袁小林：站在甲板上

文/朱凱麟

如果說那個時代教會了袁小林什么，那就是生命最大的意義在于尋找。他要去的是更大的世界，尋找能讓他感到有意思，感到“固執”，感到可以創造價值的事情。

袁小林總是跑來跑去的。

他喜歡馬拉松，為了跑個步，可以飛到地球上舉辦馬拉松賽的各種地點：約旦佩特拉的沙漠、極地的北極點、秘魯高原的馬丘比丘……即使工作忙到起飛的時候，他也要抽空飛到另一頭，領個號，跑完當天再飛回來。

商業大佬圈子里，有人愛登珠峰，有人喜歡橫渡海峽，有人跑去打太極和真人CS，而這位沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、沃爾沃汽車亞太區總裁兼CEO則是“六星跑者”，意思是集齊2006年以后的全球六大城市的馬拉松賽，可以換取到一塊6寸盤子大小的六星獎牌，當然還有證書以及把自己的名字登上WMM（世界馬拉松大滿貫）的官網。

2020年，他本計劃去非洲跑，結果新冠肺炎疫情暴發……

到處“跑”的袁小林，人生軌跡也足夠豐富。齊齊哈爾、北京、馬尼拉、倫敦、哥德堡、上海，他都“常駐”過。他當過外交官、跨國公司的并購負責人、中國企業的收購代表……身份和職業的每一次轉換，也是時代變化的新浪潮拍在他身上的印記。

袁小林有很國際化的一面，也有很中國的一面，謙遜得讓人甚至感到有點保守。接受采訪時，他一直擔心講述個人故事是不是有必要，“真正有故事的是這個品牌，我的經歷頂多是個參與者和見證人。”這是一個成長在上世紀60年代末的中年人，怕張揚也忌浮夸，“那是一個講究桃李不言下自成蹊的時代”，不像今天，“人們都在努力地發出自己的聲音”。

他甚至是“謹小慎微”的。二十幾年前做外交官的時候，他第一次出國是去芬蘭，抵達的那天沒有工作安排，他希望出去看看，但在那個年代，出國在外一般是需要二人同行的，袁小林在做學生的時候對這個要求就已爛熟于心，于是就想請領導和他一起去。領導很忙，沒有否定他的想法，只是輕描淡寫地說讓他自己去。“一個人在芬蘭的大街上溜達溜達，再自己用雙腳走回來，這種行動帶來的思想上的沖擊，是難以描述的。”

那是他第一次真正意義上的走出去。

13年前，他遇到了李書福，之后成為了收購沃爾沃汽車的一員大將；7年前，袁小林被任命為沃爾沃汽車中國區總裁，又很快升任亞太區總裁。

沃爾沃從一個區域性的北歐品牌，到如今成為一家全球化的公司，回望起航、逆風與加速的歷程，袁小林從來沒有停在隔岸，他一直站在甲板上。

一個夢

2008年夏天，兩個華裔面孔坐在倫敦希爾頓酒店的咖啡廳。

一個是袁小林，當時少數能在英國石油公司（BP）本部就職的中國人，經他的前同事張芃介紹，第一次見到了吉利集團董事長李書福，和他的“一個夢”。

早在2002年，剛剛放下自造車的錘子，拿到汽車生產許可證不久的李書福，就在一次內部會議上對員工們宣布：“我們要收購世界著名品牌沃爾沃。”他將當時吉利和國際車企的差距，比作“赤腳的在追穿鞋的，20年之內肯定追不上”。“那就先收購再說，這是第一步。”之后，他兩赴美國底特律參加車展，并且找機會和福特公司的CFO喝了杯咖啡。

他用掛號信向福特美國總部申請收購沃爾沃。福特時任CFO道恩·雷克萊爾的回復里提到，“沃爾沃一年的銷售額是150億美元。”而直到一年后的2008年，吉利的營業額才大幅上漲到42.89億人民幣。

袁小林成了李書福最需要的合作者之一。從外交學院畢業后，他在外交部工作，駐外數年后，回到北京。此時，世界剛跨過世紀之交，英國跨國石油巨頭BP公司試圖在中國謀求更大的發展，袁小林加入了這家被稱為“并購之母”的公司，剛好踩在了全球經濟一體化的軌道上。

兩個人在倫敦見面的時候，袁小林已經參與了BP在全球各地的20多起并購項目。在那個時期，有這樣的實操經驗的人并不多，袁小林關于企業并購的理解和經驗對李書福來說不可或缺。

聽完收購夢的袁小林當時的第一感覺是，不太靠譜。他問李書福見過福特的人了嗎？李書福說見過，在底特律車展上。

那只能算打了個照面，袁小林覺得，福特這樣的大公司是不大愿意跟小公司進行兼并收購的業務的。

當袁小林明確表達疑慮之后，李書福關注的是“怎么做才可能成功”，袁小林被他的認真打動，提出建議，“這事兒需要立刻組織國際頂級的投行、律所、會計師事務所、公關公司全都參與進來，組成團隊。這會是一個非常嚴肅的信號，這么多人和開支，誰沒事會跟你（福特）這么鬧著玩兒呢。”袁小林開始以顧問的形式加入進來。

也許是機會的垂青。2008年的金融危機讓全球汽車業格局發生巨大的變化，福特旗下的豪華汽車品牌已經賣掉兩家，剩下的只有沃爾沃。更重要的機會是，曾拒絕李書福的CFO道恩·雷克萊爾已經退休，由福特汽車歐洲負責人和沃爾沃董事長劉易斯·布斯出任CFO。劉易斯宣布開始執行“一個福特”戰略，2008年12月1日，福特決定將出售沃爾沃汽車。

吉利在3個月內順利通過了兩輪競標。2009年3月28日，袁小林正式加入吉利收購沃爾沃汽車的團隊，收購進入實質性階段。4天之后，沃爾沃的數據庫正式開放，估值工作開始。

福特作為全球化的大型企業，在處理兼并和收購事項上是非常專業的。作為并購總監，袁小林需要做的是組織好內外部團隊，細化戰略，進行充分的盡職調查，這樣才能在談判過程中做一個平等的談判對手。“這就好像一個千億級別的公司要將自己的一個項目外包給一家小公司去繼續做，想要這個過程平等順利進行是不容易的，是需要條件的。事實上吉利在短短的時間建立起來的這個團隊所展示出來的專業性和能力還是得到了福特的認可和尊重。”

談判過程的艱苦是難以想象的，光是雙方準備的資料和談判記錄，如果有機會放在一起的話，超過幾噸重一點都不奇怪。袁小林由于經常往返于國內和歐洲之間，常常早上醒來時都反應不過來自己身在何處，“說不清我自己base在哪里，懷疑我base在飛機上。”

后來這次收購被看作是一次驚險、大膽的行動。在袁小林加入收購團隊整整一年后的同一天，2010年3月28日，吉利和美國福特汽車公司正式簽約，收購其旗下沃爾沃汽車100%的股權。

等到2010年8月2日正式交割的時候，包括袁小林在內的3個代表每個人拿著人名章，在交易文件上蓋章，蓋了一上午。“那絕對是體力活。”袁小林說，一個大的會議室滿是一摞一摞待簽的文件。

這個被后來很多人稱為“蛇吞象”的經典收購案例，在袁小林的敘述中并沒有讓人感受到多少動人心魄和跌宕起伏，“不過是一群專業的人做了專業的事。”他把自己的位置定義為副組長，介紹他認識李書福的張芃是組長。

唯一可以證明他的壓力與緊張的是，2009年的芝加哥馬拉松曾讓袁小林刻骨銘心。那時收購工作非常忙，每天十幾個小時的緊張工作是常態，跑步訓練變得很奢侈。他頭天趕到芝加哥，第二天就要比賽。結果，比賽的時候，在20多公里處袁小林就跑不動了，在接下來的賽程中他走了很久。芝加哥的賽道很平很直很美，但4小時59分完賽的袁小林只記得很痛。

當天晚上，他骨頭疼得“直想哭”。

隱藏人物

袁小林的并購工作完成了，他又迎來了一次身份的轉變。

沃爾沃大慶工廠S90生產線

并購成功之后，袁小林去了瑞典的第二大城市哥德堡，任沃爾沃汽車集團董事會秘書及董事長辦公室主任。

從吉利到沃爾沃，這次是他一次與以往不同的嘗試。

雖然有多次國外任職的經歷，但不管是外交部還是BP公司，或是參與沃爾沃的并購，他的路徑一直是偏向于國家間、國際企業間的謀和與關聯。在哥德堡就不太一樣，“我的角色其實就是代表董事長。”袁小林說，“包括選取董事會成員，確定管理層和CEO，這些過程我都有比較深度的參與。當時體系正在深度調整中，需要非常多的協調和推動，以確保董事長的治理架構和戰略設想可以有效實施。”當時有瑞典記者形容，袁小林是一個“the Grey Eminence”。

這里的生活也不同。哥德堡的夏季短暫，冬季漫長寒冷而黑暗，瑞典人面對嚴酷的自然環境和生活條件，更加關注與自然的和諧、家庭的陪伴和生活的幸福感，也更重視人的福利。

經歷過長期不眠不休的并購工作后，常常工作到夜里兩三點鐘的袁小林，生活節奏突然變了，那邊的工作生活也分得比較清，很少有加班的時候。袁小林第一次慢下來。

不僅是他，哥德堡也開始努力適應沃爾沃汽車成為中國所有權架構下公司的身份轉變。沃爾沃總部距離哥德堡市中心12公里，處于西北部的Hisingen島，這個地方被當地人喚作沃爾沃城。當時，這座城里，很多員工每天堅持學習中文。甚至，該地區一家米其林三星餐廳的老板打算重點開發幾款適合中國人口味的瑞典菜，還要研究一下中國茶。但如何讓一個北歐品牌和他的中國擁有者之間共洽發展，雙方都需要學習和摸索。

雖然收購成功了，但很難讓每個人都相信這就是一個實至名歸、塵埃落定的結果，因為大家心里面還是會認為它是一個奇跡。“為什么叫奇跡？因為它本來不應該發生，所以才叫奇跡。”袁小林說。

他知道，在并購過程中，在瑞典的沃爾沃汽車工程師工會也希望找一些私人的投資或者其他辦法，把沃爾沃買下來。對于并購，很多人想當然地認為，吉利就是要把沃爾沃的技術拿走，把工廠搬到中國，再把沃爾沃的品牌貼到吉利上。

李書福一直在利用各種機會說明自己的想法，沃爾沃的價值體現在品牌、產品和體系，特別是人，沒有任何理由去破壞這些價值點，因此瑞典哥德堡將繼續作為總部，保持歐洲的產能，進一步充分利用在瑞典的研發中心以及保持現有供應和營銷體系是最理性的選擇。

吉利的方略始終是，“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”，并且在吉利的大框架下“放虎歸山”。李書福把沃爾沃看作猛虎，心疼它在福特被當做一個“下屬部門”來對待，“吉利‘解救’老虎，不是要換個地方圈養，而要真正放虎歸山，讓它找回自我，重新塑造品牌價值，重新奪回市場份額。”李書福說。

更重要的是，李書福和袁小林都清楚，穩定歐美成熟市場才是沃爾沃當務之急。

但現實的問題很快就出現了。

2012年4月，管理層提議關掉瑞典烏德瓦拉的工廠。原因很簡單，這家離哥德堡不遠的工廠，單一車型的產量相對較低。2010年，該工廠全年產量僅為1萬輛。這是一個重大而敏感的決定。任何社會涉及關閉工廠和裁員都不會是輕松的事情，對于由中國人擁有的沃爾沃就更加微妙。

“董事長覺得需要慎重，處理不好會引起不必要的麻煩。”袁小林說。但是董事會其他成員一致認為應當關閉，因為從業務的角度來看，它可以完全被哥德堡的工廠替代。關閉烏德瓦拉的決定就這樣做出了。當時工廠還有約600人，他們被安排就職于沃爾沃在瑞典的各家工廠，一些不愿意更換城市的員工，就會在當地給遣散費。而且，這家工廠生產的C70敞篷車也在當年正式停產。

那年秋天，袁小林陪李書福會見了當時瑞典的財長和勞工部長，對方一上來就說，我非常尊重你李先生，因為你做了該做的決定，并且是以一個負責任的企業公民的方式實施的，沒有被可能的短期輿論影響決策，我們歡迎你這樣的真正的企業家。

中國與世界、中國企業和外國企業之間的無數次交流，培養了袁小林總是能夠讓大家保持冷靜的能力，并最終使一件事用最符合商業邏輯的方式進行。

沉穩從容的袁小林崇尚簡約，這讓他和所生活的哥德堡很快產生了化學反應。慢慢地他發現北歐人不只是簡約，他們總是不斷地思考如何創新，如何和自然和諧共生，他也意識到這正是沃爾沃這個品牌最本質的地方。

袁小林開始沉浸進去，比如通過跑步去認識一個真正的瑞典。他最早開始跑步是2008年，當時在倫敦工作時的一次團建，讓袁小林發現自己是團隊里唯二沒跑過馬拉松的。而且那時他在倫敦的住處，剛好是倫敦馬拉松的25公里處，每年3萬多人跑過家門口。這讓袁小林躍躍欲試。之后，他成了國際馬拉松隊伍里少見的中國面孔，踏進了一種當時還挺時髦的風潮。

可在哥德堡跑步給袁小林的感覺完全不一樣。每年的5月份，哥德堡會有一場半程馬拉松，那是一場極為歡樂的、以體育為名的城市聚會，樂隊、美食、路邊熱情加油的民眾都給了每一個參與者精神和身體上的特別補給，“哥德堡跑半程是獨一無二的經歷，整個城市都參與進來，人和人，人和自然之間都特別和諧。”

越是了解這片土地和這里的人，沃爾沃帶來的靈魂共振就越強烈，這個品牌逐漸“滲入”袁小林，逐漸融合為一體。他變得更“北歐”了。而沃爾沃自收購之后也快速成長，2014年并購完成4年之后，全球銷量同比增長8.9%，其中，中國市場更是實現了32.2%的增幅，這家成立88年的公司，即將跨越50萬輛全球銷量紀錄。

這一年，成功完成“the Grey Em inence”任務的袁小林，也到了再次回家的時候。

慢下來

一開始聽到回中國擔任中國區總裁的任命，袁小林感到壓力很大，他說自己是“一無所長的專家”（expert of nothing）。

于是在沃爾沃汽車位于上海的辦公室就出現了這樣的畫面，一個公司的總裁每天一半的時間在公司里抓人聊天，了解情況。公司員工一開始稱他“袁總”，袁小林還特意寫了一封“叫我小林”的內部信。當然，當時擺在他面前最核心的任務是如何提升中國在沃爾沃體系里的權重。

在歐美站穩腳跟后，如何設計制造適合中國用戶的豪華車成了開拓中國市場的關鍵。但對于豪華車的定義，大家是有分歧的。在中國人看來，這應該是一款車身更長、細節更豪華的車輛，可對于傳統的歐系車而言，因為使用習慣的不同，后座往往不會太寬。想要達到這兩者之間的平衡，需要下力氣相互溝通和理解。

瑞典的“老外”來到了中國，袁小林和他中國的同事們想向他們證明，中國人對豪華車的訴求不一樣。于是為了讓瑞典總部的人更好了解中國人對于豪華的理解，特意安排“老外”們在五星級酒店待上一段時間，讓他們知道中國五星級酒店的空間，不同于歐洲的酒店；還帶著國外設計師去各種目標消費人群出入的場合，告訴他們“這才是我們的用戶”，這才是他們喜歡的豪華。

當時擔任沃爾沃汽車全球市場營銷副總裁的理查德·蒙都諾曾經感慨：“我們甚至連明代的家具都研究了。”

理解中國消費者，這無疑是沃爾沃之前制定的開拓中國市場策略的具體體現之一。提升中國市場占有率對沃爾沃而言至關重要。

2008年的4月，袁小林參加了個人的首馬。

并購10年后，此刻的沃爾沃已經成了這樣一家公司：董事會從清一色的瑞典人變成了來自全球的面孔，制造和商業版圖橫跨以中國為核心的亞太區，以美國為核心的美洲區和歐洲、中東及非洲區這三大市場。中國不僅是沃爾沃全球最大的單一市場，沃爾沃汽車集團的轎車業務也完全由亞太區領導，足見中國在整個沃爾沃體系內的分量。

這個分量，從數字去看可能更加直觀。沃爾沃在中國地區的銷量從2010年收購至今增長了5倍，年均復合增長率將近20%。尤其在汽車市場整體遇阻的2019年和跌宕起伏的2020年，依然保持了穩定的增長節奏。作為亞太區總裁的袁小林談到銷量反復強調的是“要平衡好快和慢之間的關系”。

“大部分的快都要用慢來換，最快的事情也許就是慢慢來，真正的發展依靠的是一個穩定的節奏和體系。”如今，沃爾沃在中國有三個汽車制造基地、一個發動機廠、一個亞太總部、一個研發中心和一個設計中心，員工超過8000人，“這些在10年前幾乎都是一片空白，這個過程必須是慢工出細活的，這些‘慢’才確保了‘快’的結果。”

瑞典文化里面有個詞，叫lagom，意思是“恰如其分、剛剛好、合適而不過度”，袁小林現在潛移默化地習慣了它，從工作與生活的方方面面都實踐著這種“合適而不過度”的生活方式。他扎扎實實地去完成80%的既定動作，讓已經證明是有效的動作變得更加高效，然后在理性和邏輯的基礎上，追求20%有意思的事情，這是他始終對今天的角色保持熱情的前提。

一步步走到現在，袁小林說，他喜歡確定性，但是也會擁抱不確定性。他對于創新非常渴望，但并不愛講故事，尤其對當下的商業故事保持警惕。“創新和講故事是兩回事，把力氣用到該用的地方，世界不是圍繞著聚光燈在旋轉的。今天這個時代有意思的人太多了，或許需要多一些沒那么有意思的人。”

這個謹慎而又不失開拓、很國際又很中國的商業人物，和沃爾沃一起創造的“奇跡”仍然在繼續。