重要判斷：2021年，快消品渠道數字化模式基本定型

2021年上半年，渠道數字化的進程已經比較清晰了。近3年渠道數字化的進程大致如下：

2020年，萬馬奔騰，各自探索；

2021年，模式定型，路線明確；

2022年，橫掃千軍，數字壁壘。

模式初定。這是一句重要判斷。做出這個判斷需要勇氣，但更重要的是走訪大量成功案例和數字化應用超前企業的廣泛交流。

模式初定意味著：渠道數字化開始倒計時。

模式初定

2020年，數字化整體提速6年。但方向明確（數字化），路線不明（沒有主流數字化模式）。所以，企業內部的數字化是“萬馬奔騰”，在眾多方向上探索數字化路徑。

2020年數字化探索的結果是：多數數字化路線在新零售的邊緣方向，變成了直營電商。比如短視頻、直播、IP電商、微商城、種草等，而真正占傳統快消品主流90%以上份額的傳統渠道，數字化卻沒有大的突破，甚至認為在傳統渠道做數字化是“添亂”。

沒有主流渠道的數字化，不是成功的數字化。

另一種觀點認為，數字化就是在線化。于是，有些企業出臺了在線銷售的KPI。結果，搞亂了價格體系，在線用戶偏向低端。

2021年，在不少企業傳統主流渠道數字化探索的基礎上，基本明確了渠道數字化的方向、路線，涌現了眾多優秀案例。更加明確了哪些是傳統渠道數字化的主流，哪些只是涓涓小溪。

我們接觸的很多行業頭部企業基本認同一個方向和路線：傳統主流渠道的數字化是傳統企業數字化的主方向。

2020年，明確了數字化是方向； 2021年，明確了數字化的主流路線。從方向到路線，從抽象到具象。這是巨大的進步。

2022年，數字化將進入策略和操作階段。只要進入策略階段，就會發揮出數字化的威力，并且因此而形成新的競爭壁壘。

2021年，快消品渠道數字化模式基本定型。這個判斷很重要。

盡管行業、企業有差異性，但中國營銷在每個階段有相似性，表現為主流營銷體系。比如深度分銷、立體連接等。

企業的快速發展，一定是比較早地進入了某個階段的主流營銷體系。

所謂模式定型，就是經過探索，找到一個在某個階段相對公認的主流操作模式。

在對眾多數字化優秀案例進行調研，以及與部分頭部快消品龍頭企業老總或老板交流的基礎上，我們提出快消品數字化的基本模式：渠道模塊化，全鏈路連接，全場景觸達，BC一體化運營。

渠道模塊化是一個漫長的過程，但方向、路線已經比較明確。

全鏈路連接，這是深度分銷成果的數字化轉化。深度分銷做得好的企業有優勢。

全場景觸達，這是一項全新的工作。快消品行業龍頭通過深度分銷已經深入“百萬終端”，但數字化要求“億萬在線”，所以，必須有“千萬觸點”完成億萬觸達。

只要用戶在線，那么，營銷策略將成為兩條路線：一是純線上運營C端，符合新零售的邏輯；二是BC一體化運營，即線上C端，線下B端，B端C端結合。BC一體化運營是個全新的領域。

渠道模塊化

數字化環境下，快消品渠道的模塊化、平臺化的臨界點即將到來。

1998年之前，中間商表現為批發商。之后，渠道不斷下沉，經銷商時代到來。

經銷商區別于批發商，有兩個重要特征：一是全渠道職能，二是“行商”。所謂行商，即送貨到店。與批發商的“坐商”相區別。

經銷商的職能很多，但歸納起來大致包括四方面：產品推廣、訂單、倉配、融資（進貨）。其中，產品推廣包含的內容最多。比如客情關系、深度分銷、終端攔截、導購等。

渠道職能的邏輯關系是：推廣→訂單→倉配。

在數字化推進過程中，出現下列新現象：

1.行業龍頭和大商有了自己的訂單系統（F2B2b系統或F2B2b2C系統），實現了訂單平臺化。2014年起，第三方B2B曾經火爆，后來行業龍頭紛紛自建B2B系統（快消品龍頭企業基本上完成了B2B系統），現在又是大商的B2B熱（2020年的熱點之一）。所以，訂單的平臺化是大勢所趨。

需要注意的是，訂單平臺化不僅僅是線下訂單轉移到線上，而是訂單流程可能發生重大變化。比如，過去訂單是按渠道層級一級一級下訂單，現在可能出現跨層級訂單，比如零售店直接向廠家下訂單，美的集團把這種訂單稱為“零擔”，“零擔”更能反應市場多樣化的需求。

2.倉配系統正在推進數字化、平臺化。目前，已經有安得智聯這樣全國數百倉的第三方倉配系統，面向所有廠家提供服務；也有大商自建數字化倉配系統（大商云倉），有些大商通過區域“超級1.5批”云倉模式獲得了快速發展；還有部分行業龍頭在探索物流倉配平臺化模式。

倉配平臺化，有規模優勢（全國性統倉）、集成配送優勢（所有廠家產品一起配送）、直達用戶優勢（從廠家到終端裝卸次數減半）。

同樣需要注意的是，倉配平臺不是僅僅把物流倉配交給第三方，而是倉配流程發生變化。比如物流直達，不經過經銷商，直達終端，甚至像美的集團的安得智聯那樣“送裝一體”。

總之，未來物流倉配第三方化是趨勢。我們預測，倉配第三方化的臨界點即將到來。

3.渠道金融服務。有些季節性品類，資金需求季節性很強，但經銷商融資很困難。隨著交易平臺化和倉配平臺化，渠道的金融服務將隨之而來。

經銷商的四大職能中，有三大職能有可能從經銷商剝離。這讓很多經銷商措手不及。渠道模塊化必然帶來渠道平臺化。

面對渠道模塊化、平臺化的趨勢，經銷商能做的選擇不多。大致有下列幾項：

1.從經銷商轉型運營商。

批發商→經銷商→運營商。這可能是中間商發展的軌跡。訂單平臺化、剝離了倉配，剩下的只能做“用戶運營”了。運營商，就是用戶運營的意思。

用戶運營，前提是做好深度分銷，然后在此基礎上觸達用戶，最后開展BC一體化運營（在線運營是品牌商的強項）。

2.成為大物流倉配平臺的“本地落地商”。

中國市場之大，中心城市可能由大平臺建區域倉，但偏遠區域或非中心城市，可能委托“本地落地商”運營。

只要參與倉配運營，金融服務就成為衍生服務之一。

很多人擔心，快消品渠道模塊化、平臺化，就是去中間化，甚至不排除有些廠家有這樣的想法。但從現實實踐看，目前的F2B2b2C是最佳渠道結構（少數原來就優化的企業例外，如可口可樂）。雖然訂單流程和倉配流程可能會優化，但沒有任何一級是多余的。

全鏈路連接

全鏈路連接，就是全渠道環節全部在線。

目前，快消品傳統渠道包括廠家（F）、經銷商（B）、零售商（b），然后觸達用戶（C）。所以，全鏈路連接稱為F2B2b2C。

全鏈路連接也被稱為“云渠道”，或者傳統渠道的數字孿生，即傳統渠道的數字化孿生兄弟。

有深度分銷墊底的企業，有渠道管控力的企業，完成全鏈路連接不是難事，但經銷商和銷售團隊的短期或明或暗的抵制肯定有，但阻擋不了。所以，全鏈路連接其實就是個決心問題、態度問題，不是技術問題。

經過B2B熱，F2B2b的連接已經不是問題，最后一環b2C在技術上也不是問題。目前，核心問題是決策層對渠道數字化的價值認知問題，即渠道數字化的價值到底是什么？是不是添亂？

目前的渠道數字化系統，在用戶運營方式上深受電商影響，基本上是打價格戰的套路，出臺各類促銷政策。決策層的擔憂是有道理的。

當我們給一些頭部企業老板講述BC一體化運營的邏輯和方法后，他們多數改變了對渠道數字化的觀點。特別是“引導B端，激活C端”的邏輯，將會改變渠道運營體系中廠商面對終端無助的現象。

很長時間以來，全鏈路連接是通過SFA系統。該系統的缺點是數據來源依賴銷售團隊。SFA中的SF（Sales Force）本來就是銷售團隊的意思。可口可樂公司的RTM數字化（深分數字化），既有銷售團隊的數據來源，也有倉配數據來源，數據來源比較可靠。而數據來源的可靠性是數字化的命根子。

在白酒、茶葉等高認知門檻、圈層化銷售的品類，全鏈路連鎖的對象可能還包括KOC。這是“雙線深分”的例子，既有渠道的深分，也有圈層有深分。在《新營銷2.0：立體連接》一書中，我們著重強化了“雙線深分”。雙線深分的鏈路結構是：

廠家（F）→經銷商（B）→零售店（b）→KOC→用戶（C）

圍繞雙線深分，我們還提出了一套架構：

場景體驗→KOC圈層深分→云店

其中，場景體驗解決“強認知”問題，KOC圈層深分解決“強關系傳遞強認知”的問題，云店解決便利推送訂單的問題。

全場景觸達

全場景觸達。這是我們在推進全鏈路連接中發現的一個問題，即怎么觸達億萬用戶。

現在的快消品頭部企業已經通過深度分銷觸達百萬終端。但頭部企業的用戶“入戶率”可能在80%～90%，有的甚至更多。即90%左右的家庭是其用戶。

全鏈路連接，如果沒有億萬用戶觸達，仍然只是一個B2B系統，不是真正的全鏈路連接。因此，全鏈路的最后一環是全場景觸達。

一個平臺怎么觸達億萬用戶？現在能夠觸達億萬用戶的只有四類平臺：一是阿里、京東、拼多多這樣的B2C平臺，美團這樣的O2O平臺；二是騰訊這樣的社交平臺；三是今日頭條這樣的內容平臺；四是社交交易一體化平臺。

凡是交易平臺，只對入駐商戶賦能，不會對品牌商系統賦能；凡是社交和交易一體化平臺，現在傾向給自己的交易賦能；內容平臺現在傾向于“種草”，為交易賦能的能力還沒有顯現。

現在看來，一個系統要想觸達億萬用戶，只有兩條出路：一是短期內利用賦能平臺，如騰訊的優碼與可口可樂的組合，利用騰訊引導用戶的能力，賦能可口可樂終端門店，完成BC一體化的運營；二是品牌商自建系統觸達億萬用戶。

百萬終端→千萬觸點→億萬用戶，這是我們提出來的全場景觸達的邏輯。

全場景觸達，需要找到“超級觸點”。目前所知有三大超級觸點分別是：

1.以物為觸點，如一物一碼。

2.以人為觸點，如店主、店員、導購員、KOC等。

3.以店為觸點，如門店、柜臺、冷柜等。

全場景觸達現在已經成為全鏈路連接的瓶頸。畢竟，B2B的連接是可控的，但C端的觸達不可控。

可以預測，深度分銷引發了“終端攔截”，全場景觸達將會引發“用戶攔截”。

BC一體化運營

BC一體化運營，才顯數字化的威力。

用戶在線，有兩種運營方式：1.在線運營，即純線上運營，與線下無關；2.線上線下結合，即BC一體化運營。

在線運營已經有很成熟的技術。現在有一門技術MarTech（Marketing Technology）專門研究在線運營，包括在線傳播和在線交易。在線運營的基本邏輯是AARRR，即Acquisition（獲取用戶）、Activation（激活用戶）、Retention（留存用戶）、Revenue（獲取收益）、Refer（推薦傳播）。

BC一體化運營是我們在2019年5月提出的一個概念，獲得部分頭部企業的理解和實踐。雖然有人對此概念有疑問，但基本邏輯已經獲得比較一致的認同。

短期內，觸達億萬用戶不現實。如果觸達用戶的比例過低，在線運營很難影響更多的非在線用戶。所以，我們不認同一些人的只有在線運營才是數字化的說法。我們更認同的說法是，數字化是營銷的杠桿。少量用戶的數字化，能夠撬動更廣闊的市場。

快消品中的很多產品，貨值低，即時消費。非要在線下單，反而是浪費用戶的時間。

BC一體化運營，包含兩個主體：一是在線的C端；二是不在線的B端。B端C端結合，就是BC一體化。

只要觸達C端，就能夠引導C端，從而形成增量。請注意，存量是用戶運營非常重要的籌碼。

只要有增量，那么，增量導向哪個B端，就是籌碼。增量激活存量，就是這個邏輯。

傳統渠道一直只有推銷力，靠人際關系等形成推力。終端門店因為擁有存量，就有了與廠商談判的籌碼，結果是廠商要交各類費用。

C端激活B端，渠道就有了拉力。過去，只有品牌是拉力。BC一體化運營產生渠道拉力，與銷售團隊的推銷力結合，就形成了渠道相對平衡的推銷與拉銷。這是從未有過的現象。

渠道產生拉力，這是品牌商夢寐以求的事。

圍繞BC一體化運營，將會產生無數營銷策略體系。正如深度分銷的渠道策略定型后，產生了眾多策略體系一樣。

渠道模塊化，全鏈路連接，全場景觸達，BC一體化運營。渠道數字化模式基本定型。

說這句話是需要勇氣的。

我們說這句話的勇氣有兩點：一是我們有大量的案例調研，這些優秀案例有共同的導向；二是我們把基本模式跟很多企業（包括大量頭部企業）溝通時，獲得他們的認同，并且希望共同快速推進此項策略。

再對數字化基本模式的推進進程說幾句。渠道模塊化、平臺化是一個大趨勢。其中，訂單平臺化可能快一點，倉配平臺化可能慢一點，但不改變大趨勢。

全鏈路連接，頭部企業和大商將會在短期內迅速完成。這將是對中小企業渠道運營能力的一次大考。

全場景觸達，需要較長的時間才能完成。預計未來在用戶攔截上將會出現激烈競爭，遠超過去的終端攔截。因此，頭部企業近期與騰訊合作可能是比較好的選擇。

BC一體化運營，將是渠道運營的基本功。未來的渠道策略，將以BC一體化為基礎。

（劉春雄，鄭州大學管理工程學院）