我國EPC工程總承包模式發展SWOT分析與未來審視

楊鈺婷 張積林 葉麗詩

(福建工程學院 福建福州 350001)

1 EPC 工程總承包模式概要

1.1 工程總承包模式定義

工程總承包模式按不同組合方式可分為以下幾類：DB模式(設計-施工)、EP模式(設計-采購)、PC模式(采購-施工)以及EPC模式(設計-采購-施工)。其中，較為典型的為DB模式和EPC模式，作為典型代表之一的EPC模式又被稱為“交鑰匙”模式(Turnkey),盛行于國外的實踐之中，近幾年我國也加大力度推行其在工程建設領域中的運用，成為較為典型的管理模式[1]。EPC(Engineering Procurement Construction)工程總承包模式，具體是指業主方委托工程總承包企業，對工程建設項目的設計、采購、施工等按照合同條款實行全過程承包的管理模式。在管理過程中，承包商對費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、安全管理、組織協調全面負責，實現整體效益最大化，如表1所示。而對于業主方來說，其只需提出發包人要求，僅與承包商簽訂單一合同，大大減少了組織協調所耗的時間與費用。

工程總承包模式的管理核心是發包人要求與限額設計。具體來說，發包人要求指構成合同文件組成部分的名為發包人要求的文件，包括招標項目的目的、范圍、設計與其他技術標準和要求，以及合同雙方當事人約定對其所作的修改或補充。限額設計是承包方按照投資或造價的限額進行滿足技術要求的設計。發包人要求是限額設計的基礎，限額設計是發包人要求得以實現的保障，兩者相輔相成，相互促進。

表1 傳統建筑模式與工程總承包模式的區別

1.2 我國EPC工程總承包模式發展歷程

基于EPC模式的發展歷程伴隨著有關政策和法律規范性文件的頒布而不斷向前推進，可以將我國EPC工程總承包模式分為3個發展歷程[2]。

1.2.1 引進萌芽階段(1984-2002年)

隨著相關法律與政策的頒布，我國開啟了EPC工程總承包模式的探索之路，學習經典案例，同時實踐于化工行業建設項目中，要求必須從勞動密集型向智力密集型管理公司轉型。1987年《關于批準第一批魯布革工程管理經驗試點企業有關問題的通知》總結了其工程建設中的管理經驗；1997年，我國的《建筑法》明確提出倡導實行工程總承包模式。

1.2.2 推廣發展階段(2003-2013年)

在工程總承包推廣發展階段中，我國主要通過相關法規文件的頒布進一步推廣工程總承包模式的實踐領域，加快其于國際工程項目承包模式以及管理方式接軌。2007年《關于加強鐵路隧道工程安全工作的若干意見》推行鐵路行業實行工程總承包管理模式；2012年版出臺的《中華人民共和國標準設計施工總承包招標文件》，初步規范了我國工程總承包招標行為。

1.2.3 全面提升階段(2014年-至今)

在工程總承包全面提升階段中，我國政府進一步加大工程總承包管理模式的推行力度，加強工程總承包人才隊伍建設，注重專業人才的培養，進一步規范總承包管理。2016年《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》要求工程總承包企業要高度重視工程總承包的項目經理及從事項目控制、設計管理、采購管理、施工管理、合同管理、質量安全管理和風險管理等方面的人才培養。2019年5月住建部和國家發改委又聯合發布了《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》，并要求其從2020年3月1日開始執行，EPC工程總承包模式在我國政策頻出之下呈現出火熱的發展趨勢。

2 我國EPC工總承包模式發展SWOT分析

2.1 優勢分析(S)

2.1.1 有利于實現工程建設的高度組織化

傳統建筑管理模式實行的是碎片化管理，業主實行平行發包，分別與施工、設計、采購、勘察簽訂合同，工程難以高效組織。此模式下，設計、生產、施工相脫節，生產過程連續性差；工程建設技術與管理脫節，技術與管理不能統一，不利于資源整合。而EPC模式下，工程總承包實行設計-采購-施工一體化管理，有利于發揮總承包方的統籌協調能力，使工程設計、采購、施工實現高度融合與無縫銜接，有利于優化組織結構并形成規模經濟，如圖1所示。

圖1 傳統建造模式與EPC總承包模式的五方主體關系區別

2.1.2 有利于實現成本最低化

一是在費用控制方面，EPC模式采用總價包干，對于業主來說，早期的投資成本可以得到保證，在限額設計下，強化總承包方的設計責任，可以將“投資無底洞”消滅于工程發包環節。對工程總承包而言，可以將各參建方目標統一到項目整體目標中，能以整體成本最低為目標。二是在合同方面，EPC模式下的項目采用一次招標，實行整體性發包，可以大幅度降低招標成本。

2.1.3 有利于實現工期最優化

相對與傳統建筑模式下的按圖施工以及施工過程中的大量變更而言，EPC模式采用深化設計、統一管理，只要把關鍵路線控制好，做到深化設計、穿插作業，可以極大提高施工效率，縮短工期，有利于實現工期最優化。此外，工程總承包管理模式通常采用總價合同，對于后期價格變動，承包商得到補償性費用的可能性甚小，工程要求的工期與最終價格的確定性程度更大。

2.1.4 有利于實現整體效益最優化

EPC模式下，工程項目的設計、采購、施工實現一體化管理，有利于提升項目整體效益。對于總承包商而言，工程總承包管理模式是業主方全權委托總承包商進行項目建設與管理，業主干預相對較少，有利于發揮總承包商的主觀能動性，調動其工作積極性，以使項目增值。而對于業主方而言，業主方僅僅與總承包商一方簽訂合同，相對于傳統建筑管理模式的多方合同管理，大大降低了業主方組織協調的工作量，減少了其協調的時間與費用的投入。

2.2 劣勢分析(W)

2.2.1 承包商承擔的風險較大

EPC模式下，項目的質量、效益取決于承包商的經驗以及管理水平。EPC采用總價包干，對于承包商而言，在招標前各種資料以及整個工程的設計圖紙還沒完全整合，會阻礙下一步工作，如果在后續價格有所變動的情況下，也只有少部分工程可以得到費用補償，這給承包商帶來很大壓力。

2.2.2 工程總承包商能力不足，在實踐中EPC模式“換湯不換藥”，難以形成企業核心能力

當前，我國政府大力推行EPC工程總承包管理模式的運用，但在實踐中，真正具備設計與施工深度融合能力的承包商企業甚少，工程總承包商能力不足，尤其是綜合人才極度匱乏，是導致EPC模式在實踐中難以全面開展的根本原因。在實踐中，不少總承包商慣用傳統建筑管理模式，對于EPC工程總承包管理模式的運行只是將設計與施工簡單機械捆綁，不僅沒發揮總承包管理模式的優勢，甚至加大了其運營成本。

2.3 機會分析(O)

2.3.1 政策環境的優化

國家從戰略層面高度重視我國建筑業的轉型升級和創新發展，近幾年我國相繼頒布相關政策與法律條文，加大工程總承包的推行力度，對工程總承包管理進一步規范，同時倡導建筑業朝綠色化、智能化、數字化的趨勢發展，注重提升工程的質量安全、效益和品質，有效拉動內需，培育國民經濟新的增長點。這為EPC工程總承包管理模式的發展提供了政策扶持，并為其進一步發展指明了方向，政策環境進一步優化。

2.3.2 EPC工程總承包市場需求日益旺盛

一是政府推動建筑業轉型升級和持續健康發展迫切需要工程總承包實現設計-采購-施工一體化管理，推動建筑業高質量發展。二是承包商企業提高經濟效益，增強市場競爭力迫切需要突破傳統思維模式，實現跨越式發展戰略。隨著勞動力成本上升，承包商必須加強自主創新能力，培育核心競爭力，實現深化設計、集中采購、統一管理，以降低工程成本，提高工程質量，提升經濟效益，提高企業的市場競爭能力。

根據國家統計局公布的數據，如圖2所示，2015～2019年EPC項目中標數量緩慢增長，增速持續放緩。2019年，全國EPC項目中標數量29 356個，比上年增加了6038個，增速為25.89%，比上年下降了30.01個百分點。EPC的市場需求大，前景比較樂觀，處于加速推進但仍未全面鋪開的階段。

圖2 近五年我國EPC趨勢分析

2.4 威脅分析(T)

2.4.1 法律規范不夠完善

雖然我國近年來為了推進工程總承包的發展，相繼頒布了不少管理辦法和指導意見，這對工程總承包模式的發展具有積極的推動作用，但這些文件普遍存在“提倡性多，強制性少”，缺乏統一規范，甚至一些具體應用措施和我國現有法律之間存在交叉和沖突。此外，雖然目前工程總承包模式“炙手可熱”，但不少企業在實踐中也只是簡單地機械捆綁，缺乏規范的操作。我國法律不夠完善，還需進一步改進。

2.4.2 市場基礎相對薄弱

我國EPC工程總承包管理模式是“自上而下”推行的，很大程度上依靠國家政策推動，但目前我國工程總承包模式相關的法律法規仍不完善，真正具有工程總承包能力的企業相當少，并且在項目交易中存在價格過高的現象。正因為配套不完善、交易成本過高、制度供給不足，EPC模式在市場的認可度不高。

圖3 我國EPC工程總承包模式發展SWOT分析

由以上對我國EPC工程總承包模式發展SWOT分析以及比較分析，如圖3所示，相對于傳統建筑模式，EPC工程總承包模式設計-采購-施工一體化管理，有利于資源整合，具有管理效率高、整體效益大等優勢，有助于促進建筑業轉型升級，但同時，其發展中也存在著諸多問題，如企業規模以及市場整體規模相對較小等。我國EPC工程總承包模式的發展尚處于整體提升階段，遠景較好，但法律規范不夠完善，市場基礎相對薄弱，需要政企雙方共同努力創造良好的環境。

3 EPC工程總承包模式的未來審視

3.1 強化法律支撐，加強監管體系建設，規范市場秩序

當前，EPC的發展尚處于初級階段，相關的法律法規建設尚待完善，現有的EPC項目管理規范及相關文件在法律層級上“提倡性多，強制性少”，甚至一些具體應用措施和我國現有法律之間存在交叉和沖突，企業運行也多是把設計-施工簡單相加、機械操作。當前，推行EPC工程總承包模式的發展，制定高效、統一、規范的法律體系勢在必行。筆者認為，EPC工程總承包模式涉及到各行各業不同的項目，在推行EPC模式發展過程中，應當注重各行業EPC模式運行經驗的總結，尋找EPC模式運行的共性，以制定出更高效、更規范、更統一的法律為支撐，為EPC的發展提供法律依據。同時，應當加強市場監管體系的建設，規范市場秩序，加大違法成本，以提高EPC模式的管理質量、經濟效益以及管理效率。

3.2 培育龍頭企業，以點帶面推動相關產業發展

當前具有EPC管理能力的企業相對較少，給EPC模式的進一步推行造成很大障礙。筆者認為，政府可以從大型企業入手，采取以點帶面，逐步推進，協同發展的路徑，培育一批具有引領性、帶動性、支撐性的工程總承包龍頭企業，引領帶動相關企業的發展，提升工程總承能力，滿足市場需求。具體而言，“點”指在一些重點企業建立一支全新的專業化、協作化、產業化的工程總承包隊伍，在研發設計-構件生產-施工裝配-運營管理等環節實行一體化的企業運營管理模式。“面”則是通過建立這支專業化工程總承包隊伍的探索和實踐，來影響和帶動全集團乃至全行業的發展。

3.3 重視能力建設，加強人才培育，提高市場基礎

當前，EPC工程總承包模式的市場基礎薄弱，社會認可度不高。筆者認為，歸結其原因，是企業總承包項目管理模式不成熟。我國工程總承包的整體人才建設相對落后，既懂設計，又懂采購與施工的復合型人才少之又少。推行工程總承包的發展，關鍵在于加快EPC項目管理復合型人才的培養，提升人才隊伍質量，滿足企業發展需求。重點是培育企業的設計能力、生產能力、施工能力和管理能力，特別是專業化分工協作的組織管理能力。

3.4 加強自主創新能力，提升企業信息化管理水平

在激烈的市場競爭中，EPC工程總承包企業只有突破傳統思維方式，加強自主創新能力，提升企業智能化、信息化、一體化、標準化水平，培育企業核心能力，以使工程項目取得質量更好、進度更快、成本更低的成果。具體而言，首先，EPC項目應當注重深化設計，樹立全過程設計管理理念，以免后期大量的設計變更拖延工期，增加施工成本。其次，EPC項目可以建立供應鏈思維的資源庫，通過信息化系統完善資料信息庫，制定采購規則，梳理采購業務流程，在限額設計的前提下，提升采購創效能力，將設計與采購相融合。最后，加強伙伴關系動態分類管理，適應企業發展戰略需求，實現利益共享，提高管理效率，實現項目設計-采購-施工高度融合，實現項目的增值目標。

4 結語

與傳統的建筑模式相比，EPC工程總承包管理模式設計、采購、施工一體化發展，有利于提高管理效率，但其發展中也存在不少問題，需要政府與企業共同努力創造良好發展環境。對于國家而言，政府應當注重各行業EPC模式運行經驗的總結，尋找EPC模式運行的共性，以制定出更高效、更規范、更統一的法律為支撐，為EPC的發展提供法律依據，積極引導企業創新發展。對于承包商而言，采用EPC工程總承包模式，既是一種機遇，也是一種挑戰。承包商企業應該充分利用國家扶持政策，充分發揮EPC模式的優勢，從而形成企業核心競爭力，降低工程項目成本，以提高產品品質，提高用戶滿意度。