加強工程項目成本管控 提升項目效益水平

肇慶電力設計院有限公司 寧冬琴

經濟全球化和信息化迅猛發展，電力建設市場日趨完全競爭，壟斷壁壘逐漸減弱，異地、民營施工企業逐步進入搶占市場。作為供電局三產施工企業地域關聯業務相對壟斷的“好光景”大勢已去。企業經營管理水平較低，成本管理粗放，缺乏先進、實用手段，企業平均利潤較低。內部缺溝通欠協同，工程成本管理無法及時跟蹤。部分項目毛利異常、項目結算進度滯后，甚至漏結算，已完及在建項目毛利不能精準反映。企業經濟實力認知不足，影響企業戰略決策的準確性。因結算問題導致的分包商討薪糾紛風險隱患大。施工企業競爭力不足，可持續發展問題令人擔憂。企業如何適應市場競爭環境、在有限的市場份額中占有一席之地？如何將自己建設成可持續發展、具有獨特競爭力、能走出區域走出國門的施工企業？為適應外部環境轉變內部困頓，加快改革和創新迫在眉睫。

1 改革創新主要做法

1.1 組織機構結構設置及崗位職能模式變革

公司制訂《工程項目結算中心設置工作方案》，主要在機構設置及職能調整、崗位設置、崗位職責等方面進行調整。

調整業務部、財務部職能。原業務運營部工程項目結算管控、成本分析統計及管控考核、工程項目結算制度編制等相關的職能全部移至工程項目結算中心。原財務部開展企業經營目標及預算管理工作，進行過程監控及分析中包括的“開展工程項目成本精細化管理工作，進行工程項目成本事中監督、事后反饋，開展工程項目毛利分析，監督工程項目盈利水平，確定標準毛利標桿值，引導企業提高工程項目毛利，提升盈利能力”、“重點對異常工程項目情況分析量差及價差存在的問題，并提供指導意見，督促整改，防范項目造價管理風險，提升盈利水平”、“跟蹤并核實企業工程項目核查及管理問題整改情況”、“工程項目清理，即完工結算后1個月內提交總包結算審核資料，總包結算后3個月內提交成本結算資料”的相關職能全部移至工程項目結算中心。原核算中心“對各企業報賬的原始憑證進行復核，確保業務支撐材料合法、合規、全面”中的“對工程項目直接成本的支付的工程資料進行審核”的相關職能移至工程項目結算中心。

增設工程項目結算中心并明確職能。公司增設工程項目結算中心，明確職能如下：制定及修編工程預結算、核查相關管理制度及配套業務流程；負責統籌及管理工程項目預結算工作，核查企業異常工程項目及重點工程結算情況；動態成本監控與項目成本控制管理考核；指導企業實施工程項目全過程造價管理；協助下屬企業對業主進行結算相關事宜的談判；對工程造價信息資料的收集與整理。

業務運營部、財務部崗位調整。取消業務運營部工程項目核查管理崗，調減財務部成本管理崗及會計核算中心部分核算崗工作職責，將其移至工程項目結算中心。

1.2 制定管理流程指導業務開展

制訂《工程項目成本管理實施細則》（以下簡稱《實施細則》），規范公司工程項目成本管理、工程結算、毛利異常項目核查等。

編制項目目標成本及毛利表。預測項目成本承接項目，項目開工前，組織確定分包預算及分包單位編制該項目的目標工程成本及毛利表備案。《實施細則》對成本管理流程中需要提交的單據資料、填寫要求等作統一規定。辦理成本類支付申請、項目分包費或勞務費掛/沖賬資料要求、項目分包款或勞務費支付資料要求、項目清理資料要求、虛擬項目轉正式項目資料要求以及資料排列順序等均在細則中有詳細說明，這對于下屬企業提交相關單據資料時有一個可對照的依據，清晰明了，可避免有些必須提交的資料漏交少交，結算中心結算員在審核下屬企業提交的相關單據時也可對照審核。

督促企業及時完成工程結算，對企業項目結算及核查工作進度考核，項目竣工驗收后兩個月內完成工程總包結算，并于工程總包結算審定后三個月內完成分包結算審定。對未按時完成的結算及核查任務通過下達督辦任務單明確整改時間和要求，跟蹤督辦任務的整改閉環工作。每月提交項目結算情況處罰名單，在月度績效進行扣罰。抽選異常或重點項目，對第三方審定或結算確認書進行復審。

建立項目成本監控，每月更新工程項目總分包結算管理臺賬，確定項目實際成本及毛利，對比同項目的工程目標成本及毛利表，進行項目管理后評價。每月實時發布《項目毛利監控表》，考核工程項目毛利。對于毛利異常項目，組織各單位開展項目核查工作。定期發布成本管控情況、項目毛利異常原因及預防建議等。

1.3 內外縱橫聯動檢驗流程適用性

流程交底，為下屬企業成本管理賦能。在《實施細則》試運行后，通過會議將《實施細則》進行全面、仔細的講解，對于各企業反映在《實施細則》使用過程中一些不明白、存疑部分，反復進行溝通指導，結合企業意見，對《實施細則》中部分附表進行優化，更好地進行工程成本管理工作，更大地提升了工作效率。要求各企業整理所有已完工未結算項目總分包結算管理臺賬，同時要求各企業反饋成本管理過程中重點及難點事項：實施困難及無法實施的項目，如受征地、青賠影響不能按期實施的；影響工程結算進度、項目效益的問題；實際已發生、難以結算回成本的事項，如小額變更、隱蔽工程、試驗等。

通過走訪，對企業目前存在影響結算工作的問題進行了解收集。其中關于有需要與外單位溝通的相關事宜，包括供電局、政府立項不及時項目只有支出、沒有收入，導致資金占用，影響企業效益；未完工先結算項目，竣工資料扎堆、甲供材料到貨（系統入倉）不及時、結算扎堆，工程實際未完工，后續繼續施工時需要停電、材料出庫等，公司后續審計風險壓力大等。在了解企業相關困難和問題后，工程結算中心按照實際情況發布了《影響項目結算進度的相關工作流程》，按照流程管控項目結算進度。在工程項目建設過程中，按照設計變更、工程簽證、物資調撥、驗收階段節點，在工程項目結算管理按照工程竣工結算通知、工程結算報告審核、工程竣工結算報告、工程結算款支付申請的節點，分別對應各責任單位的相關業務內容，按照相關制度出具業務指引，并給出各項業務內容處理時限，提高了每一項業務流程的處理效率，提高了影響工程結算進度相關工作的效率。

提升業務知識技能，夯實成本管理基礎。對南方電網公司基建管理規定、基建造價管理辦法、省公司基建項目結算業務指導書、生產項目實施過程管理業務指導書、生產項目造價管理業務指導書、建設項目施工作業視頻管控工作指引進行了解讀；對工程實施過程中隱蔽工程、設計變更資料的規范應用、收集、整理進行了講解，以保證工程項目結算送審資料質量，提高工程項目經濟效益；基建及中介單位相關專家對相關單位、人員在限價、甲供轉乙供物資、定額取費等方面存在的疑問進行解答探討，提供了較為合理的處理方法和思路，對加快結算進度、提升項目效益帶來了很大幫助。

調整結構設置及崗位職能、制定管理流程指導業務開展、內外縱橫聯動檢驗流程適用性三大模塊不斷循環滾動，綜合素質螺旋向上發展。

1.4 特殊事項的應對舉措

項目開工前，組織確定分包預算及分包單位，編制該項目的目標工程成本及毛利表，以目標為導向策劃項目施工管理。遇見無法避免的項目設計變更、占地青賠等引起的被迫延長周期、增加成本時，在工程建設過程中工程參建責任方提出書面的變更要求，設計單位根據審批同意后的設計變更聯系單開展設計變更。設計變更審批采取分級審批原則，原則上要求先審批再實施。施工圖范圍外的變更必需與業主溝通，以合同外委托方式處理。要求各企業的工程造價人員參與到工程現場管理過程中，施工現場管理人員充分了解與成本管控相關的招標文件、合同、定額、工作內容等相關規范要求，共同提高工程效益。

2 改革創新實施成效

2.1 規范了項目成本管理業務流程

圖1 成本管理流程圖

如圖1所示，圖中：

事前控制：1核對項目內容及工程量，1.1預算其他費用，2確定總包供應物資清單，2.1按采購價預算總承包供應物資成本，3投標報價及合同談判，4確定分包工程量、分包預算及分包單位，5編制項目目標成本及毛利表，5.1備案項目目標成本及毛利；事中控制：6組織施工確認領料清單，6.1辦理物資出庫手續、當存在工程變更時，6.2辦理變更簽證相關手續整理變更簽證資料，6.2.1確認變更簽證成本，6.3辦理成本類支出申請，7審核整理黏貼資料，7.1審核成本類支出，7.2成本類賬務處理，7.3監控項目利潤、當存在毛利異常7.4組織異常項目核查。

事后控制：8組織竣工驗收，8.1匯總項目總包供應物資領料清單，8.2匯總項目其他費用，9整理竣工資料組織分工結算，10核對確認項目物資領料，11核對確認項目其他費用，12總包結算，13組織總包結算款申請，14工程收入賬務處理，15審核分包結算，16確定項目實際成本及毛利，16.1考核實際毛利、當存在毛利異常16.2組織異常項目核查，17辦理成本類支出申請提交項目清理資料，18審核整理黏貼資料，19審核成本類結算支出，20停用項目成本收入賬務處理完結項目。

2.2 大幅提升項目結算效率

項目結算中心正式運作2個月以來，督促以及協調下屬企業按月完成主業投資工程總包結算約1200多個項目、其他工程總包及分包結算約600多個項目；每月對于成本支出退單原因及處理方式進行匯總，形成《重大成本管理風險清單》涉及事項16項，《一般風險事項統一處理標準》涉及事項31項，以減少企業在進行工程成本支付的資料準備環節的不必要錯誤，提高單據處理的規范和準確率。對工程成本管理更加精細化，管控過程更加全面嚴格，重點關注工程盈利能力，對于工程成本全過程跟蹤管理更加到位，避免出現環節缺失，從而提升管理效能。

2.3 有效防范工程項目管理及企業經營風險

每月實時發布《項目毛利監控表》，正式運作2個月以來組織73個毛利異常項目開展項目核查，涉及金額約9584萬元：通過毛利異常項目核查并調整差錯，恢復正常毛利36個項目，涉及金額約4432萬元；確認低毛利5個項目，涉及金額約986萬元；尚在繼續核查中32個項目，涉及金額約4166萬元。有效防范了工程項目管理及企業經營風險。

2.4 清理企業歷史遺留未結算工程，大幅減少企業糾紛的出現

下屬各企業存在較多歷史未清理工程，普遍反映以前項目物資清理和財務其他成本梳理困難，導致財務賬面有很多超期未結算停付項目，部分需支付的分包款缺乏支付依據。結合實際，工程項目結算中心要求企業按照自身情況梳理所有歷史未清理項目，建立工程項目總分包結算管理臺賬，按月計劃并完成歷史項目結算壓縮工作，逐步清理所有未結算工程的結算，防范企業糾紛。

2.5 規避工程成本管理廉潔風險

工程結算中心在相關業務流環節進行全面管控，工程結算中心人員審核負責企業實行季度輪換制度，能有效規避廉潔風險。在審核合同管理環節，杜絕為獲取不正當利益簽訂不利于企業利益的合同，避免合同簽訂和履約風險；在付款審批環節，避免審核把關不嚴的風險，對工程支付資料不齊全、不合規定辦理工程款支付，檢查過程中為下屬企業提供“蒙混過關”便利，給企業帶來經濟損失；在工程結算管理環節，杜絕為獲取不正當利益虛報工程進度并支付工程款，以及在工程建設過程中收受外委單位利益、加大竣工決算量，造成公司經濟損失等行為。

項目結算中心尚在成立伊始，通過內外部縱橫向高效聯動實現全過程管控精細化管理已初見成效。在今后還將繼續不斷完善優化，更好推進工程成本管理工作，不斷提升項目合理盈利能力，提高企業效益，防范經營風險。