以五星級創建為導向的供電所管理提升思考

■ 貴州電網有限責任公司遵義供電局 劉修理

供電所管理水平決定電力企業管理的質量，隨著經濟的快速發展，客戶對供電質量和服務水平的要求越來越高，提升供電所的管理水平勢在必行。五星級創建作為供電所管理提升的載體，在國家電網和南方電網全面推行，成為供電所管理水平認定的統一標準。本文從供電所管理的執行者、指導者和評價者多維度對五星級供電所創建的全部過程進行分析，從實戰的角度對五星級供電所創建進行總結思考。

基礎管理突出一個“實”字

基礎管理和指標優秀有著密切關聯，從實際案例分析可以發現，基礎好的供電所指標未必好，但指標好的供電所基礎管理必然不差。

計劃推進、目標管理

編制年度工作推進計劃，對工作進行科學安排，明確檢查、督促和評價的時間節點。編制星級供電所創建的梯隊計劃，在考慮縣局之間平衡的同時，鎖定重點培養目標。開展對落后縣局的幫扶，確保三星級供電所的覆蓋率達到100%。

對供電所的工作計劃組織開展評審，包括供電所的年度工作、培訓工作計劃的編制，保證計劃的質量是支撐五星級供電所有效評價的關鍵。

跟蹤指標、監督過程

按期開展覆蓋全部供電所的評價，發揮評價的相互交流、崗位輔導、質量督察、進度督察和成效評估的作用，推動工作的有序開展。

搭建供電所指標管理的平臺，營銷部內部形成專責管理指標的共享機制，隨時掌握指標的動態，對指標排名靠后的供電所進行重點督促，深入供電所幫助分析問題并提出解決的措施和對策，確保指標的優化。

強基補短、學習借鑒

編制《遵義供電局供電所評價指南》，對供電所的基礎管理進行細化，統一印制規范供電所的班組安全活動記錄、會議記錄。對活動的組織和記錄進行規范，對供電所的會議管理、綜合管理開發專題課件，每年根據供電所的專責變動情況，開展具有針對性的培訓。

以培訓為途徑，從供電所的所長、班組長和專責到骨干人員，每年都安排體系化的培訓。開展不同層次的交流學習，班組長在網區交流學習，所長到廣東、云南等先進的供電所開展交流學習。

抓住關鍵、鑄造團隊

對標南網的五星級評價的標準，最大限度參與了五星級供電所評價的全部過程，總結評價的關鍵因素，對班組文化、創新管理、人才培養和系統應用的關鍵環節采取了對應的措施。

根據自身的實際情況總結供電所班組文化建設的“6個1”的培養提煉方式，有效推動了班組文化建設的快速提升。

根據專家人才培養的需要建立市局層面的“紅電聚能”專家工作室，集中力量推動專利的申報，科技項目的篩選，安排管理創新項目到供電所實施，每年都組織開展一次營銷領域的專家人才的培訓，促進了供電所人才的成長，在供電所崗位上的專家數量逐步增加。

推進市局層面的精益管理項目成果的評比，激發了員工參與的積極性，通過精益管理項目的開展，提高了員工的創新能力，申報專利、參與科技和管理創新項目成果申報的員工越來越多。

參照南網五星級供電所評價提出的系統應用深度的問題，向領導班子提交了專門的整改報告，把營配分離模式下的供電所安全生產管理作為一個管理創新項目來組織實施，組織開展了供電所安全生產專責和低壓運維班長的專題培訓，對班組安全活動、值班記錄和缺陷管理進行了明確，規范了生產系統的應用。

全面提升供電所的專業管理水平要注重人才和團隊的培養，通過人才遴選的方式，從縣局招聘3名同志到市局，全面負責供電所規范化建設工作；建立了以縣局辦公室牽頭的協調資源管理的隊伍，明確縣局辦公室的1名副主任分管星級供電所創建工作，辦公室安排1名具體的專責負責日常督促檢查工作；營銷部安排1人具體對接供電所的指標管理工作；建立了星級供電所標準修編、評價管理的專家隊伍，名次評價前組織專題培訓，學習新的標準和要求；通過培訓、交流和現場評價的方式，培養供電所所長隊伍；通過骨干、專家的培養，利用參與評價的過程培養員工隊伍。

專業協作、重點明確

市局專業部門的協調配合渠道暢通，工作的交流和互動常態化展開，形成了整體推進的機制。黨建、工會、安監、生產和營銷交換年度的重點名單，形成資源共享，凸顯重點的星級供電所培養機制。

管理提升突出一個“準”字

管理提升是標桿管理推行的最終目標，關鍵在問題分析準，整改措施精。

目標鎖定、指標倒逼

指標管理的目標鎖定南網公司下發的五星級標桿供電所評價滿分值，查找存在的差距，以指標優化倒逼制定分階段、分步驟的提升計劃，做到目標目前，措施有效，確保供電所的工作扎實推進。

爭比進位、管理延伸

以我局開展的“百所爭先”活動為載體，以供電所的核心指標為途徑，按季度對指標進行量化排名，實現供電所數字化對標，隨時掌握自己的差距，縣局以排名的結果指導供電所有針對性地開展整改和提升工作。通過“駐所輔導”工作的開展，現場評價工作的督促，實現專業管理的延伸，把營銷管理的要求落實到具體的點上。

標桿引領、整體提升

實現從優化指標為了創建五星級供電所，到創建五星級供電所為了管理提升的過程轉變，依托村電共建實現了客戶服務的可視化、形象性，客戶經理重新從幕后走向前臺，搭建信息共享、文化融合的平臺。開展星級供電所的梯隊創建，推行“一周一所”的檢查輔導模式，采取不同層次的評價輔導和督促指導，通過系統的數據核對、現場實物抽查，建立供電所核心指標整體監督和督促體系，確保工作落地更加有實效。

過程管理突出一個“細”字

過程管理需要做到心中有數，重在措施落到實處，過程管控細到每一個主要的環節。

厘清基礎

要求供電所所長必須清楚自身創建工作優勢和不足，找到自身的突破口和發力點，打造有利于自己的“品牌”項目，走出是否申報星級取決于領導想法，不通過努力單純地想升星，但是自己不知道該怎么干的誤區。

指標管理做到心中有數，要學會通過指標的跟蹤分析查找背后的原因，根據存在的問題制定整改措施，充分體現指標的優化是通過我們努力的結果，而且對措施的實施有明確的管理思路和脈絡。對表現優秀的指標也要非常清楚，例如供電所的線損指標到達2%以下，似乎我們的管理很好，但在會議記錄當中沒有對線損管理的分析，沒有工作的安排，無法體現線損的指標優秀是我們管理的效果，同時與線損關聯的臺區線損異常率表現與線損不一致，可以判定為線損指標管理異常。

現場的情況與采取的措施和辦法能夠說得清楚，工作的計劃和落實緊緊圍繞省公司的重點工作部署，有計劃、有措施、有落實，能夠獲得評價組的好評。

抓住關鍵

主要體現在日常的管理效果上，第一個層次是上墻資料沒有及時進行清理和更換；第二個層次是沒有形成體系、模塊雜亂；第三層次是上墻資料文不對題、出現低級或者文字上的錯誤，沒有體現工作開展的質量，無法反映供電所的工作成效和業績；第四個層次是缺乏供電所應有的要素，從側面反映供電所的負責人對供電所管理投入的精力不夠，現場評價結果顯示供電所工作不扎實和心態浮躁的現象比較普遍。

供電所管理人員（含班組長）對自評的情況認知模糊，對于申報的星級需要達到多少分值不清楚，對評價標準不熟悉，更有甚者對標準的分值、結構，以及評價的指標項數都不清楚，營銷班組不能夠準確回答管理的指標名稱和自查情況。核心指標的管理及查詢，特別是生產部分的指標都沒有全面掌握，匯報數據均是由職能部門提供，評價檢查過度依靠專業部門的力量。

把創建工作孤立于重點工作來看待，沒有把創建工作與重點工作進行有機融合，形式上為星級供電所建設工作讓路，沒有認識到重點工作的最終目標是優化指標，以此為借口造成日常工作未能常態開展；不檢查不重視的問題特別突出，突擊應付檢查的現象仍然存在。沒有按照安排的時間進度完成要求的工作任務，最后是倉促應戰，效果可想而知。

保證質量

主要反映在工作的重要記錄（會議記錄、班組安全活動記錄、值班記錄和工作計劃）記載的內容體現不出我們的工作質量，抽查重要的工作事項沒有形成管理閉環。所務平臺下發的工作任務計劃和實際工作不一致，評價與績效管理都流于表面，基本上都是應付檢查。

現場檢查中發現系統記載過于簡單，沒有按照專業的要求完成，甚至是通過上傳圖片和掃描資料進行支撐，連文字錄入都沒有符合要求，紙質版的記錄用剪刀裁剪粘貼，需要領導按期進行審核的部分有領導的簽名，但內容有明顯的錯誤，影響評價的效果。

沒有主動適應營配分離的管理模式，供電所作為創建的主體，沒有全盤考慮對指標的協調管理，抱怨配電所對星級供電所創建中的安全生產支持度不夠。低壓運維職責劃到供電所之后，沒有及時對安全生產的專責進行落實，造成值班記錄、班組安全活動記錄的缺失。同時隨著4A系統的資產割接造成設備異動管理跟不上，現場與GIS系統、集約化系統的站線變對應更較差造成了配網數據質量合格率、變戶關系一致率和臺區線損異常率的波動較大，客戶平均停電時間普遍上升，生產指標的評價呈現出下降趨勢。

培育特色

要形成對自身的準確定位，可以選定在班組文化的建設、7S管理的推廣使用、精益管理在供電所的項目落地以及目前推進的同期線損管理、客戶經理的網格化管理和供電所低壓電網的維護管理等方面，找到供電所能夠做好的突破口，形成我們的特色。

通過訪談發現，供電所對星級供電所建設、7S管理、精益管理、供電所管理模型等文件精神進行宣貫學習的質量參差不齊，員工對相關基本知識了解掌握不夠，對自己所從事的崗位對應的工作職責、安全生產職責不清楚，對上一年度的重點工作也描述模糊，只能淺顯的表達出自己所參與的業務工作。

創建工作存在硬傷：一是對星級供電所的重視程度不夠，管理人員的配置不能滿足基本要求；二是團隊人員配置的素質當量達不到要求，與星級（標桿）不匹配；三是缺員率超過正常范圍，特別是結構性缺員沒有得到及時的改善，導致星級供電所很難保持原有的成果，升級打造就更難了；四是黨建融合沒有明確的方向，需要盡快形成可以推廣的典型模式。

總結評價存在的問題，提出以下突破的方向：通過班組文化的根植，提升班組的凝聚力，打造積極向上的斗志和士氣，把創建星級供電所作為班組管理提升的目標和追求。

對于對計劃創建五星級的供電所要有相應的管理資源的傾斜，要做好創建工作的計劃和規劃，關鍵是要把工作落到實處，夯實強化4個軟肋：一是指標的日常管理，在調配控服一體化的情況下，需要對創建工作給予調動管理上的傾斜，優化供電所的生產指標；二是注重對供電所的日常專業業務的指導，選定突破的方向，持續做好典型管理案例的過程建設和跟蹤管理，不斷總結糾偏和充實，使之具有沖擊力和說服力；三是實現創新管理成效的突破，注重精益項目從選題、策劃和組織實施的過程管理，積極主動申報精益成果，通過橫向聯手，主動參與創新項目的組織實施，積極主動申報專利，實現加分項目的成功突破；四是編制班組文化建設的推進和計劃實施，按期開展班組文化建設專題活動，充分利用好地域文化元素、民族文化元素、歷史文化元素結合電力行業文化元素，做好班組文化的培育和提煉工作，按照一張名片、一個主題、一個載體和一面班組文化展示墻的要求完成班組文化展示。進一步增加班組文化的內涵和人氣，結合星級創建對職工隊伍建設的要求，培育打造一個具有一定帶動效應的先進榜樣人物，塑造一個典型的管理案例。