煤炭企業采購管理模式對比分析

李 坤 劉曉蓮

（1.山西焦煤機電裝備電子商務有限公司，山西 太原 030000 2.太原重工股份有限公司，山西 太原 030000）

基于我國“多煤、貧油、少氣”的資源稟賦，長期以來煤炭是我國的主體能源和重要的工業原料。隨著煤炭供給側結構性改革的不斷深入，煤炭生產主體逐漸向大型煤炭集團傾斜。向管理要效益，是實現煤炭集團高質量發展的必要手段，而高效穩定的采購管理成為企業管理的新的重心[1]。構建高效的采購管理模式[2]，能夠有效地降低企業運營成本，通過采購的杠桿效應創造企業價值，降低供應鏈總成本，提高經濟運行效益，提升企業整體管理水平。

1 采購管理的發展階段

美國著名的戰略咨詢公司哈克特集團（The Hackett Group）最先提出采購管理的五個發展階段，發展階段模型如圖1。

（1）供料管理階段。供料管理主要特征為圍繞采購訂單，保證物資供應。

（2）價格管理階段。采購時注重價格談判，管理指標是降低采購價格。

（3）總成本管理階段。關注總成本最低，對采購價格、運輸、倉儲、使用、維修、回收等全流程的所有管理成本進行優化管理，已進入供應鏈管理階段。

（4）需求管理階段。通過規范企業管理，理順內部協同關系，進而管理需求，影響需求，做好需求與供應的匹配。

（5）全面增值階段。采購成為公司的核心競爭力，供應商粘合度增加，采購上升到戰略層面，采購指標也增加了很多財務、運營方面的內容。

圖1 采購管理五個發展階段模型

2 五大煤炭企業采購管理模式對比

以國家能源集團、中煤集團、兗礦集團（已與山東能源集團重組）、山西焦煤集團、伊泰集團五家國內知名的大型煤炭集團為例，從采購管理模式、采購管理機構及職能劃分、信息化系統建設等方面進行對比分析和總結。

2.1 國家能源集團

2.1.1 采購管理模式

國家能源集團采購管理工作遵循“統一管理、分級負責”原則，以全面實現“100%集中、100%上網、100%公開”為目標，形成了集團統一領導協調，總部、子分公司、基層企業分級負責，招標、非招標采購授權實施的管控模式。

2.1.2 采購管理機構及職能劃分

執行集中采購管理，采用“管辦分離”方式，物資與采購監管部負責全集團物資與采購工作的指導、監督及物資保障體系建設等“管”的工作；授權工程公司、物資公司負責招標業務、非招標業務的“辦”；采購單位執行統談結果，簽訂合同，結算付款。

2.1.3 采購管理信息化系統

國家能源集團統一建設了一體化集中管控系統，包括IBS、SAP、SRM、MDM 等骨干系統，實施“人財物”集中管控和線上閉環管理，各系統互聯互通，實現了采購管理全流程管控。

2.2 中煤集團

2.2.1 采購管理模式

中煤集團實行“兩級集采、分級負責”的集中采購管控體系。總部主要負責集采目錄內大宗通用物資、重要設備及主要進口配件等物資的集采；所屬企業主要負責具備品類整合、采購量整合及供應商整合等條件的物資的集采。

2.2.2 采購管理機構及職能劃分

中煤集團采購中心是集團公司物資采購歸口管理部門，采用“管辦結合”方式，負責物資采購的“管”和總部集采的“辦”。

2.2.3 采購管理信息化系統

中煤集團建成了全集團統一的采購管理系統，主要包括ERP 系統、采購電子商務系統、主數據管理系統、供應商管理系統、法律事務管理系統、電子招標平臺和采購報表智能分析系統等，實現了采購全流程電子化管控。

2.3 兗礦集團

2.3.1 采購管理模式

兗礦集團執行“兩級集采”管理，大宗物資堅持“兩集中、三統一”管理機制，即集中采購、集中儲備、統一計劃、統一調撥、統一結算。按照集采目錄劃分采購范圍，一級為集團級集采，二級為子公司級集采，三級為區域自采。其中，集團級集采主要為大宗物資的集采，包括鋼材、線纜、通用類物資，采用“統談統簽統付”方式；子公司負責集團級集采目錄以外物資的集中采購，采用“分談分簽分付”的方式。

2.3.2 采購管理機構及職能劃分

兗礦集團物資供應中心負責煤炭板塊物資集采工作，采用“管辦結合”方式。

2.3.3 采購管理信息化系統

兗礦集團建成了集團統一的集中管控信息化平臺，一個平臺18 個系統，主要包括MDM、ERP、SRM、Ariba、財務共享平臺、存量物資管理等系統，實現了從采購需求-計劃單-供應站利庫-采購申請-物供中心二次利庫-采購執行-合同簽訂-供應商送貨-驗收-結算-領用等全流程的貫通。

2.4 山西焦煤集團

2.4.1 采購管理模式

山西焦煤集團實行“部分集采與分散相結合”的采購管理模式，堅持“統一領導、自主采購”原則。部分集中是指總部授權國貿公司負責對鋼材、鋼絲繩、皮帶、電纜、坑木等大宗物資進行集中采購，授權國發公司對進口機電產品、油品實施集中采購；分散是指其余子分公司負責除集采物資之外物資的采購管理，自主采購。

2.4.2 采購管理機構及職能劃分

山西焦煤集團機電部（兼采購中心）是集團公司物資采購歸口管理部門，采用“管辦分離”方式，總部負責物資采購的“管”，授權單位和其余子分公司負責采購管理的“辦”。

2.4.3 采購管理信息化系統

山西焦煤集團建成了物資采購電商平臺（簡稱“焦煤易購”），實現了物資采購的全面上線，具有定向采購、詢價采購、競價采購、網上超市采購四種采購模式，具備電子合同簽訂、云ERP、監管平臺等功能[3]。

2.5 伊泰集團

2.5.1 采購管理模式

伊泰集團采購管理模式為集團統一管控下的分級分類管理，屬于戰略集中采購。總部負責標準化體系建設、采購平臺搭建、體系運行監督、集中采購的組織；采購單位負責授權采購、需求發起、合同履約和采購執行。伊泰集團制定了集采目錄和授權目錄，其中集采目錄由集團總部組織集采，授權目錄由集團授權采購單位采購。

2.5.2 采購管理機構及職能劃分

集團總部由招采中心負責集采管控，采用“管辦結合”方式，中心下設職能組和業務組。職能組為業務組提供業務支持、風險管控，業務組為職能組提供信息反饋、支持決策；業務組負責化工、鐵路、煤炭、農業、工程等專業板塊采購的管理和執行。

2.5.3 采購管理信息化系統

集團有物資采購管理平臺、主數據系統、SAP企業管理系統、職能倉儲系統。集團未建設統一的電子招投標平臺，招標采購全部線下執行。其中物資采購管理平臺包含計劃管理、供應商管理、價格數據庫、合同管理等模塊，主要以詢比價采購為主，以競價采購為輔。集團通過主數據系統統一了物料編碼，利于數據統計。

2.6 小結

五家煤炭企業均在集團層面成立了物資采購管理部門，實施集中采購（除山西焦煤集團采用“部分集采與分散采購結合”以外），建立了采購管理信息化系統，實現了物資采購的平臺化管控。五家煤炭企業采購管理模式對比見表1。

表1 五家煤炭企業采購管理模式對比（截至2020 年9 月）

3 大型企業采購管理轉型建議

3.1 明確采購戰略

采購戰略是企業指導采購工作的長遠規劃。采購戰略應與企業發展戰略保持一致，結合企業內外部環境，進行需求分析、經營策略管理、目標確認、供應市場細分等因素的綜合分析來制定。采購戰略的主要內容包括資源戰略、供應商戰略和采購控制戰略三個方面。

3.2 實施戰略采購

隨著企業發展層次的深入，戰略采購逐漸成為采購管理的發展方向和必然趨勢。戰略采購的實施應把握物料細分及采購策略、供應商管理兩個重點。物料應細分為戰略物料、瓶頸物料、杠桿物料、一般物料；供應商應細分為戰略供應商、優質供應商、合格供應商、資格未定供應商。戰略采購管理實施框架圖如圖2。

圖2 戰略采購管理實施框架圖

3.3 建設一體化采購平臺

數字化轉型是企業商業模式創新和突破的核心力量。企業應建立一體化的電子采購平臺，實現采購業務全流程數字化貫通，破除信息孤島，實現數據的融合，對積累的“數據資產”進行分析與挖掘，為決策提供精準洞察，提高企業運營效率。

3.4 引導供應鏈管理

未來企業的競爭是供應鏈的競爭。供應鏈管理就是通過集成和協同的方法，堅持共贏原則，深入管理供應鏈的所有增值環節，優化和改進供應鏈活動，使得供應鏈總成本最小，最終提高供應鏈的整體競爭優勢。企業采購管理要理順內部需求管理和外部供應商管理，促進資源整合，實現高效協同，引導企業的供應鏈管理，發揮采購在企業中的戰略作用，實現采購管理向價值驅動轉變。

4 結語

通過對比分析國家能源集團、中煤集團、兗礦集團、山西焦煤集團、伊泰集團五大煤炭集團的采購管理模式，提出大型企業采購管理應構建具有企業特色的采購管理體系，明確采購戰略，實施戰略采購，建設一體化采購平臺，引導供應鏈管理，通過采購的杠桿效應創造企業價值，降低供應鏈總成本，提升供應鏈競爭力，為企業采購管理的研究和實踐提供依據。