知乎十年的創業之路

張一弛

在今天的互聯網世界中，知乎已經是大眾耳熟能詳的中文社區代表之一，其特色鮮明的網絡問答模式，成功地連接起了各行各業的用戶。作為開放的信息網絡平臺，各類用戶都可以在知乎分享彼此的知識、經驗和見解，知乎也由此為全社會不斷地提供多種多樣的產品和服務。

本文對知乎創始人、靈魂人物周源的創業經歷進行了回顧與總結，旨在全面向讀者展示知乎從無到有、從0到1的發展過程，從而為創新創業者提供可以借鑒的商業經驗。

知乎成立之前：準備與積累

埋下創業的“種子”

時間回到1999年，周源考入成都理工大學，學習計算機專業。年輕的周源被兩本雜志深深吸引，一本叫《IT 經理世界》，另一本叫《程序員》。在雜志中周源讀到太多令他興奮不已的成功故事：當時有人在中國編寫共享軟件，通過網絡傳到美國網站上，然后直接跨洋收款；還有人剛好踩中數碼音樂的風口，編寫音樂軟件，一個月內竟能獲利數萬美元。

“我發現寫代碼和設計產品可以成為很酷的理想。”自那時起，周源相信自己的專業前途光明，必將大有作為，而大一下學期時發生的一件事則讓創業的種子在他心中扎得更深入、更堅實——網易在納斯達克上市，其創始人丁磊正是“隔壁”電子科技大學的畢業生。“既然他能上市，那我們畢業了是加入IT公司（那時候還不流行叫互聯網公司）還是自己干？我當時就想：肯定是自己干！”

然而，年輕人的青春沖動，往往會先遭遇現實的敲打。

2004年，碩士畢業生周源“隨大流”去了上海，在一家加拿大公司的研發中心做起了程序員，參與搭建數據庫。奮斗了8個月后產品發布，但一個用戶也沒有。不知道做出來的產品可以給誰用，也不清楚能提供什么樣的價值，這對于躊躇滿志的周源來說是一個非常沉痛的打擊。

迷惘與困惑中，時間來到了2005年。回貴州老家過春節的周源，在報刊亭里再次翻開了大學時常看的《IT經理世界》雜志，那期雜志的封面報道是當時的新鮮事物——“3G”技術。“或許在別人看來那只是一個科技名詞，但我卻被深深吸引了，我仿佛預感到一場顛覆性的商業變革正在到來。”于是，周源立刻給遠在北京的雜志社發了自薦郵件。幾天后，周源收到了雜志社的拒絕函。然而，這個回復不但沒有讓周源氣餒，反而促使他辭去了上海的工作，只身北上成為了一名“北漂”。

不如，先讓改變發生

如此重大的人生決策，動機何在？多年以后，周源的總結是：“當你還不知道自己想要什么的時候，改變本身就是一種驅動力。”

幸運的是，雜志社最終給了周源一份“實習記者”的工作。沒有任何采訪，全靠自己的理解和專業知識，周源的第一篇報道《桌面神話終結》隨即發表。文章寫的是當時如日中天的微軟會在未來幾年被谷歌逼入死角的趨勢分析。這篇報道拿到了當期的好稿獎，獎金金額為1 500元。這與周源當時2 000元的月收入相比已經非常可觀。

更重要的是，周源感到自己終于過上了“一種令人興奮的腦力生活”。但兩年后他發現，作為記者可以發現、采訪、寫作和發表，但卻往往無法去驗證。媒體行業讓周源充滿了向大海奔跑的動力，但是終究“無法使他成為讓浪潮翻滾的人”。

且讓浪潮翻滾吧

如何成為弄潮兒讓浪潮翻滾？

就在周源陷入思考的時候，2007年1月，科技界發生了一件大事——蘋果公司發布了iPhone手機。當周源在雜志社里把玩起iPhone時，他意識到世界將要發生巨變——技術和人之間的物理媒介將會從個人電腦逐步轉移到智能手機端，而iPhone搶先定義了這種新的媒介。

2007年的冬天，周源加入了一個極客俱樂部，更準確地說，是加入了一個群體博客Apple4us.com，中文直譯即是“我們的蘋果”。Apple4us最初只是幾個蘋果產品愛好者的聚集地，開始是幾個軟件工程師、產品設計師，后來又出現了數學研究者、時尚界人士和作家等。漸漸地，量變積累下的質變發生了。

來自四面八方不同背景的人們開始在郵件列表里討論問題，其中一部分討論會經過整理發布到網站上。很快，一些與眾不同的文章開始登場，各類話題五花八門、無所不包。這些文字的作者像一群充滿知識和能量的“野蠻人”，他們在一起提出問題，經歷激烈的腦力碰撞后，進而觸發更多的新問題。在作為記者的周源看來，這一切最吸引人的地方是，這種大范圍的討論并不依賴像雜志社這樣的一個專業機構，而基本上是通過互聯網來驅動的。

“在那個時候，我萌生了一個想法，如果有某種方法讓Apple4us的創作者規模擴大1 000倍、1萬倍，那這個方法一定是一種新的互聯網產品，這個產品有可能會對中文互聯網產生一些影響。”于是，周源去做了一個叫N3（意為新技術、新商業、新趨勢）的網站，網站的初步成功讓周源第一次產生了“共同編輯”的想法，即任何人都可以取一個文章標題，讓其他有興趣的人共同來完成剩下的內容。

截至2021年2月2日知乎各個類別熱榜的平均熱度

不過，在從記者真正轉型到創業者的過程中，周源首先要面對的還是逆境。周源組建團隊開發了一套可以同時啟動幾千個瀏覽器模擬人類行為的“機器人農場”，但由于沒有深入了解用戶的需求場景，沖動上馬、閉門造車導致首戰告負。

第二次嘗試是打造一套自動競價系統，用機器人來代替一些人工操作，既能幫用戶節省人工費用，也可以提高廣告競價的效率。但很遺憾，系統上線后，周源發現自己又一次找錯了痛點，用戶對省錢沒那么在乎，而是希望在原有的基礎上產生新的利潤點。

前兩次失敗都不是技術上的問題，周源的失誤是沒有切入要害，對市場需求過于想當然。如果市場方向和目標客群定位不清晰，那再好的技術也難有商業價值。

于是，周源開始思考如何幫助用戶賺錢。時間來到了2009年，彼時，一些聰明的企業已經開始利用搜索引擎引流，然后有針對性地改進產品和營銷手段，由此很多中小企業都萌生了創造關鍵詞的需求。

針對這一變化，周源及其團隊推出了Meta搜索，那是一款可以幫助用戶了解網站關鍵詞排名的數據分析工具。

這一次，有用戶開始接受，團隊也看到了希望。但不幸的是公司的資金已所剩無幾，所以需要快速推出商業版本，建立收費機制。然而，幾個月后周源還是失敗了。

“有人覺得是中國市場環境還不成熟，盡管這類產品在美國銷量不錯。但我認為，沒人愿意付費的最大原因是因為我自己不是這款產品的用戶，因此缺乏能和用戶感同身受的產品改進動力，體現在產品上，就是對于用戶的痛點和癢點不敏感，整個速度沒能達到大家的預期。”

周源的首次創業只持續了不到3年便宣告失敗。但是，第一次創業并非一無所獲，最大的收獲是當時組建的那支團隊。

要做自己就是用戶的產品

回頭看周源第一次創業的時代，實際上對創業者來說是難得的“風口”——整個移動互聯網正在瘋狂增長，新增的智能手機用戶都迫切地渴望全新的產品和服務，放眼之下皆“藍海”。

當時一款新產品非常打動周源，它的名字叫Quora。這個產品是一個全新的產品形態，首先，它用問答的形式實現了全新的內容創造及傳播機制；其次，它建立了一種新的信息邏輯——如Twitter定義的人與人之間關注與被關注的關系就是一種信息邏輯，而Quora定義了人與人、人與信息之間的關注關系。這種信息邏輯非常適合討論的場景，并且可以很好地橫向擴展。

也許，他山之石可以攻玉。于是，2007年周源那個“1 000倍的Apple4us”的想法一下子又被激活了。接下來的工作就是通過人脈尋找投資方。

2010年8月9日，星期一，北京：

上午，周源接到了朋友電話，確定已經聯系上了一位天使投資人。

下午，周源把商業計劃書和財務計劃等“濃縮”成3頁紙，2頁的內容是準備怎么干，另外1頁寫了以后準備怎么花錢。

21點，世貿天階。天使投資人開門見山就說，半年前你們來找我，估計我不會有興趣，但現在我覺得社交網絡就是未來……雙方只談了20分鐘；

第二天，周源拿到了150萬元的天使投資，前Meta搜索團隊的成員也決定加入；

第三天，這個小團隊在三里屯中國紅街“蹭”到了一大張免費的辦公桌，開始瘋狂地設計產品、寫代碼……

——知乎，就這樣啟程了。

知乎來了：創業的探索與改革

知乎的起步：沙漠之中建綠洲

剛啟動時，整個團隊只有5個工程師，沒有前端的人，后端開發速度也非常慢，所以當務之急是盡快招聘人才。

初始團隊的架構必須由創始人親力親為。首先，周源去各種新鮮或者活躍的產品團隊里面找人，把每個人包括ID在內各種標簽都記下來，做成一個很大的表格，然后把ID拿到 Google里搜，找到他們的博客或微博，再篩選其中寫作時間比較長、內容有水平的人。

周源一共整理出來400人的名單，然后就給這400個人發郵件，一旦對方回復郵件留下電話，就第一時間同對方電話聯系，和電話銷售基本沒有什么區別。經過這樣的努力，周源最終從400個人中錄用了3個人。

知乎從2010年12月19日開始運轉，內測期歷時40多天。這個過程就像是在沙漠里建造綠洲，而綠洲在沙漠里不干涸的唯一方法就是要足夠大。經歷了幾十天的積累，知乎終于有了200多位用戶。令人興奮的是，知乎的首批綠洲建造者中既有像李開復、王興、王小川、徐小平和馬化騰這些富有創新精神的企業家，也有一批你可能沒有聽過名字，但在各自專業領域相當優秀，只因無法忍受當時互聯網上垃圾信息泛濫的開拓者。

在知乎內測的40天里，他們創造了8 000個問題和2萬個回答，這個內測結果給了所有人信心。2011年1月26日知乎正式發布上線。短短幾個月里，知乎微博的評論區和官方郵箱里經常會塞滿索要邀請碼的留言，甚至知乎的邀請碼一度出現在淘寶上進行現金交易。

開局順利，勢頭向好。但幾乎與此同時，知乎社區的一些問題也隨之出現。彼時，一方面，中文社區和論壇長期盛行吐槽和灌水文化，很多人覺得中文互聯網社區娛樂化的狀況不可改變。

另一方面，想要把成千上萬人的“大腦”相連，再把他們的知識、經驗、見解都搬到互聯網上，從操作上看也的確障礙重重。發現這些問題后，周源立刻決定停止開放。

對于一個初創企業而言，這并不是一個容易做出的決定。但即使多年以后，周源依舊對自己當初的果斷感到慶幸。雖然知乎需要流量和規模，但如果內容質量沒有了，那就連剛開辟的綠洲也會消失。

面對“快”與“慢”

如果要問知乎在早期最重要的戰略決策有哪些，周源認為專注內容質量而不盲目追求速度肯定是其中之一。

不同的產品需要不同的節奏。對于知乎來說，慢一點的好處是給社區留出更多時間來沉淀文化和氛圍，給團隊改進產品的機會。知乎的產品形態是一個積累型的產品。它是一種沉淀性的內容，而不是特別實效性的內容。知乎有大量的內容可能是3年前產生的，但是今天你還是會覺得它對你很有幫助。