乏，產(chǎn)品需要大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的時(shí)代，員工大多是為了生存而加入企業(yè)。

現(xiàn)在已經(jīng)是21世紀(jì)，顧客需要個(gè)性化，需要用心的產(chǎn)品和服務(wù)。員工加入企業(yè)的需求，絕不僅僅是為了一碗飯，而是希望得到尊重、成長(zhǎng)和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

就是因?yàn)橛辛诉@些反思，才有了木屋燒烤新的使命“成就平凡的伙伴”，有了我們新的愿景“千城萬(wàn)店有我一份”，有了新的核心價(jià)值觀“勞動(dòng)、誠(chéng)信、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、PK、分享、堅(jiān)持”。

因?yàn)橛辛诉@個(gè)新的企業(yè)文化的加持，才有了這次新冠肺炎疫情中伙伴們的自驅(qū)動(dòng)、自管理、自領(lǐng)導(dǎo)下的全員拼搏、全員營(yíng)銷、全員創(chuàng)新，讓木屋燒烤能在餐飲界的抗疫自救中以最快的恢復(fù)速度脫穎而出，成為一顆耀眼的新星。