餐飲供應鏈的互聯網轉型之路

謝靈施 中國人民大學 漢青經濟與金融高級研究院

一、餐飲行業近年發展及現狀

民以食為天，“吃”作為老百姓的基本需求，使得餐飲行業成為發展最快的服務業之一。隨著人民生活水平的提高，餐飲業近10 年來產值增長了近3 萬億。2019年全國餐飲收入4.7 萬億元，2020 年雖受新冠疫情沖擊，行業收入下滑嚴重，但隨著疫情逐漸得到控制，餐飲行業也開始逐步恢復正常。根據國家統計局2021 年3 月15 日發布的統計數據，2021 年1 至2 月，社會消費品零售總額69,737 億元，同比增長33.8%，其中餐飲收入7085 億元，同比增長68.9%，恢復遠高于同類型下的其他社會零售品。

近年來隨著中國人口結構發生變化，人口城鎮化率不斷攀高，90 后逐漸成為社會主要消費及投資群體，這類人群成長于充滿變化、信息豐富的年代，思維方式較80 后，70 后有著很大不同，更愿意接受新鮮事物，也更愿意彰顯個性，追求自我價值的實現。而餐飲行業在這類擁有新思想的主力人群的加入后，且同時踩在了第四次工業革命的時代浪花上，帶來了需求側與供給側的同時變化。消費者的個性化需求，從滿足于傳統的好吃，漸漸向需要差異化服務，以及更好的消費體驗上轉變。這一系列消費者需求的轉變，也使得餐廳的成本呈多元延展，提高利潤壓縮成本，構建供應鏈能力成為許多餐廳，尤其是連鎖餐飲企業的基本訴求及未來發展趨勢。

二、餐飲供應鏈行業目前特點及各環節主要表現

餐飲供應鏈是從食材生產到消費者最終食用的整條產業鏈，圍繞產業鏈上的所有相關企業，通過對信息流，物流，資金流的流轉完成。包含采購，品控，倉儲，生鮮加工，配送等主要環節。國內的上下游餐飲供應鏈有著市場規模大、上下游較分散、標準化程度低、冷鏈技術弱、流通環節長等主要特點。

（一）市場規模大

餐飲行業中，食材成本大概占比35%，以上述2019 年的4.7 萬億餐飲行業收入進行計算，餐飲供應鏈的市場規模在1.6 萬億左右，行業潛在機會大。

（二）上下游分散

上游農產品產地較分散，肉類養殖及屠宰環節也相對分散。下游連鎖化的餐廳較少，遠低于商超的連鎖化率，帶來直接的影響就是對上下游的議價能力弱，難以規模化。也使得目前餐飲供應鏈多以線下當地食配商的形式服務于區域化的下游餐廳。

（三）標準化程度低

對于中餐來說，餐廳對食材的要求并不一樣，不同的餐廳對農產品規格及品質的要求不一。比如有的高檔正餐的餐廳對食材要求較高，這個較高并不僅僅體現在品質，還體現在規格與大小，對不同的客戶極容易出現“一客一品”的情況，餐廳其實尋找的是最合適其門店定位及滿足其菜品要求的產品。但由于農產品相比可工業化生產的東西不一樣，在前期無法要求一棵白菜長成客戶所需要的樣子，因為在分揀、品控、匹配客戶需求環節存在極大的困難。

（四）冷鏈技術弱

相比較美國，我國的生鮮冷鏈技術尚在早期階段，生鮮運輸環節的損耗，倉儲環節的質量管理問題帶來了成本疊加，也使得餐飲供應鏈難以在沒有較完善的物流體系的前提下，在較大的區域內形成規模化。

（五）流通環節長

生鮮的流轉，如下圖所示，經歷了從生產者，農村合作社，產地批發市場，銷地批發市場，餐廳的多個參與者。而若談到肉類，還涉及屠宰環節，產業鏈條長，利益相關者多。流通環節長帶來的直接結果就是層層加價，以及高損耗。

餐飲供應鏈一般遵循以下幾個主要流通環節，有時在產地批發市場及銷地批發市場還存在著當地市場不同程度的“中間商”，如一批商，二批商等，提供一定的物流服務，以賺取差價及服務費，而采購的餐廳會按照自己的需求選擇與哪個環節的參與者進行合作（見圖1）。

圖1

餐飲供應鏈的以上幾個特點，使得中國的餐飲供應鏈行業目前還處于一個極為分散、玩家眾多、產業生命周期處在早期的情況，玩家多以線下區域性食材配送商的形式存在，中國目前大概有100 萬家線下食配商。全國性的玩家屈指可數，主要以本地生活服務類互聯網平臺如美菜，美團快驢等，以及為建立自我供應鏈能力為出發點的同時賦能行業里其他餐飲企業的玩家，如海底撈的蜀海，永輝超市的彩食鮮等。

三、餐飲供應鏈目前主要互聯網玩家模式研究

隨著互聯網從上半場的消費互聯網步入下半場的產業互聯網，數字化賦能傳統行業是工業4.0 的趨勢。越來越多的傳統行業借助互聯網平臺、數字化工具進行著產業升級及轉型。餐飲供應鏈作為一個目前處于生命周期早期且市場規模大的行業，也吸引著互聯網平臺參與其中。這里以美菜及海底撈下的蜀海為例簡單介紹不同類型下的餐飲供應鏈平臺的發展歷史及商業模式。

劉潤在《新零售》中提到，商業模式是指所有利益相關者的交易結構。對于餐飲供應鏈來講，B2B 是其作為餐飲新零售的主要模式。上述提到的產業鏈上的所有參與者都是其利益相關者，而交易結構包括交易訴求及交易方式。

（一）蜀海

蜀海成立于2011 年，最開始是海底撈下的物流采購部，為集團門店提供食材采購，加工，配送等主要職能，后來單獨脫離出來成為海底撈的全資子公司，并經歷了以下幾個大致階段（見圖2）：

蜀海以自營供應鏈為主，我們這里按供應鏈的鏈條順序對蜀海業務模式進行簡單描述：

從采購側，蜀海的供應商準入由供應商管理部門及總部品控部門一起進行管理，主要考查供應商規模、食品安全、生產工藝及流程，同時審核供應商合作時的付款條件（如先款后貨或者預付款）。而在后期的合作中，會以訂單達成率、發票及時率、對賬及時率、物流部門投訴等幾個維度進行供應商管理及監督。對供應商的強管理保證了食材的質量。

從倉儲配送環節來看，蜀海全國有7個物流中心，日吞吐量在900 萬噸（2017年）。同時，倉庫內有專門區域做中央廚房，對食材進行庫內加工，為下游餐廳做一些定制化的菜品研發。同時與第三方物流合作進行物流外包，外包司機對客戶購買商品進行裝車及卸貨，無其他跟車人員，提供城市有效范圍內門店定時配送服務。

客戶側管理，對客戶供應的主要品類有兩類：加工品（如半成品，菜，肉，水產等非標準品）及貿易品（調料，油米等標品）。客戶以3 家門店以上的社會餐飲為主，為客戶提供全托管，代倉，代采，配送服務。同時為客戶提供相應的信息賦能及金融賦能，如商戶下單ERP 系統與蜀海供應鏈系統對接下單，并為商戶提供代采融資，保理融資等，為客戶優化資金流提供幫助。

蜀海定位餐飲客戶中對于食材標準化，凈菜的需求大的連鎖餐廳企業，提供定制化研發服務，以此增加客戶黏性，這是他們在一個傳統難以實現標準化的行業里尋求可標準化操作的業務模式，識別客戶群，多樣化與標準化既是矛盾點，也是蜀海正在尋求的市場平衡點。

圖2

（二）美菜

2014 年，前窩窩團創始人劉傳軍創立美菜，聚焦餐飲供應鏈服務，希望“用先進的科技改變落后的農業市場”[2]。6 年過去了，美菜成為中國市場上為數不多的全國性互聯網餐飲供應鏈平臺。目前業務主要依托自營及平臺兩種模式進行運轉，并逐漸建立起“兩端一鏈一平臺”的模式。

從采購側，自營模式下美菜走的是產地直采的道路，并在前期對食材進行預冷，這個做法使后期蔬菜進冷庫保存時可以延長保質期。目前美菜的采購大概有70%生鮮，以及30%的貿易品占比。而平臺模式下，美菜的供應商準入，由供應商自行在平臺上發起店鋪申請并上傳相關商品信息，后臺負責人會對供應商資質信息進行審核及確認，對供應商的付款有一定賬期。

倉儲配送環節，美菜目前在全國200 多個城市里，建立了150 個倉儲中心，倉儲面積高達570 萬平米，具備日包裹處理量約250 萬的集約供應鏈能力[3]。大部分傳統餐飲企業由于不具備海底撈的規模，在建立供應鏈能力時需投入較高的成本，也不具備全城配送的能力。這為美菜這類的互聯網平臺提供了機會。美菜為客戶提供代倉，代配服務，并逐步切入到客戶的采銷環節，通過了解客戶的商品品類及用量需求，可以針對“爆品”定向攻堅，進一步優化成本結構，實現正向循環。

客戶側管理方面，美菜聚焦中小型餐飲商戶，為全國近百萬家餐廳提供一站式采購及配送服務。并在公司內部推行“阿米巴模式”，責任細化到每一位員工，這對于客戶的管理起到了強抓手的作用。針對不同類型的客戶實行不同的管理方式，但在客戶的訂單管理系統對接上，做的并沒有蜀海好，也沒有提供相應的培訓與咨詢。在客戶分層上，對于大型的連鎖餐飲歸入KA 客戶，美菜集團下有一家金融保理公司，同時為KA 客戶提供金融服務，支持客戶賬期支付需求。

四、餐飲供應鏈的數字化未來

供應鏈能力的強弱決定了餐飲企業可以走多久，走多好。但是對于較重的供應鏈能力建設投入，并不是普通餐飲企業可以負擔的。那么借助互聯網平臺，信息技術的賦能進行轉型是未來趨勢。在美國有市值超過411 億美元的Sysco，在中國，現在有蜀海，美菜這些將Sysco 作為對標對象正在努力的新型平臺。但相比美國，我國的餐飲供應鏈行業還處在產業早期往成長期前進的階段。2020 年新冠疫情使得生鮮采購的重要性更加突顯，我國無序又繁榮的生鮮市場將催生一批以整合上下游供應鏈能力，建設商品能力，提高物流及倉配效率，并提供一系列配套服務如餐飲咨詢，信息系統賦能，金融資金支持的互聯網生鮮平臺。

這可能帶來一場混戰，也將會使我們步入實現餐飲供應鏈產業結構變革的新時代。