打“怪物項目”秘籍

亨尼·波特曼 瑪麗莎·席爾瓦

許多組織都在努力按時、按預算、在范圍內(nèi)完成項目。如果你看看它們的項目組合，首先引起你注意的是龐大的項目數(shù)量。記得一個不大的組織有600多個項目，到處都是“救火”的現(xiàn)象：一個項目中的問題通過挪用其他項目的資源得以解決，該問題項目不再處于風險中，而被挪用資源的項目又處于風險之中，這種方法被反復使用。項目組合管理有助于解決這類問題。項目組合管理通過回答以下四個問題來支持管理：我們在做正確的項目嗎？我們做項目的方式正確嗎？我們的項目完成得好嗎？我們獲得商業(yè)收益了嗎？

本文中，我們通過將項目比作具有自身行為特征的不同生物來關(guān)注這些問題，并且探討如何對付這些“項目生物”或?qū)⑵滢D(zhuǎn)化為適合項目組合的項目。

“寵物”項目

“寵物”項目是基于個人喜好而進行的項目，它被普遍認為是不必要的或不重要的。每個組織幾乎都有這樣的項目：這可能是某高管卸任前的最后一個項目；首席信息官決定是時候進行一場革命了；一個領(lǐng)導夢想著建造以他名字命名的圖書館。這些項目是他們的“嬰兒”，他們將不擇手段地實施?！皩櫸铩表椖渴遣贿m合項目組合的典型項目，與項目組合治理第一個問題有關(guān)（我們在做正確的項目嗎？）

怎么對付“寵物”項目？這些項目都是感性的，并不能實現(xiàn)真正的收益（或者它們的商業(yè)論證僅僅是確認偏差的結(jié)果），浪費了原本可以更好地用于其他項目的有限資源，但這些項目很難結(jié)束掉。因為多數(shù)情況下，“寵物”項目是由高層發(fā)起的，所以“吹哨人”必須是獨立于項目或組織的人，如項目管理辦公室（Project Management Office， PMO）或擔保、審計部門。但是，因為“寵物”項目不是基于理性的項目，因此，沒有必要帶著理性的論據(jù)或標準去找發(fā)起人。我們可以用一種懷疑的態(tài)度，提出一些簡單的問題：“誰是項目的客戶？他們將從這個項目中得到什么？項目成功是什么樣的？”與高層對話的時候，我們不僅要從腦出發(fā)，還要從心出發(fā)。

“西瓜”項目

“西瓜”項目是表面上一直被報告為綠色（或健康）的項目，但當你仔細觀察時，會驚訝地發(fā)現(xiàn)它們內(nèi)部是紅色的（有問題）。交通燈（Red-AmberGreen，RAG）方法是一種典型的、成熟的報告項目健康狀況的方法。雖然這種方法很直觀、易理解，但是將項目的多元化現(xiàn)實簡化為單一指標，可能會導致我們無法獲得可靠的項目真實情況。此外，在“例外管理”原則下，將一個項目列為紅色相當于邀請高級管理人員深入了解情況，這會引起不必要的干涉，因此項目經(jīng)理自然不愿意將項目標記為紅色。然而，“西瓜”項目是更大問題的征兆，它表明我們沒有以正確的方式完成項目，也沒有把項目做好。

怎么對付“西瓜”項目？“西瓜”項目不是偶然出現(xiàn)的，它通常是組織文化的反映，這種文化提倡“責難”（Blamestorming）而非“頭腦風暴”（Brainstorming），這種文化將影響項目狀態(tài)報告和風險管理方式。因此，至關(guān)重要的是，組織要從最高管理層向下傳達基調(diào)，鼓勵增加項目狀態(tài)報告的透明度，并強調(diào)“紅色項目”不一定表明項目經(jīng)理表現(xiàn)不佳，而應(yīng)被理解為“呼救”信號。另一種方法是PMO定期對項目進行健康檢查，這將確保項目的持續(xù)可見性，并確保有效和及時地發(fā)現(xiàn)預警指標。最后，我們還可以考慮使用多個指標進行報告，而不是依賴單一指標。

“蘑菇”項目

“蘑菇”項目是指不知道從什么地方冒出來的項目。沒人注意到它們的出現(xiàn)，沒人知道它們的起源，有時甚至沒人知道誰在管這些項目。“蘑菇”項目引發(fā)我們思考：“我們做的項目是正確的嗎？”“蘑菇”項目的出現(xiàn)說明組織不僅沒有關(guān)于如何啟動和核準項目的強有力的治理結(jié)構(gòu)，而且還缺乏對本組織項目組合的了解。

怎么對付“蘑菇”項目？如果一個組織的項目組合中包含了很多“蘑菇”項目，以至于它們長成了森林，那么首先要做的就是創(chuàng)建一個項目組合登記簿（PMO的職責活動之一），使這些項目可見。為了防止其他“蘑菇”項目生長，我們必須建立一個治理流程，以規(guī)范如何創(chuàng)建、審查和批準項目提案。

“潛水艇”項目

“潛水艇”項目是指那些只有在需要時才被迫偶爾浮出水面的項目，如階段關(guān)口。俗話說： “沒有消息就是好消息。”然而，在項目管理領(lǐng)域，不了解項目進展從來都不是理想的，事實上，這往往是一種有麻煩的跡象，即項目被忽視、遺忘或在項目組合中失去了優(yōu)先權(quán)。如果項目不再活躍，但仍在消耗資源，我們應(yīng)該提出這樣的問題：我們是否在做正確的項目？我們能否將項目做好？

怎么對付“潛水艇”項目？“潛水艇”項目是缺乏可見性的一個明顯例子，但也可能意味著更大的溝通問題。為了確?！皾撍А表椖吭诤棋捻椖亢Ｑ笾惺强勺粉櫟模琍MO可以要求項目定期提交狀態(tài)報告，并與項目委員會和項目經(jīng)理接洽，以明確項目的進展情況。

“蟑螂”項目

“蟑螂”項目是指那些不管你怎樣努力都殺不死的項目。當你認為這種項目最終被取消或者至少被擱置時，它們?nèi)匀荒茉O(shè)法生存下來。“蟑螂”項目的存在表明組織可能沒有以正確的方式做項目，因為殺死“蟑螂”項目的流程不夠穩(wěn)健（Robust）。

怎么對付“蟑螂”項目？起點是由一個保證機構(gòu)建立一個堅實的階段關(guān)口審查流程，如果項目要進入下一個階段，就必須滿足一定的標準。階段關(guān)口審查不僅應(yīng)分析項目在目前階段的執(zhí)行情況，還應(yīng)分析項目進入下一階段的準備情況，以及總體而言，項目是否仍然可行、是否符合戰(zhàn)略目標、是否可取。然而，大多數(shù)階段關(guān)口審查仍然是一個簡單的口頭實踐，很多時候，“大門”總是敞開的，即使是災難性的項目也會通過。因此，如果一個組織已經(jīng)有了階段關(guān)口審查流程，請測試它的穩(wěn)健性：我們是真的有權(quán)停止一個項目，還是假裝相信一切項目都會有好的結(jié)果？

“幽靈”項目

從某種意義上說，“幽靈”項目類似于“蘑菇”項目，沒有人知道項目業(yè)主是誰，但項目仍在運行。盡管缺乏所有權(quán)，“幽靈”項目仍然會在月末或年終回顧時突然出現(xiàn)來嚇唬你，你會突然發(fā)現(xiàn)有一個沒人負責的項目正在損耗組織的資源。由于所有權(quán)和承諾是項目成功的關(guān)鍵，“幽靈”項目使得“我們把項目做好了嗎？”這個問題變得難以回答。

怎么對付“幽靈”項目？沒有明確所有權(quán)的項目是非常危險的，因為這意味著沒有人致力于實現(xiàn)它的愿景。因此，作為項目治理流程的一部分，沒有明確所有權(quán)的項目都不應(yīng)該被批準啟動。如果項目已經(jīng)在進行中了，PMO應(yīng)該在一個階段關(guān)口停止該項目，當項目得不到資源時，肯定有人會突然站出來反對這個決定，項目業(yè)主由此浮出水面。

“僵尸”項目

“僵尸”項目是指雖然被叫停了，但仍然消耗人力和財力資源的項目。“僵尸”項目通常是由糟糕的終止/關(guān)閉流程和相關(guān)的移交問題造成的，如內(nèi)務(wù)管理不當和知識轉(zhuǎn)移失敗。在這種情況下，項目團隊的成員可能仍然會被要求協(xié)助解決未解決的問題并填補知識缺口，這樣做不僅效率低下而且浪費時間。

怎么對付“僵尸”項目？如果項目已經(jīng)停止，但仍在消耗組織資源，那么PMO所能做的最好的事情就是，明確說明繼續(xù)喂養(yǎng)這個“僵尸”項目的影響，包括財務(wù)和其他方面?？梢砸詳?shù)據(jù)的形式吸引高管的注意，讓他們意識到“僵尸”項目的實際影響。另外，預防“僵尸”項目的產(chǎn)生也很重要，終止/結(jié)束清單有助于確保我們采取所有必要步驟，并確保與項目有關(guān)的未解決問題擁有明確的負責人和解決日期。

“海嘯”項目

“海嘯”項目是一種破壞性的項目，它們像海嘯一樣“所到之處，一片狼藉”。它們通常帶有“戰(zhàn)略”前綴，并被給予最高優(yōu)先級?！昂[”項目往往是保密的，只有少數(shù)人知道，因為它們可能涉及組織的重組或重新設(shè)計。由于這類項目沒有考慮到組織中正在進行的其他項目，這暴露了組織優(yōu)先級劃分流程中的弱點。

怎么對付“海嘯”項目？我們要像應(yīng)對海嘯一樣，為“海嘯”項目做相同的準備工作：一旦“海嘯”項目發(fā)生，警報首先要到位，同時應(yīng)制訂明確的行動計劃。管理人員應(yīng)該與項目組合經(jīng)理和/或PMO討論項目的依賴性、影響、優(yōu)先級和資源重新分配等問題。此外，“海嘯”項目要有站得住腳的商業(yè)論證，要明確、有效溝通項目的愿景，這樣，“海嘯”項目才會被視為引領(lǐng)變革的項目而不是禍害。

“河豚魚”項目

“河豚魚”項目是非常常見的，這些項目看起來很小，但是當你離得足夠近的時候，它們的規(guī)模成倍擴大。由于范圍界定和規(guī)劃工作比較倉促，這類項目缺乏一個明確的范圍結(jié)構(gòu)，使得工作人員不能進行更準確的估計。它可能是一個樂觀主義偏見的跡象，也可能是有人為了讓項目在第一時間獲得批準而進行的戰(zhàn)略性失實陳述。

怎么對付“河豚魚”項目？項目經(jīng)理可以使用分解技術(shù)將項目的范圍分解為更小的元素，從而產(chǎn)生明確的所有權(quán)并進行更準確的估計。我們還可以使用參數(shù)模型、咨詢主題專家和查閱歷史數(shù)據(jù)庫來進行參考預測。如果你的組織對項目的持續(xù)時間和范圍有過于樂觀估計的傾向性，那么PMO在對項目進行保證時可以提出質(zhì)疑。

“孔雀”項目

“孔雀”項目是虛榮心的典范，它往往有吸引人的噱頭，遵循最新的管理潮流。啟動的時候有很多吹牛和夸張的營銷，但最終卻變成了無用、愚蠢或平淡的世俗項目，并未給組織帶來真正的改變?！翱兹浮表椖渴墙⒃谂蛎浀钠谕系?，一旦組織意識到它在實踐中所需要的東西，它很快就會幻滅。

怎么對付“孔雀”項目？最好的方法是通過商業(yè)論證確保它擁有明確的、可衡量的收益。重要的是，PMO或是任何保證項目的人都能理解它的商業(yè)案例及它將帶來的變化。我們應(yīng)在每個階段關(guān)口持續(xù)檢驗繼續(xù)進行項目的理由（可行的商業(yè)案例）。同樣重要的是，對項目的期望要現(xiàn)實，這可以通過增強透明度和有效溝通來實現(xiàn)。

“白象”項目

“白象”項目是世界上最古老的項目之一，如奧運會?！鞍紫蟆表椖渴侵笜O為昂貴（通常是基礎(chǔ)設(shè)施）的項目，幾乎沒有產(chǎn)出和成果，這種項目完成后對可交付成果的使用情況也欠佳。這類項目涉及兩個問題：我們做的項目是否正確？我們是否獲得了商業(yè)收益？

怎么對付“白象”項目？為了避免項目變成“白象”項目，我們需要進行可靠的可行性研究，在項目構(gòu)思階段就明確為什么項目是必要的，以及收益是否超過成本。我們不僅要考慮項目實施費用，還應(yīng)考慮執(zhí)行后的持續(xù)費用。項目一開始我們就要銘記最終目標，定義什么是項目的遺產(chǎn)，以及如何計劃和管理項目的遺產(chǎn)。此類活動是有效變更管理的核心，項目管理團隊應(yīng)盡早起草變更管理計劃，并在決定繼續(xù)實施項目時考慮變更管理計劃。

“普蘭巴南”（Prambanan）項目

盡管這個名字你可能不熟悉，但你一定遇到過這樣的項目?！捌仗m巴南”項目非常緊迫，它甚至要求必須在一個晚上完成，這種隨機的截止日期通常來自更高管理層的要求。

怎么對付“普蘭巴南”項目？如果這類項目帶有一種虛假的緊迫感，那么它們不應(yīng)該與其他項目區(qū)別對待。首先，我們應(yīng)該了解產(chǎn)生這種緊迫感的原因——這真的是一個緊急的項目，還是僅僅是一個可以在其他時間完成的重要項目？此外，項目組合經(jīng)理或PMO應(yīng)該分析在項目中引入這種緊迫性的影響：如果資源有限，對其他正在進行的項目會產(chǎn)生什么影響？我們能否承受把所有的精力都放在“普蘭巴南”項目上還是需要使用更多的資源？我們應(yīng)該進行一次成年人的談話，討論此類項目的影響，進而討論哪些項目需要停止。如果討論結(jié)果是該項目不值得，那么該項目就該被擱置。

“土撥鼠”項目

如果你看過電影《土撥鼠之日》（Groundhog Day），那么你就知道這類項目是關(guān)于什么的?！巴翐苁蟆表椖渴悄欠N你認為以前看到過的項目，它是“組織健忘癥”的結(jié)果，通常與組織中的知識管理不善有關(guān)。組織可能過去執(zhí)行過類似的項目，這將有利于當前的項目，但是組織對當時的經(jīng)驗教訓和風險并沒有記錄在案，或者只是記錄在案，并沒有真正習得。

怎么對付“土撥鼠”項目？最好的方式是有效的知識轉(zhuǎn)移。這意味著不僅要在整個項目中記錄經(jīng)驗教訓，而且還要利用這些經(jīng)驗教訓。項目啟動時，PMO應(yīng)向項目經(jīng)理強調(diào)先前類似項目的相關(guān)經(jīng)驗，從而為項目創(chuàng)建堅實的基礎(chǔ)。需要強調(diào)的是，知識管理不僅僅是記錄經(jīng)驗教訓，還包括有效的知識轉(zhuǎn)移，如實踐社區(qū)、案例研究、午餐與學習會議，甚至是教訓墻。

“假鼻子”項目

“假鼻子”項目指的是被重新命名的項目。重命名是為了讓人們無法分辨這是去年未能交付的苦苦掙扎的項目?！凹俦亲印表椖坑置白兩垺表椖?，它通過改變外觀保護自己免受威脅。這種做法很常見，因為沒有項目經(jīng)理或發(fā)起人愿意承認失敗，項目中沒有完成的部分由此變成了“第二階段項目”。

怎么對付“假鼻子”項目？就像“西瓜”項目一樣，“假鼻子”項目的出現(xiàn)源于這樣一種組織文化：不承認失敗或者認為失敗是一種災難，而不是學習和成長的機會。因此，預防“假鼻子”項目發(fā)生的最有效方法是建立一種不怕失敗的項目團隊文化。此外，因為人們不是傻瓜，在獲得項目支持方面，改變項目名稱或重新包裝項目的做法弊大于利，不利于組織可持續(xù)轉(zhuǎn)型。我們應(yīng)該進行一次坦誠的對話，向人們展示從最初的項目中學到了什么，以及這次你將采取哪些不同的方式來促使項目成功。

“章魚”項目

“章魚”項目指的是一種處在“深?！崩锏捻椖浚鼡碛袔讉€互不知情的指導委員會?！罢卖~”項目往往存在于具有多個層次和治理機構(gòu)的組織中，存在于性質(zhì)和規(guī)模高度復雜的項目中，或者存在于項目集子項目中。這類項目可能缺乏整合，也可能擁有角色不清、責任冗余的治理結(jié)構(gòu)。

怎么對付“章魚”項目？有效的治理結(jié)構(gòu)對于應(yīng)對“章魚”項目至關(guān)重要。在確定哪些治理委員會更適合“章魚”項目方面，PMO可以發(fā)揮重要作用。例如，項目是否真的需要每兩周與設(shè)計局董事會召開一次會議，或者只是派個代表參加項目委員會就夠了？許多項目在過度治理中被扼殺，因此，在最小化可行官僚制（Minimum Viable Bureaucracy，MVB）原則下，PMO應(yīng)該與發(fā)起人和項目經(jīng)理討論項目所需的最低治理水平。此外，項目的治理應(yīng)記錄在案，并使所有項目參與者都能看到，以確保每個人都知曉他們的角色、支持項目的機構(gòu)及它們與項目全局的關(guān)系。

“獨角獸”項目

“獨角獸”項目迷人、美麗、神奇，但是遙不可及。它們通常誕生于某個高層領(lǐng)導周末出游時的異想天開。

怎么對付“獨角獸”項目？“獨角獸”項目通常缺乏一個明確的目標和/或一個可靠的實施計劃。“讓我們更加敏捷，但是怎么做呢？我們可以進行數(shù)字轉(zhuǎn)型，但是為什么呢？” 我們要像這樣客觀、理性地對這類項目進行可行性分析，在執(zhí)行項目前充分理解、測試項目的“為什么”和“怎么做”。

結(jié)語

作為項目組合經(jīng)理或PMO工作人員，如果你的項目組合變成了一個充斥著以上這些“項目生物”的荒地，你要設(shè)法對付這些“項目生物”，從而創(chuàng)建一個干凈的項目組合。一個干凈的項目組合是包括較少項目的精益項目組合，這里沒有重復，沒有必要“滅火”，也沒有超載的資源，交付項目組合的組織能量和成功交付項目組合的概率將隨之增加。

注：本文摘譯自《項目管理世界期刊》（PM World Journal）2019年度獲獎?wù)撐摹癈reatures that Slow down Portfolio Delivery and How to Kill Them”。

亨尼·波特曼（Henny Portman），HWP咨詢公司合伙人，國際著名演講家、作者，擁有40余年的項目管理經(jīng)驗?，旣惿は癄柾撸∕arisa Silva），英國項目管理協(xié)會 PMO特定興趣小組的委員會成員，in2PMO咨詢公司的創(chuàng)始人和常務(wù)董事，著有《項目經(jīng)理枕邊書》（Bedtime Stories for Project Managers and Others with Trouble Sleeping）。