挑戰：自主創新，別無選擇

技術引進戰略走到了盡頭

“深化供給側結構性改革，充分發揮我國超大規模市場優勢和內需潛力， 構建國內國際雙循環相互促進的新發展格局”，是中國國家戰略的新特色、新階段。

支撐我國國家戰略的一個重要因素是從發達國家引進技術，并以此為基礎提升動能，發展經濟。引進的技術，我們不僅全面吸收而且在應用上發揚光大，由此形成了系統性、整體上和戰略上的能力。在許多方面已經超過了西方，鑄就了企業競爭力和國力，由此引起西方的忌妒和恐慌，我們已經被視為競爭對手，不再被理解為雙贏關系或共贏合作。

因此，發達國家對中國的技術轉讓和轉移，必將全面中斷，無論是引進、兼并或者是合作。

一些人還天真地認為利之所趨，發達國家政府之間不是鐵板一塊，它們的政府和企業間不是鐵板一塊，外國企業之間更不是鐵板一塊。我們不否認例外，但作為一個趨勢，已然全面形成，僅僅寄希望于例外，是解決不了問題的。

過去是以美國為主的發達國家急于“去工業化”，中國企業愿意“撿破爛”，愿意當“國際民工”，今天即便中國企業仍然愿意繼續如此，別人也不干了。

事實上，以中國已經形成的經濟體量、創新突破和在世界經濟格局中的地位，想簡單消除別人的忌憚和防備，是極其不現實的。

而對此有預見的中國企業，卻寥寥無幾。

一些企業，比如華為，預見在高科技領域里競爭，早晚會受到打壓，從市場安排上及早做出了戰略防范，甚至將自己超前的成果束之高閣，虔誠地與美國公司“合作”，讓它們繼續獲取高額壟斷利潤。但即便如此，仍然遭受到美國及其盟友殘酷的打擊。

一些企業，比如福耀玻璃，預見到寒冬將至，及早進行了戰略布局，把工廠建到了美國，一時躲過了貿易戰威脅。即便如此，命運也并未完全掌握在自己手里。

那些完全相信全球市場、國際分工和自由貿易的人士，完全忘記了市場不僅是全球的，也是民族的，產業鏈的合作不僅是多贏的，也是受戰略利益制約的。我們必須認識到，技術創新長期的無限可能與一定時期內的瓶頸制約，是相伴存在的。除非中國接受“卡脖子”，除非中國接受永遠跟在發達國家后面，永遠不挑戰發達國家的優勢領域。或者，中國“自覺地”將經濟總量控制在“美國能夠接受”的水平。

在生產方面，中國已經走在前面，但在研發和創新方面，還差一大截。長期以來，歐美制裁立法的長臂管轄權，源自中國對歐美市場和技術的依賴，也包括外企給中國帶來的就業機會。

換言之，宏觀國際環境已經不復存在，中國之前的技術和產品創新模式，必須走獨立自主自力更生的道路，否則，國內國際兩個循環都會面臨嚴峻形勢——外部遭遇全面打壓，內部遭遇技術瓶頸。除了自主創新，別無選擇。

正在全面展開的第四次產業革命，是中國企業的機會，也是檢驗中國企業戰略前景的試金石。

中美間的激烈競爭看似有蔓延之勢，但也就止于“看似”而已。美國操作的話題，要么是偽命題、假議題，要么是一廂情愿的黃粱夢。雙方對技術和產品自主創新高地的爭奪，對強大品牌塑造的爭奪，才是競爭的真正焦點。

中國龍頭企業面臨的挑戰

銷售型戰術營銷是追趕型營銷，對跨國公司，可以接近，卻無法超越。

實事求是地分析，情況是這樣的：即便是跨國公司已經退出的行業，中國企業在技術和產品創新上，在品牌地位上，也并未超越跨國公司。只是因為中國企業利用極致的性價比，打掉了跨國公司的品牌附加值，使得它們的盈余無法支撐技術和產品創新費用，無法支撐龐大的品牌維護費用。

這些行業更多的是“剛需行業”——任何一個行業，一旦變成剛需，性價比就成為無往而不勝的競爭利器。

與此同時，在那些品牌附加值還能夠支撐跨國公司技術和產品創新費用、品牌維護費用的行業，中國企業仍然處于第二梯隊。

這兩個結論，都表明了一種十分確定的結論：從全球來看，無論是處于行業第二梯隊的中國企業，還是已經位居領先地位的中國企業，都未實現真正的技術和產品創新能力領先，都沒有成為真正的強大品牌。

多年來，我國在科技創新領域有一些重大突破，在應用創新領域發展得也很快，但是在基礎研究領域的確存在著很大問題。目前我國全社會研發投入占GDP的比重還不高，尤其是基礎研究投入只占到研發投入的6%，而發達國家通常是15%到25%。除了部分高科技公司，真正投入重金搞技術和產品創新，并以此為主要驅動力搞品牌建設的公司并不多見。

企業是技術創新的主體。但時至今日，中國企業對技術和產品創新投入的興趣，仍然遠遠低于對渠道、對傳播、對促銷投入的興趣。

中國企業營銷，不再僅僅是銷售人員的事情，也不再僅僅是市場營銷人員的事情。技術和研發人員必須成為中國企業營銷新的主力和動能，傳統營銷人員主導中國企業營銷的時代，已經永遠過去了。

三期疊加是中國企業營銷轉型升級、走向技術和產品創新導向的戰略機會，但三期疊加給中國企業營銷帶來的壓力，似乎被互聯網營銷輕易地“化解”掉了。部分中國企業從互聯網營銷崛起中看到了機會，借助線上營銷也的確讓許多企業起死回生，也的確創造出了若干“互聯網品牌”。問題是，這些互聯網品牌在行業中的地位如何？多少是由實質性技術和產品創新支撐的？它們的國際競爭力如何？回答這些問題比較麻煩，更直觀的方式是看中國經濟的增速。

中國經濟增長趨勢性放緩有其必然性，但這個必然性是由技術和產品創新能力不足決定的。互聯網營銷的崛起并未整體上實質性地觸及這個根本問題。

部分營銷專家將傳統企業的衰退歸因于沒有全力和熱情擁抱互聯網營銷，完全無視導致傳統企業衰退的根源。

許多專家一本正經地討論貿易戰、科技戰對中國企業的影響，殊不知即便沒有貿易戰、科技戰，中國企業也會整體上因技術和產品創新能力不足，面臨“卡脖子”困境。只不過西方政府赤膊上陣，讓跨國公司對中國企業在技術上“卡脖子”表現得更為慘烈而已。事實上，有關知識產權的爭議、摩擦，從來都沒有停止過，只不過面對“狼來了”警告，中國企業已經習以為常，甚至因為對技術和產品創新沒有太當回事，熟視無睹罷了。

對于技術和產品創新來說，不在于你有什么，而在于你做什么。中國的互聯網和電商企業可謂占盡了風頭——高科技公司、新興行業、獨角獸、BAT。正像《人民日報》評論員指出的，它們并未致力于在創新上確立世界領先戰略，而是忙于相互在僵局中廝殺，對更弱勢同業者趕盡殺絕。

它們熱衷于造節，歷史性地將中國市場，將一年四季，打造為促銷狂歡，讓促銷政策用云計算都難以給出正確答案；熱衷于制造焦慮，讓傳統產業感受到了世界末日；熱衷于成為傳統行業的導師，意欲引導傳統產業成為其信眾和韭菜。

中國需要更多的小米，而不是小米在追隨的道路上干掉更多的其他追隨者。小米需要聚焦，通過技術和產品創新建立競爭優勢，而不是繼續在發散的路上狂奔。小米應該始終彌漫著“米香”，而不是做出一鍋“八寶粥”。小米最新的努力是造車，專業思維限制了我們的想象力，真不知道未來的小米如何定義，有沒有辦法定義。

從引進、學習和模仿，向技術和產品自主創新的轉變，是革命性的，也是艱難的。像華為那樣對技術和研發投入，像華為那樣由技術和研發引領企業營銷，最艱難的并非資金投入決策，而是中國企業營銷思想和觀念的徹底轉變。完成這一轉變，甚至需要寄希望于新一代的企業領導人。

中國企業營銷以及所謂的互聯網營銷積累了一些可以繼續堅持的優勢和基本模式，但如果試圖將其演繹成普遍和長期趨勢時，就會陷入夜郎自大的陷阱。

從微觀上、營銷邏輯上看，中國企業營銷與跨國公司營銷并無本質區別。其特殊之處源于中國企業利用中國市場需求的特點，基于和跨國公司實力的差距，采取了不對稱競爭，一切特點皆由此而生。

回歸原點，中國企業軟肋和亟待突破的，仍然是貫穿始終面對的挑戰：技術和產品自主創新，強大品牌塑造。

讓銷售成為多余，應成為新時代中國企業營銷的醒世恒言。

推動中國企業高質量發展的關鍵

新時代中國企業營銷的核心任務是推動中國企業高質量發展。

這并不是說過去的中國企業營銷沒有推動中國企業高質量發展，相反，在銷售型戰術營銷推動下，中國企業對標自身的能力，始終處于相對高質量發展狀態。目前需要做出的轉變是，對標國際領先企業獲取絕對的高質量發展。

關鍵1：如何堅持銷售型戰術營銷，繼續推動1～N的創新能力普遍開花，讓技術應用的財富效應進一步放大。

一方面，絕大多數核心技術的更新換代速度并不像我們認為的那樣快，另一方面高質量發展在很大程度上取決于精益求精的工匠精神。

事實上，無論是技術應用方面的創新能力，或者是精益求精的工匠精神，對多數中國企業來說，仍然是最主要、最大的高質量發展的動力源泉。只不過，不同企業需要根據自身的情況制定不同的路徑和方案罷了。

讓銷售成為多余，是極言技術和產品自主創新，極言強大品牌塑造的威力與重要性。既不是忽視銷售人員的重要性，也不是忽略銷售型戰術營銷的重要性。

關鍵2：市場領先者、市場挑戰者如何實質性建立價值創新能力，即如何展開0～1創新的努力。

西方國家，尤其是美國對中國經濟成就，對中國企業能力的蔑視無非源于在多數行業中國企業缺少原創技術和產品。這正像包括我們在內的許多人，雖然也認為阿里在創新方面取得了很大成績，但仍然認為它據此“搶走”了太多的市場存量。

由于技術領先和創新能力方面的優越感，不用說是在國際市場，即便是在中國市場上，美國人甚至也可能認為以中國企業的技術和產品自主創新貢獻，也不應該占有如此之多的份額。

中國和中國企業應該也必須在0～1的技術和產品自主創新上，在強大品牌塑造上取得足以讓中國經濟實現高質量發展的內循環，才能最終贏得世界的尊重，才能為世界做出更大的貢獻。當全球游客在中國商場也忍不住“買買買”的時候，人類命運共同體打造就會順理成章。

只要有分工就有價值創造，這是經濟學的邏輯；必須有創新才有價值創造，這是營銷學的邏輯。以美國為代表的發達國家，之所以表現得憤憤不平，是因為它們認為缺乏0～1創新能力的中國和中國企業更應該受到盤剝，而不是正當地參與世界財富分配。

關鍵3：中國企業營銷必須整體上走出短兵相接的、地獄式營銷的思維定勢或路徑依賴。

一方面，盡管銷售型戰術營銷也一定程度上重視價值創造，但這種價值創造是被動的，也是有限的。比如，以其現有規模和野心，即便小米的創新也是十分有限的。另一方面，短兵相接的銷售型戰術營銷，并不適合常態化的市場需求，也難以支撐企業的可持續發展。四十余年的中國企業營銷，整體上給人留下的印象是“兵荒馬亂”，企業的生存環境甚至是“地獄式”的。

而且，即便是銷售型戰術營銷，真正決定成敗的也是技術和產品進步的速度和程度。這也已經被中國所有行業龍頭企業的營銷實踐所證明。

跨國公司也已經從相對純粹的品牌塑造回歸品牌產品打造，可以預見，它們在確保技術領先的前提下，也將會實質性地回歸“銷售型戰術營銷”。跨國公司向中國企業營銷靠攏，將會成為一種新的趨勢。

中國企業必須正視這樣一個基本事實：迄今為止，中國企業與跨國公司并未進行正面和全面對決。中國企業做的是不對稱競爭，并且是基于跨國公司的傲慢，主動退讓的前提下，取得了戰略突破。而在那些跨國公司寸土不讓的大眾市場領域，中國企業并未取得真正的領先優勢。

如果對這些活生生的現實，中國企業視而不見，必將付出血的代價。

過去一段時間，主流媒體都在諷刺中國的互聯網巨頭與菜販爭利，而不是向科技創新沖刺，也許它們并沒有認真思考：到底是中國互聯網巨頭不思進取，還是尚未具備這個實力？我們認為，它們并未真正走出傳統企業學習、模仿的路徑，它們只是基于中國市場取得了創新，而這種創新并未整體上推動中國的互聯網產業實現彎道超車。它們的成功，更多地是將傳統企業的銷售型戰術營銷，利用互聯網提供的可能，做到了極致。

多數中國傳統巨頭并未證明自己寶刀未老，多數中國的新興巨頭也看似有些未老先衰。與此同時，那些不斷給人驚喜的電商品牌還需要時間和更大的業績證明自己進入了可持續發展的軌道。

當中國政府緊鑼密鼓為可持續、高質量發展全面布局時，多數中國企業似乎還在應對互聯網挑戰的旋渦里，找不到真正的方向。

（金煥民，鄭州輕工業大學）