企業(yè)項(xiàng)目成功的五個(gè)支柱

主持人：丁榮貴，山東大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，《項(xiàng)目管理評(píng)論》主編、首席管理專(zhuān)家，國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）全球研究協(xié)調(diào)人，Project Leadership & Society（《項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力和社會(huì)》）副主編。

訪談嘉賓：黃京明，國(guó)家能源集團(tuán)信息技術(shù)有限公司企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning，ERP）首席顧問(wèn)、ERP系統(tǒng)部總經(jīng)理，清華大學(xué)自動(dòng)化系碩士研究生，工程師，在大型企業(yè)信息化方面有深厚的理論基礎(chǔ)和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

區(qū)分項(xiàng)目成功和項(xiàng)目管理成功

丁榮貴：要想管好項(xiàng)目，我們首先要知道什么是成功的項(xiàng)目，什么是失敗的項(xiàng)目。您看待項(xiàng)目成功或失敗的準(zhǔn)則是什么？

黃京明：一個(gè)成功的項(xiàng)目，它最主要的準(zhǔn)則是滿足了項(xiàng)目相關(guān)方或者項(xiàng)目主要相關(guān)方的訴求。我們要在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，了解各相關(guān)方對(duì)于項(xiàng)目的訴求，并從項(xiàng)目啟動(dòng)一直到項(xiàng)目收尾的全過(guò)程中，不斷動(dòng)態(tài)理解和滿足這種訴求。這件事說(shuō)起來(lái)好像比較簡(jiǎn)單，但在實(shí)際落地過(guò)程中，還是有不少要考慮的方面。每個(gè)項(xiàng)目相關(guān)方的參與度或者重要程度及對(duì)其意見(jiàn)采納的程度都是不一樣的，這些都需要項(xiàng)目管理人員從整體上統(tǒng)籌考慮。

丁榮貴：我很同意您的看法，項(xiàng)目成功實(shí)際就是要讓項(xiàng)目相關(guān)方的訴求得到滿足。有一個(gè)例子可能大家都知道，就是悉尼歌劇院。悉尼歌劇院實(shí)際上是大大超期和超預(yù)算了，但人們現(xiàn)在依然認(rèn)為，如果沒(méi)有這個(gè)項(xiàng)目，悉尼就沒(méi)有這么典型的地標(biāo)性建筑，或者更進(jìn)一步說(shuō)，悉尼的標(biāo)志就有問(wèn)題。所以，相關(guān)方的訴求也有局限性。對(duì)于一些直接訴求而言，如果放在更大的范圍和更長(zhǎng)遠(yuǎn)的歷史進(jìn)程去看，它們又會(huì)不一樣。這個(gè)問(wèn)題您是怎么考慮和解決的？

黃京明：對(duì)于項(xiàng)目相關(guān)方來(lái)說(shuō)，應(yīng)盡可能建立和遵守項(xiàng)目章程，其中，應(yīng)該盡可能把相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目成功的準(zhǔn)則識(shí)別出來(lái)并以相對(duì)明確的機(jī)制確立下來(lái)。換句話說(shuō)，項(xiàng)目章程是項(xiàng)目管理的依據(jù)，也是項(xiàng)目成功與否的依據(jù)。像您剛才說(shuō)的對(duì)悉尼歌劇院這種項(xiàng)目的評(píng)價(jià)，它其實(shí)已經(jīng)超出了在項(xiàng)目策劃期間大家能夠考慮的因素了。項(xiàng)目章程確實(shí)涵蓋不了這么廣的時(shí)間跨度和受眾跨度的范圍。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，悉尼歌劇院是一個(gè)成功的項(xiàng)目，但不意味著它的項(xiàng)目管理是成功的。

丁榮貴：也就是說(shuō)，項(xiàng)目成功與否要站在不同的相關(guān)方角度來(lái)看。如果站在項(xiàng)目經(jīng)理角度來(lái)看，在規(guī)定的時(shí)間和費(fèi)用之內(nèi)完成了，達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)了，或者說(shuō)項(xiàng)目章程中的要求都達(dá)到了，應(yīng)該就算是項(xiàng)目成功了，但社會(huì)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的看法可能還不一樣。

黃京明：應(yīng)該有廣義的項(xiàng)目管理和狹義的項(xiàng)目管理的區(qū)別。我們通常說(shuō)的大多是狹義的項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的管理。但是定義一個(gè)項(xiàng)目是否成功，還得再上升到廣義的項(xiàng)目管理，即上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面甚至社會(huì)運(yùn)營(yíng)層面，不能單純以項(xiàng)目經(jīng)理的視角看項(xiàng)目。

丁榮貴：對(duì)。項(xiàng)目成功和項(xiàng)目管理成功不一樣。（美國(guó)）項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）提出的“人才三角”模型就把項(xiàng)目經(jīng)理的技能拓展到領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略和商務(wù)管理技能方面。

黃京明：項(xiàng)目成功和項(xiàng)目管理成功確實(shí)是要區(qū)分的，我們?cè)谟行﹫?chǎng)合會(huì)混淆這二者。

項(xiàng)目成功有賴于項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目章程的理解程度

丁榮貴：您剛才談到項(xiàng)目章程，我覺(jué)得這個(gè)名詞是非常重要的。大家比較熟悉項(xiàng)目任務(wù)書(shū)、項(xiàng)目合同這些說(shuō)法，那么項(xiàng)目章程和項(xiàng)目任務(wù)書(shū)、項(xiàng)目合同之間的區(qū)別是什么？

黃京明：這是我學(xué)PMP認(rèn)證最有收獲的一點(diǎn)。《PMBOK 指南》花了很大篇幅講項(xiàng)目啟動(dòng)階段，尤其是關(guān)于項(xiàng)目章程的制定方面。我剛學(xué)的時(shí)候，對(duì)項(xiàng)目章程理解也比較片面，覺(jué)得就是項(xiàng)目任務(wù)書(shū)、項(xiàng)目計(jì)劃這類(lèi)東西。實(shí)際上，項(xiàng)目章程遠(yuǎn)超出項(xiàng)目任務(wù)書(shū)的內(nèi)容。項(xiàng)目任務(wù)書(shū)只是項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)的工作內(nèi)容的一個(gè)技術(shù)表述，而項(xiàng)目章程更多的是在確立項(xiàng)目管理體系和模式要發(fā)揮的作用，這有點(diǎn)像公司成立的時(shí)候要制定公司章程。公司章程要確定各股東占多少股份、相互之間的責(zé)任分配、未來(lái)的利潤(rùn)分配方式等。項(xiàng)目章程也類(lèi)似，要確立項(xiàng)目整個(gè)存續(xù)期間的管控模式。

丁榮貴：這就像每個(gè)國(guó)家都要有一部憲法，因?yàn)樗鼪Q定了國(guó)家治理的整體架構(gòu)。項(xiàng)目章程也是一樣，無(wú)論是項(xiàng)目啟動(dòng)也好，結(jié)束也罷，它的整體原則框架都在項(xiàng)目章程中。項(xiàng)目章程是項(xiàng)目治理層面的而不僅僅是項(xiàng)目管理層面的工作。您強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目章程對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的成功很重要，我很認(rèn)同，沒(méi)有這個(gè)，僅靠項(xiàng)目經(jīng)理的努力，想把項(xiàng)目做成是很難的。

黃京明：這也是資深項(xiàng)目經(jīng)理和資歷淺的項(xiàng)目經(jīng)理體現(xiàn)差距的一個(gè)地方。換句換說(shuō)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，他對(duì)項(xiàng)目章程的理解程度體現(xiàn)了自身的項(xiàng)目管理水平。

丁榮貴：項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目章程的理解程度對(duì)項(xiàng)目成功來(lái)說(shuō)是非常關(guān)鍵的。那么，在制定項(xiàng)目章程的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理能夠發(fā)揮作用嗎？或者說(shuō)怎么才能發(fā)揮作用呢？

黃京明：能否從零開(kāi)始把項(xiàng)目章程制定出來(lái)是判斷項(xiàng)目經(jīng)理是否成熟的一個(gè)重要標(biāo)志。成熟的項(xiàng)目經(jīng)理能夠通過(guò)自己的經(jīng)驗(yàn)和思考更有效地把各方資源都調(diào)動(dòng)起來(lái)，以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式把一個(gè)項(xiàng)目高效做起來(lái)，這些都體現(xiàn)在項(xiàng)目章程的定義過(guò)程中。這是項(xiàng)目經(jīng)理要去發(fā)揮自身關(guān)鍵價(jià)值的地方。普通的項(xiàng)目經(jīng)理可能甚至都意識(shí)不到要做這件事，他們會(huì)單純地從項(xiàng)目任務(wù)書(shū)、項(xiàng)目計(jì)劃入手，機(jī)械地去做了。

慎重選取項(xiàng)目開(kāi)發(fā)模式

丁榮貴：項(xiàng)目成功與項(xiàng)目本身的開(kāi)發(fā)模式可能也有關(guān)系。您所在企業(yè)做的信息系統(tǒng)項(xiàng)目就有很多開(kāi)發(fā)模式，開(kāi)發(fā)模式對(duì)項(xiàng)目成功的影響有多大？您認(rèn)為應(yīng)該怎樣選擇合適的開(kāi)發(fā)模式？

黃京明：現(xiàn)在信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)模式有兩個(gè)大的主流方向：一種是基于套裝軟件或者說(shuō)成熟產(chǎn)品，再輔以一定量的開(kāi)發(fā)工作，我們稱之為套裝軟件實(shí)施模式；另一種就是完全自開(kāi)發(fā)，從代碼做起，這叫定制開(kāi)發(fā)模式。項(xiàng)目應(yīng)該如何選擇技術(shù)路線，這就看它與產(chǎn)品的契合度，要結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)、產(chǎn)品特性、成熟程度、運(yùn)維的整體效果綜合考慮。定制開(kāi)發(fā)模式又分為瀑布式開(kāi)發(fā)模式和敏捷開(kāi)發(fā)模式。我不敢說(shuō)敏捷開(kāi)發(fā)模式就一定是全部業(yè)務(wù)的主流開(kāi)發(fā)模式，瀑布式開(kāi)發(fā)模式還是有其存在的必要性。可以說(shuō)，這兩種開(kāi)發(fā)模式都對(duì)企業(yè)有價(jià)值。

丁榮貴：敏捷開(kāi)發(fā)模式適用什么樣的場(chǎng)合？一家企業(yè)想推進(jìn)敏捷開(kāi)發(fā)模式，它需要具備什么樣的條件？

黃京明：這跟業(yè)務(wù)形態(tài)有關(guān)。如果企業(yè)業(yè)務(wù)的靈活性大，以我為主的項(xiàng)目占大多數(shù)，敏捷開(kāi)發(fā)模式就比較適合，因?yàn)槠髽I(yè)不需要也沒(méi)法去獲取所有的客戶需求。此外，如果企業(yè)業(yè)務(wù)組織本身靈活性很高，業(yè)務(wù)規(guī)則變化很快，勢(shì)必采用能夠支持快速迭代的敏捷開(kāi)發(fā)模式。

在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部或單一穩(wěn)定業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需求方是明確的，需求的穩(wěn)定性也比較強(qiáng)，我還是不太建議用敏捷開(kāi)發(fā)模式，瀑布式開(kāi)發(fā)模式可以更好地保證質(zhì)量和進(jìn)度。目前，敏捷開(kāi)發(fā)模式在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)用最廣泛，因?yàn)檫@些企業(yè)基本上是以產(chǎn)品為中心的，需求是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)通過(guò)頭腦風(fēng)暴或者少量用戶調(diào)研獲取的，更多的是拼速度，以便快速搶占市場(chǎng)，把產(chǎn)品功能在用戶層面直接進(jìn)行驗(yàn)證。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，其實(shí)試錯(cuò)成本是很高的。因此，企業(yè)在選擇項(xiàng)目開(kāi)發(fā)模式時(shí)要慎重決策，考慮自身能不能承受相應(yīng)的試錯(cuò)成本。

丁榮貴：這些觀點(diǎn)確實(shí)很重要。敏捷現(xiàn)在是很熱的一個(gè)詞，但是對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果不考慮自己的業(yè)務(wù)特征、項(xiàng)目特征，盲目趕時(shí)髦，很容易得不償失。不僅敏捷項(xiàng)目管理如此，泰勒制也是如此。在創(chuàng)新的時(shí)代，大量的企業(yè)還沒(méi)有達(dá)到泰勒制的科學(xué)管理程度，泰勒制仍然有很大的應(yīng)用空間。因此，到底選擇哪種管理模式，企業(yè)還是要因地制宜。

切實(shí)體現(xiàn)PMO的價(jià)值

丁榮貴：您覺(jué)得一個(gè)項(xiàng)目隊(duì)伍應(yīng)該怎么組建才有利于項(xiàng)目成功？對(duì)一名項(xiàng)目經(jīng)理而言，他選什么樣的隊(duì)伍才有利于把項(xiàng)目做成？

黃京明：組建隊(duì)伍，核心還是要有一個(gè)類(lèi)似中心組或者說(shuō)項(xiàng)目管理辦公室（PMO）的組織。項(xiàng)目經(jīng)理要有相應(yīng)的抓手，也要有值得信賴的組長(zhǎng)、核心專(zhuān)家去幫助自己分解、執(zhí)行項(xiàng)目任務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理能夠親自選取這些核心人員是最理想的。

丁榮貴：PMO真正的價(jià)值是什么？

黃京明：我理解的PMO有兩類(lèi)——項(xiàng)目PMO和企業(yè)級(jí)PMO，它們是不一樣的。項(xiàng)目PMO要深入項(xiàng)目管理一線，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理共同推進(jìn)項(xiàng)目；企業(yè)級(jí)PMO更多的是在人才培養(yǎng)和項(xiàng)目管理體系建設(shè)等方面發(fā)揮作用，它對(duì)項(xiàng)目的問(wèn)題或者價(jià)值判斷并沒(méi)有那么明顯和直接，更多的是第三方監(jiān)督。當(dāng)然，這兩類(lèi)PMO都需要存在，只有項(xiàng)目PMO，企業(yè)整個(gè)管理層的制度或者知識(shí)的積累就會(huì)偏弱；當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，對(duì)建立企業(yè)級(jí)PMO自然就有訴求。項(xiàng)目PMO是必不可少的，每個(gè)項(xiàng)目都要有，只是或大或小的問(wèn)題；企業(yè)級(jí)PMO不是一個(gè)必選項(xiàng)，但是對(duì)有意加強(qiáng)整體項(xiàng)目管理水平的企業(yè)來(lái)說(shuō)，構(gòu)建一個(gè)企業(yè)級(jí)PMO是必須要做的事情。

丁榮貴：若干年前，在IT行業(yè)，能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration，CMMI）很火，這幾年好像聽(tīng)起來(lái)不那么火了。您對(duì)CMMI是怎么理解的？它的價(jià)值究竟有多大？

黃京明：軟件開(kāi)發(fā)成熟度和項(xiàng)目管理成熟度還是不太一樣的。軟件開(kāi)發(fā)更多地傾向研發(fā)工作，通過(guò)軟件開(kāi)發(fā)成熟度來(lái)確保代碼開(kāi)發(fā)的質(zhì)量和效率。拿到相應(yīng)認(rèn)證的話，可以說(shuō)這個(gè)團(tuán)隊(duì)交出來(lái)的代碼質(zhì)量是可靠的、足夠好的。但是軟件開(kāi)發(fā)工作對(duì)于軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)只是其中一部分，項(xiàng)目管理還要考慮其他各個(gè)方面。譬如，企業(yè)對(duì)外承接業(yè)務(wù)，不是承接純粹的外包開(kāi)發(fā)任務(wù)，還是要以項(xiàng)目為主。我國(guó)軟件的專(zhuān)業(yè)化分工還不是很成熟，所以大家傾向以項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)交付，而不是以產(chǎn)品或軟件實(shí)現(xiàn)交付。在這種環(huán)境下，最終交付的是項(xiàng)目，只靠一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)成熟度來(lái)支撐就略有不足，這可能就是CMMI應(yīng)用范圍受限的一個(gè)原因。

丁榮貴：您確實(shí)回答了我的疑問(wèn)， CMMI還是范圍太窄了。PMI若干年前也提出組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，OPM3），好像這幾年P(guān)MI也不是特別推它了，這里面的原因是什么？

黃京明：我覺(jué)得這就像我剛才說(shuō)的PMO的價(jià)值，OPM3屬于組織級(jí)項(xiàng)目管理，它是一個(gè)錦上添花的東西，而項(xiàng)目PMO才是雪中送炭、必不可少的。在企業(yè)發(fā)展成熟度還不夠的時(shí)候，大家的關(guān)注度還沒(méi)有到這個(gè)層面，強(qiáng)行給企業(yè)設(shè)定一定的規(guī)范，收益還不夠明顯。但是單個(gè)項(xiàng)目推行PMO的收益還是非常明顯的，這是值得大家關(guān)注的重點(diǎn)。

發(fā)揮黨建在大型項(xiàng)目中的關(guān)鍵作用

丁榮貴：企業(yè)的項(xiàng)目種類(lèi)很多，企業(yè)的特點(diǎn)也不一樣，用一種框架去推給所有企業(yè)是不合適的。對(duì)于綜合性的、大型項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，總要有一些框架讓大家取得共識(shí)，這一點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目成功來(lái)說(shuō)也很重要。從您個(gè)人的體會(huì)看，有什么好的方法？

黃京明：2020年，我所在的國(guó)家能源投資集團(tuán)有限責(zé)任公司（下稱“國(guó)家能源集團(tuán)”）實(shí)施了國(guó)家能源集團(tuán)一體化集中管控系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目（下稱“一體化項(xiàng)目”）。因?yàn)閲?guó)家能源集團(tuán)的體量比較大，一體化項(xiàng)目規(guī)模在行業(yè)中也是近幾年最大的一個(gè)，行業(yè)的關(guān)注度很高。國(guó)家能源集團(tuán)整合之后，新的領(lǐng)導(dǎo)班子上任，對(duì)信息化整體建設(shè)速度要求很高，只給了項(xiàng)目組一年時(shí)間。于是項(xiàng)目組就想盡辦法，把一體化項(xiàng)目在全集團(tuán)范圍內(nèi)去推動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)了9個(gè)月上線。

通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目組也摸索出一套行之有效的管理方法，第一個(gè)就是黨建引領(lǐng)、文化聚力。在近年的大型信息化項(xiàng)目中，一體化項(xiàng)目可以說(shuō)是比較系統(tǒng)地提出了黨建融合的工作思路。該項(xiàng)目覆蓋國(guó)家能源集團(tuán)80家二級(jí)單位，最終用戶有10多萬(wàn)人。項(xiàng)目組前前后后有1 000多人，參與的關(guān)鍵用戶達(dá)4 000多人，這是一個(gè)龐大的項(xiàng)目組，又有龐大的受眾范圍，怎么能讓大家都在一個(gè)快節(jié)奏下共同工作？國(guó)家能源集團(tuán)信息化管理部（下稱“信息化部”）領(lǐng)導(dǎo)提出，要在項(xiàng)目上建設(shè)臨時(shí)黨支部，將黨建的要求融入項(xiàng)目建設(shè)中。實(shí)踐證明，這是行之有效的。

丁榮貴：這個(gè)我非常感興趣。一提起黨建，我們一般認(rèn)為這是政治方面的工作，但是忘了還有一句話，即“發(fā)揮黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用”。黨建是怎么和項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)產(chǎn)生效果的？黨支部書(shū)記和項(xiàng)目經(jīng)理是什么關(guān)系？

黃京明：一體化項(xiàng)目黨支部是一個(gè)臨時(shí)黨支部，雖然不是常設(shè)的，但也經(jīng)過(guò)了國(guó)家能源集團(tuán)黨組的正式批準(zhǔn)。黨支部書(shū)記是一體化項(xiàng)目的總協(xié)調(diào)人，副書(shū)記是項(xiàng)目的副總協(xié)調(diào)人，分別由來(lái)自信息化部和國(guó)家能源集團(tuán)信息技術(shù)有限公司的兩位領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。按照專(zhuān)業(yè)分工不同，項(xiàng)目組下設(shè)了7個(gè)中心組，包括人力資源中心組、財(cái)務(wù)中心組、電力中心組、煤炭中心組等，還有PMO。每個(gè)中心組加PMO都設(shè)黨小組，中心組組長(zhǎng)就兼任黨小組組長(zhǎng)。可以說(shuō)，臨時(shí)黨支部的組織體系和項(xiàng)目組是一脈相承的。

丁榮貴：他們平時(shí)開(kāi)展的工作有哪些？

黃京明：項(xiàng)目組成員全職加入項(xiàng)目組，在項(xiàng)目組臨時(shí)黨支部存續(xù)期間，這些人不參加原黨支部組織的活動(dòng)，只參加臨時(shí)黨支部組織的活動(dòng)。黨組織對(duì)活動(dòng)的要求很?chē)?yán)格，每個(gè)黨小組每月必須組織一次活動(dòng)，該活動(dòng)都與項(xiàng)目上提出來(lái)的建設(shè)要求有關(guān)。黨小組比較多的活動(dòng)是學(xué)習(xí)國(guó)家能源集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在一些重要會(huì)議上的講話，把這些會(huì)議講話精神和項(xiàng)目建設(shè)要求結(jié)合起來(lái)，大家要大膽談看法，黨小組要提出落地的措施。

臨時(shí)黨支部每個(gè)月也要開(kāi)會(huì)，黨支部委員也是幾個(gè)黨小組組長(zhǎng)兼任的，包括宣傳委員、學(xué)習(xí)委員、紀(jì)律委員等。在一體化項(xiàng)目建設(shè)期間，傳統(tǒng)上由項(xiàng)目PMO或項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)要討論的一些問(wèn)題就放在臨時(shí)黨支部的黨支部會(huì)議上來(lái)討論。這樣就把原來(lái)召開(kāi)的一些項(xiàng)目會(huì)議轉(zhuǎn)變成黨支部會(huì)議和黨小組會(huì)議，通過(guò)黨支部會(huì)議制定決策，然后在項(xiàng)目組內(nèi)再傳達(dá)。我感覺(jué)，黨組織的民主集中制形成的決策比傳統(tǒng)項(xiàng)目決策的執(zhí)行效率要高。

丁榮貴：這是非常有價(jià)值的，也值得其他項(xiàng)目，特別是大型項(xiàng)目借鑒。我們?cè)谡勴?xiàng)目管理工作的時(shí)候，往往局限在項(xiàng)目本身。但是如果大家沒(méi)有高度統(tǒng)一的思想認(rèn)識(shí)，如項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略，甚至與國(guó)家利益保持高度一致，大家的使命感可能就不強(qiáng)。另外，一體化項(xiàng)目黨支部的民主集中制體現(xiàn)得也很充分，又和一定的政治意識(shí)關(guān)聯(lián)起來(lái)，所以項(xiàng)目組成員的執(zhí)行力很強(qiáng)。

黃京明：黨小組會(huì)議和一體化項(xiàng)目確實(shí)是緊密結(jié)合的。對(duì)傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理工作而言，更多的是企業(yè)管理層和項(xiàng)目經(jīng)理在琢磨。但是一體化項(xiàng)目就不一樣了，整個(gè)黨支部、全體黨員都參與，統(tǒng)一了思想，大大提高了執(zhí)行力。

丁榮貴：黨建加強(qiáng)了一體化項(xiàng)目的魂，這也是我國(guó)近年來(lái)大型項(xiàng)目不斷取得令世界矚目的成就的重要保障。

【后記】

央企不僅在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著重要的領(lǐng)軍作用，央企的管理人員也充滿睿智和洞見(jiàn)。黃京明以他的親身經(jīng)歷提出的對(duì)項(xiàng)目成功的看法值得我們借鑒。在對(duì)話過(guò)程中，他還介紹了國(guó)家能源集團(tuán)在推進(jìn)一體化項(xiàng)目中的很多成功經(jīng)驗(yàn)，生動(dòng)又發(fā)人深思。限于篇幅，本文沒(méi)有刊登這些細(xì)節(jié)，請(qǐng)讀者們關(guān)注相關(guān)報(bào)道。